绩效考核制度流程图.docx

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绩效考核制度流程图

公司员工绩效考核方法

1.总那么

1.1目的

以此作为奖惩、晋升、培训、辞退和调整岗位的依据。

1.2原那么

——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有一致性。

——考核要客观地反映员工的实际情况。

——对于同一岗位的员工使用一样的考核标准。

——员工应知道自己的详细考核结果。

2.考核工作的实施

2.1考核对象

考核权限，具体为：

被考核者

考核者

调整者

一般员工

中层管理人员

高层管理人员

中层管理人员

高层管理人员

总经理

高层管理人员

总经理

以下人员不参加考核：

〔1〕试用期未满者；

〔2〕考核期间出勤天数小于缺勤天数；

〔3〕因特殊情况不能参加考核或无法进展考核。

2.2考核组织与管理

〔1〕考核管理委员会由总经理与公司认为有必要参加的人员组成。

〔2〕职责：

负责公司主管级以上人员的考核与沟通。

审阅公司主管级以上人员的考核结果。

对员工考核申诉的最终处理权。

提出公司考核制度修改建议。

总经理有权对考核结果进展最后调整。

〔1〕人力资源与行政部是考核工作具体组织执行机构。

〔2〕职责：

各部门考核工作进展培训与指导。

对各部门考核过程进展监视与检查。

汇总统计考核评分结果。

协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。

对各部门考核工作情况进展通报。

建立考核档案。

对考核制度提出修改建议。

〔1〕各部门经理、主管是部门考核工作的具体组织执行者。

〔2〕职责：

负责本部门考核工作的整体组织与监视管理。

协调处理本部门员工关于考核工作的申诉。

负责对本部门考核工作中不规行为进展纠正和处分。

负责帮助本部门员工制定月度和季度工作计划和考核标准。

负责所属员工的考核评分。

负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改良计划。

2.3考核周期

2.4考核流程

绩效考核分制定绩效计划阶段、计划跟进与指导阶段、员工自评阶段、绩效评定阶段、绩效面谈阶段、结果汇总阶段和绩效复谈阶段等七个阶段。

上述阶段互相关联，无法独立。

因此做好每一阶段的工作都至关重要。

具体《绩效考核操作流程图》见附件一。

〔1〕初稿制定：

每月度3日前，员工应参照本岗位《岗位说明书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本月度《工作计划/考核表》〔附件二〕。

〔2〕计划确认：

每月度3日前，直接上级对员工提交的计划初稿进展审定，并在进展月度绩效面谈时，与员工共同讨论《工作计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工签名后交到人力资源与行政部绩效专员，作为本月度的工作指导和考核依据。

〔1〕直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的主要业绩表现（长处与缺乏），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本月度计划执行情况进展正式的回忆和沟通，帮助员工分析，解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

〔2〕在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《工作计划/考核表》，与时提交给直接上级，并将调整情况向人力资源与行政部绩效专员备案。

重大调整是指以下情况：

权重大于20％的工作任务取消或新增。

现有任务权重变化（增减）超过20％。

〔3〕直接上级应与时掌握计划执行情况。

在发生重大计划调整时，应与员工一起与时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改良建议。

〔4〕对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的“观察/指导工作记录〞。

记录容包含：

重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反应等。

每月度完毕时，员工应对照《岗位说明书》和《工作计划/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进展自我评价，填写《绩效考核表》〔附表三〕、《绩效沟通记录表》〔附表四〕的相关容，与下一季度的《工作计划/考核表》一同提交给直接上级。

〔1〕评定：

直接上级评价。

直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《工作计划/考核表》的要求，参考员工自评意见，对员工的工作业绩和工作表现进展评价，必要时请主管领导参加。

〔2〕调整：

汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定。

各部门主管领导对考核结果有建议和调整权。

如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进展协商。

〔1〕在月度完毕后，直接上级应与员工进展绩效面谈，肯定成绩，指出缺乏，提出改良意见和建议，帮助员工制定改良措施并确认本月度考核评分和下季度《工作计划/考核表》。

〔2〕进展绩效面谈前，应准备以下材抖：

员工《岗位说明书》、本月度的《绩效考核表》。

员工拟订的下月度《工作计划/考核表》。

直接上级认为必要的其他材料。

〔3〕绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。

〔4〕绩效面谈完毕时，双方应签字确认。

存在分歧时，应在《绩效沟通记录表》上注明分歧点。

〔5〕绩效面谈结果应与时汇总到部门经理/主管领导处。

〔1〕对绩效考核中被评为D、E的员工，部门应安排员工的主管领导进展复谈。

〔2〕复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料：

经绩效面谈确认后的被考核人的《工作计划/考核表》、《绩效考核表》；

考核人出具的书面说明等资料。

〔3〕复谈过程中，应在《绩效沟通记录表》中记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认。

〔4〕复谈后，部门应与时将复谈记录整理存档。

〔1〕绩效面谈后，部门主管、经理须重新审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果后，将考核结果提交人力资源与行政部；对考核等级为A的员工应进展成绩说明。

具体排序原那么见本方案《绩效考核结果的应用》。

〔2〕人力资源与行政部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反应给各部门。

2.5考核容

主要考核关键业绩指标KPI。

〔1〕依据明确：

KPI确定的依据是目标流程、岗位职责、工作目标与工作计划以与规章制度等。

〔2〕指标量化：

KPI描述应尽量做到“定量化、数据化〞的要求。

〔1〕本职工作质量：

常规工作合格率、“客户〞满意率、责任行为到位率。

〔2〕本职工作数量：

单位时间完成的工作总量〔有效负荷、超额或提前〕。

〔3〕本职责任事故：

一般性责任事故出现频率。

〔4〕额外工作任务：

上级领导临时交办的有关任务。

由各部门提出，经人力资源与行政部与各部门与员工本人沟通后确定。

2.6考核结果与应用

〔1〕自评得分占考核得分的30%，上级评分占考核得分的70%，两得分相加作为此次考评的总分

〔2〕主管级以上高层人员前三个季度的考核平均值占年度考核成绩的40%，全年考核占年度考核成绩的60%。

〔1〕绩效考核的结果划分为五个等级，用A、B、C、D、E表示。

〔2〕考核等级〔A、B、C、D、E〕定义如下表：

等级

定义

参考分值

说明

参考比例

A

优秀

100~90

实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉与的各个方面都取得非常突出的成绩。

5%~10%

B

良好

90~80

实际绩效完全到达或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉与的主要方面取得比拟突出的成绩。

10%~15%

C

合格

80~70

实际绩效根本到达预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。

50%

D

需改良

70~60

实际绩效局部未到达预期计划/目标或岗位职责/分工要求，需要进一步改良才能到达要求

10%~15%

E

差

60~0

在很多方面存在失误或存在缺乏，不能符合公司要求

5%〔不作硬性规定〕

注明：

1〕各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界限，可酌情在此线上下调整。

2〕考绩评为E等或A等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。

A、考核成绩不能评为A等

1.曾受过惩戒处分者；

2.迟到、早退达3次以上者；

3.请假、病假超过3天以上者〔特殊情况除外〕；

4.考核成绩不能评为B等以上者

5.旷工一天或以上

B、在考核期间受过记过处分；

1.迟到、早退达3次以上者；

2.请假、病假超过5天以上者；

3.新进人员第一次考核成绩不得高于B等。

4.考核成绩的核定权限

C、第C、D等与一般员工由各部门主管、经理核定，之后由人力资源与行政部报呈总经理核定。

D、第A、B等人员与中层管理人员由总经理核定

E、第E等人员由部门主管提报相关数据，处理结果由绩效小组核定，报总经理批准。

〔3〕各部门在考核等级分布上应符合上表的分布要求。

〔4〕人数较少的部门，可以合并为一个大考核单位，由各部门主管、经理协商使考评结果符合排序原那么，必要时征求总经理意见。

〔5〕对于考核结果不符合上表分布要求，可视为不合格，人力资源与行政部有权要求调整。

〔1〕考核结果与绩效奖金的对应关系如下：

考核档次

A

B

C

D

E

绩效奖金系数

1.4

1.2

1

0.8

0

（2〕考核成绩与薪资待遇的挂钩

1.度综合考核成绩为“A〞等以上者，下一年将获得本等级20%的工资增长；

2.年度综合考核成绩为“B〞者，下一年将获得本等级10%的工资增长；

3.年度综合考核成绩为“C〞者，下一年薪资待遇不变；

4.年度综合考核成绩为“D〞者，下一年将给予本等级10%工资减少；

5.年度综合考核成绩为“E〞者，相关部门与人力资源与行政部将视情况给予降级、警告或辞退等处理。

〔3〕、考核结果的应用是并行的。

即考核结果对薪资、奖金、晋升、降级和培训的影响，可以是同时的，影响全部；也可以是不同时的，只影响其中一项或几项。

2.7考核申诉与其处理

员工如果对绩效管理工作有重大疑义，可以在拿到工资或接到正式通知的5天之，向部门主管、经理或人力资源与行政部提出申诉，部门经理或人力资源与行政部对申诉的处理程序如下：

2.8附那么

附件一：

《绩效考核操作流程图》

附件二：

《工作计划/考核表》

附件三：

《绩效考核表》

附件四：

《绩效沟通记录表》

绩效考核操作流程图

流程

说明

1.在搭建好绩效改良考核平台后,就可以开场进展绩效改良考核

2.每个月度的前3个工作日，员工提交月度度工作计划，并经上级确认

3.员工在达成绩效的过程中，主管随时为员工提供相关辅导

4.员工每月度度的前3个工作日提交上个月度度个人自评，对工作完成情况进展汇总和自我评价

5.主管根据收集到的情况对员工进展考核，并进展最终评定，并根据员工的绩效达成情况进展分析和诊断，要求在第5个工作日完成

6.主管与员工就考核情况进展沟通，双方签署意见，要求在第5个工作日完成

7.员工如对考核成绩不满，可向上级主管与人力资源与行政部投诉，要求在考核沟通后的2个工作日提出，相关人员接到投诉后，须在2个工作日处理并反应

8.员工和主管共同商讨提出改良计划

9.上级主管对考核结果进展审核，并对考核情况进展抽查，检查考核的合理性与规性，要求在第8个工作日完成

10.人力资源与行政部对考核结果进展审核，审核考核是否符合公司的考核制度与流程，并对考核的政策性进展把关，然后汇总，在第10个工作日提交全部考核报表

11.考核结果与下一个月度的绩效工资挂钩，并为奖金分配、培训、调配等提供依据

工作计划/考核表

口月度计划期间：

年月度

被考核人：

工号：

部门：

职位：

主考人〔直接上级〕：

一、工作计划容：

工作项目

计划达成情况

配分

备注

KRA

工作任务或工作目标

KPI

权重

标准

采取措施

所需资源

完成时间

A