第二届中国人力资源管理大会实录.docx
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第二届中国人力资源管理大会实录
第二届《中国人力资源管理大会》HR大师演讲实录
人力资源界的大师、大腕现场演讲实录
会议地点:
全国人大会议中心
会议费用:
2800元/人
2007第二届中国人力资源管理峰会
会议地点:
全国人大会议中心
主持人:
尊敬的各位朋友,大家早上好!
昨天我们欣赏了美妙的歌声和诗朗诵,今天我们又进入紧张的充电。
我在这里首先代表我们组委会感谢我们专程从上海赶过来的两位张教授,他们非常辛苦,昨天晚上将近11点才到,一直到凌晨都没有休息。
一个是德尊望重的张文贤的教授,还有上海师大的人力资源研究所的所长张培德教授。
我们把上海两位有代表性的专家请过来,对他们表示感谢。
我说的是王忠明博士因为有公务在苏州赶不回来,所以我代替他部分的讲解一些。
王忠明博士长期担任政府的官员,曾经在国家计委担任办公厅副主任,到培训司的司长,现任的职务国资委研究中心主任,他是非常敬业的学者型的官员。
他在宏观经济和人力资源方面都有很多领先性的研究。
几年以前他出了一本书叫《人的爆利》,当时反响比较大。
所以一般有这样的论坛都会邀请他来演讲,今天因为时间的关系,就非常遗憾了。
我们邀请的都是人力资源界的大师、大腕、明星们,大家非常繁忙,能够到现场是非常不容易的。
王忠明博士要讲的题目是:
做人要做这样的人。
他的主要意思是说一种做事恰当的人,一种是甄于完善的人。
他认为如果老板身边有这样得利的助手,企业一定会兴旺发达。
我觉得他要表达的是执行力的问题,就像昨天陈玮先生所说的,要再造一千个柳传志和张瑞敏,我非常同意这个观点。
同时我补充要再造一个亿的优秀的管理者,是我的想法。
因为只有领导者,没有管理者也是不行的。
首先我们大家非常熟悉的一些论断,一个人要成功,他的智力占20%,情商占80%,大家不一定都同意这个看法,但是它有很深刻的内涵。
所谓的情商指的是情绪控制的能力,用通俗的话就是会说话,会办事的人,这是中国科学院的老院长归纳的,我认为非常通俗易懂。
在我们实际生活和工作当中经常碰到这样的事情,如果一个人善于沟通,善于协调衔接,办事就非常顺畅。
比如有人去办事,人家说你有什么事,有的就会说你有什么事需要帮忙吗?
感觉是不一样的。
所以情商表现在方方面面。
如果你在一个场合下说话非常生硬,不好接受,这个事就很难办成。
如果你非常有魅力、和蔼,这个事就办得很顺畅。
所以管理就是沟通。
这两类人就是善于沟通,有高度的敬业精神,而且又有专业素养,再加上有很好的情商去理解。
比如我们的赛拉大奖,我们的组委会在沟通当中就发生了很多很多的问题,比如说企业的管理者和领导者思想非常敏锐,认为这个事情对他们非常好,首先树立了个人的品牌和企业的品牌,而且这种品牌的宣传是无价的。
我们从首届开始起,CCTV和新浪全程图文直播,还有若干家的媒体宣传报告,这个价值是无法估量的。
比如在中央电视台放几秒钟的广告,这个钱可能是有的是上千万的,有的是多少个亿的广告费用,但那个是你自己宣传自己,跟第三方的评论所得到的结果是不一样的。
有的企业的领导者非常敏锐,他们会认识到这个问题,非常踊跃的参与。
有一些就非常冷漠,觉得跟自己没有关系。
当然他们人力资源管理做的好我们才去联系,他们认为跟企业没有关联,就不认为这个跟企业品牌的传播是联合在一起的。
这是管理者执行力的问题。
有些企业的管理者执行力非常强。
比如说总裁定下来以后,他会很快的领悟,有节奏把任务完成,这个非常完美。
有的企业,董事长、总裁非常积极,安排布置了,下面还是互相推诿、扯皮等等。
所以优秀的管理者、执行者是非常重要的。
在这里我们有很多课程,包括有领导力的培训,执行力的培训,甚至我个人很想做一个专题的讲座,我们怎么去做一个有魅力的人、让人喜欢的人,其实这就是说的情商的问题,以及他执行力的问题。
总之我觉得王忠明博士要讲的这个题目是有他的深意,我替他的介绍就到这儿了。
我们邀请的嘉宾都非常忙碌,都是百忙之中来参加我们的演讲,像林博士,张教授,他们科研任务是非常繁重的。
今天这个时间,因为有一些变化,这个变化希望大家能够谅解,这个变化就是我们少了一个演讲者,我们的四位演讲者,就能够比较充分的放开一下,昨天安排的太密集了,所以对演讲者和点评者的时间比较苛刻。
今天我觉得应该可以让演讲者和点评嘉宾更多展示他们的内容,因为他们造诣都是非常深的。
每个人可以在30分钟左右的时间来做演讲。
我们点评的专家和支持的专家可以在10到15分钟点评。
另外我们每个代表在嘉宾演讲结束以后,可以进行互动提问,因为这个机会很难得,就是可以零距离的接触,这是一个时间和调度上的安排。
还有一个安排,我们的几个获奖单位对大会非常支持,派出了他们的代表。
由我们点评专家的助理来介绍点评专家,再由点评专家来介绍演讲者,这样比较全面。
今天协助我们工作的,有中海运的,还有普天研究院的几位非常漂亮的小姐。
主持人:
下面有请来自复旦大学管理学院的张文贤教授,为我们演讲嘉宾国务院发展研究中心林泽炎先生点评,大家欢迎!
张文贤:
各位,让我做这个点评,其实预先也没有看到林泽炎博士的讲演稿,所以跟大家一起分享他的演讲。
刚才我看了林泽炎博士很多大量的调查,最后讲到其中有一些典型特征,企业领袖的典型特征。
我的总体评价是富有激情的,这个可以概括林泽炎博士的报告。
他在国务院发展研究中心,这是我们国家最高的智囊团,他站在相当的高度,而且他是从事这样一个深入的研究,所以他具有这样的深度,是高度与深度的完美结合。
我也概括了一下,林博士的主题,关键词是这么几个:
1:
竞争优势。
贯穿了整个主题报告,就是如何增强我们企业的各个组织的竞争优势。
2:
制度创新。
特别讲到制度和人性的问题,引用奥地利经济学家哈耶克的一句话:
其实制度都是对人的假设,就是把人假设成为好人还是坏人,把人假设成好人,这个制度是坏制度。
这个话听起来好象不太舒服,但是是事实。
就是我们往往把人想象成好人,这样设计出的制度不见得是激励人的制度,这种关系非常微妙。
一方面我们强调人性化的管理,但还要强调制度,要用制度管理,没有一个完善的制度,靠人治,我们吃的苦太多了,所以我们要用制度,这是现代人力资源管理的趋势。
3:
结合人力资源。
这是一个大难题,不是那么容易的事,这是一门高深的学问。
这就是说人力资源管理从人事管理发展到今天的一个趋势。
我们传统的人事管理就是琢磨人和事怎么配合。
所以我们有些企业人力资源管理随着大趋势的发展,就是把原来的人事科换了个牌子,就变成了人力资源部,这其实没有根本解决问题。
处在一个转型时期,我们需要特别注意。
现在人力资源和传统意义上的人事管理已经大不一样了。
传统的人事管理现在还是在讲如何招聘、如何选、用如何选拔、如何做绩效考核,没有新意。
人力资源最重要的是人才开发,人力资源开发其实是需要多角度的,就是要结合人力资源。
我最近让我的博士做力学系统,有一个博士专门研究动力,人要有动力,要激活人,发挥他的潜力,如何发挥潜力是一个非常重要的学问。
同时作为一个企业领导者,还要有魅力,要有足够的魅力影响人家,而且同时还需要在群体中间如何相互配合,相互协作,还有一个协力的问题。
一个人取得成就,要有精力,同时我们在座的各位,都感觉我们的企业飞速发展,都感到一种压力,需要有压力管理。
所以我给总结了有八个到十个力,我希望我们推出人力资源的力学系统。
讲到制度和人的问题,其实我们生活当中碰到诸如此类的问题很多,是一个博弈和悖论。
比如说不久以前媒体公布的重庆拆迁户碰到的钉子户,我想在座的都知道这个信息,都知道这个是很难很难的问题,房地产开发商采取的措施就是把他孤立起来,后来发现不行,事情越闹越大,最后还是用人性的方法解决了。
制度和人性其实是需要妥善的解决,这不仅仅是一门科学,还是一门艺术。
我们处在这样的大转变时期,需要对人加深研究和学习,对人的研究是一门非常重要的学问。
刚才林博士讲到,不仅要对人,而且对他的思想也要管理,他还举了一些例子。
中国80后这种人群群体的性格特征,这是一个很有意思的话题,中国的80后有很多特征,80后作为一个特殊的人群,很值得我们花工夫,包括新起的作家,他们很有特点。
昨天我参加了上海一家公司的董事会开会,董事长讲,他的姑娘在美国,12岁到美国去了,现在读高二,回来以后,他们就聊起怎么教育孩子,父母亲跟姑娘讲,你在国外也可以谈朋友、找对象,但是一定要掌握分寸,不要单独在一起。
这个话讲了以后,姑娘不能理解,说他们就是老土,老得掉渣。
我们60年代和50年代的人跟他们绝对不一样。
对这些人同样是人力资源管理中间新的课题,面对这样的问题,你怎么招聘、选用,标准上都会有很大的变化。
如果还是按照传统的思路,可能到处碰壁,这样的人力资源管理,不能真正实现效果。
刚才林博士从宏观上讲到效率和就业导向,或者两者兼顾,这确实是一堆矛盾。
因为我们长期实施低工资多就业这样的政策,后来解决了很多人的就业问题。
效率提高了以后,很多人下岗,转岗,这个矛盾很突出。
这个问题怎么解决呢?
我也关注到国家人事部讲,毕业就是失业这句话是不对的,但是报纸也有120万大学生找不到工作的报道。
这就需要我们做人力资源的,不仅从理论上,还要从实践上加以解决和突破,不然我们的理论研究就不能转化为生产力,推进整个社会前进。
所以我总体上讲,林博士给我们带来了大量的信息,考察了20多个国家,后来在剑桥大学学习,有好多先进的管理理念,都给我们传播了。
我们非常感谢他在这么短的时间讲了这么多内容,给我们以启发,再次谢谢!
主持人:
谢谢张文贤教授的精彩深刻演讲,我们在座的各位大家上午好!
我是来自中国普天中央研究院人力资源部的钱程,我们在座各位可能是萍水相逢,但是我还是祝愿大家前程似锦。
接下来演讲的嘉宾是华夏基石管理咨询集团董事长兼总裁彭剑锋先生,他演讲的题目是中国企业人力资源开发与管理的十大问题,掌声有请!
周小红:
请张教授来做一个介绍。
张培德:
各位同志们早上好,非常高兴有机会这个地方聆听各位专家,特别是有很多教授做的报告和演讲,彭剑锋教授我2000年在北京人民大会堂认识的,当时给我留下了非常深刻的印象。
2003年上海举行了第一届现代人力开发和E时代的高峰论坛,我们特别邀请了彭剑锋教授到我们大学里面做了非常精彩的演讲,当时做演讲的人有20几位,我特别把彭剑锋教授放在最后一位作演讲,那个时候会场上面人很多,因为大家知道只要彭教授一讲,互动就非常激烈。
我特别介绍一下彭剑锋教授,著名管理学家与咨询专家,中国人民大学劳动人事学院教授,博士生导师,我国管理咨询领域开拓性学者之一,既是学院派的,又是企业派的,他是一个两栖教授。
长期从事企业管理和文化方面的研究,在中国企业享有很高的声望,先后被聘为华为公司、TCL集团六和集团等企业的高级管理顾问,曾领导专家团队为数十家著名企业提供管理咨询。
当前的企业越是发展问题越多,马克思的女儿曾经问过马克思,为什么你懂得东西越多,反而感觉问题越多了?
马克思画了两个圆圈,一个小圆圈,一个是大圆圈,小圆圈代表我过去知道的知识,圆圈外面代表我不知道的东西,知道的东西多了,圆圈变大了,外面也大了,代表我无知面更大,知道得越多,外面也越大。
我们彭剑锋教授给我们归纳了企业十大方面的问题,下面我们请彭剑锋做精彩的演讲,让我们以热烈的掌声欢迎!
彭剑锋:
谢谢张教授!
确实像张教授所讲的市场越发展,企业越成长和发展,所面临的问题越多。
我们说企业管理问题是一盘永远下不完棋。
作为企业来讲,管理本身是实践,尤其是人力资源管理,其实我们现在理论研究远远是落后于实践。
实践过程中给我们提出了很多新的课题,要求我们做人力资源管理理论研究,去探索去研究,提出解决问题的思路和方法。
实际上来讲,其实你越往实践深入,越深入体验,发现你知识越不够,发现我们做学术研究的越无知。
因为我是做咨询的,也是从事人力资源教学的,所以主要提出一些问题。
这些问题是我们做咨询过程当中,所感受到中国企业所面临人力资源管理最基本的问题。
这些基本的问题,在这里我提出了十个方面的问题,因为今天只有半小时的时间,不可能把所有问题剖析得非常透彻,所以在这里主要是把问题提出来,然后针对这些问题的基本思路做一些解释。
第一个问题,就是创新企业家和职业经理人的矛盾。
这个为什么越来越突出?
这跟企业成长发展历史有关系。
中国企业大家知道,市场化过程大概30年的时间,很多创新企业家开始从他年龄、企业的规模、个人的经历,就开始逐步退出日常的经营管理层。
中国企业开始进入了一个职业经理人时代。
在这么一个转型时期,也就是说创新企业要把接力棒交给职业经理人的时候,实际上就是创新企业家和职业经理人是什么样的关系,他们的矛盾有六个方面。
1:
核心价值观很难达成共识。
职业经理人的行为方式和创新企业家的行为方式是有差异的,很难共识。
2:
创新企业家和职业经理人的诚信关系。
职业经理人能不能对货币资本作出郑重的评估,在中国来讲企业家与职业经理人信任关系很难得到确认。
3:
追求短期业绩,缺乏长期企业的思维。
绩效上来讲追求短期业绩。
4:
创新企业家强烈的不安全感。
5:
约束机制,职业经理人激励和退出机制如何建立。
6:
职业经理人匮乏的问题。
这些问题来讲,应该说是我们现在经理人员队伍建设所面临的问题。
要解决这些问题,我想目前来讲主要是在几个方面:
第一,是中国人力资源开发,开发瓶颈在什么呢?
我认为是企业高层领导团队人力资源开发问题,主要体现在两方面,一方面是企业家本身能不能够伴随着企业的成长而成长,你的愿景、目标这种变革。
另一方面职业经理人领导力的提升,这是我们所谓的一个障碍。
企业家过去还是沉浸在创新时期的思维,过去成功的模式。
当他面临新的竞争环境时候,尤其是他退到董事长,做董事长。
如何从过去一个业务高手,真正转化成为一个企业家。
这个过程来讲对于企业家应该是一个很大的挑战,就是企业家自身能力的提升,自我超越。
第二,职业经理人如何做领导者,就是企业家把日常的经营决策权交给职业经理人的时候,他如何做领导者。
我们做咨询,主要是专门针对职业经理人团队,如何选拔、如何鉴定,如何培养开发一级队伍,这个是我们现在做的比较多的。
另外就是建立高层领导力的行为风格分析与评价,职业经理人的选拔为绩效评估体系的再设计,领导人才继任计划。
中国企业走到今天都必须要做这些。
比如说我们给联想做的就是企业文化,柳传志就想把企业文化传承下去,企业文化的传承主要是高层领导力的建设,真正实现企业的文化传递。
华为选拔干部主要是看绩效和品德,最近华为又提出了潜力。
从过去的二维结构,走到了今天的三维结构。
我认为人力资源开发瓶颈就是企业家的自我超越。
这是愿景目标的创新,行为方式的创新,对职业经理人是领导力的提升。
这是我们所面临的第一个问题。
我们更多关注战略性的问题,作为选拔领导者最关键的要素。
第二个问题,核心人才关键人才的频繁流动,尤其是集体跳槽。
这对企业的损害确实是很大的,第一个人才带动了知识和客户,第二个,企业要支付人才流失的成本,第三个,对组织队伍的忠诚感产生巨大的冲击。
当然我们说核心人才的流动与集体跳槽这是一个必然的趋势。
知识性员工也好,核心人才也好,本身也可以带来核心价值。
在中国来讲高端的管理人才、技术人才是严重短缺的。
短缺的话就有了更多的选择权,有了更多的选择权,就不可能在一个企业终身服务,很多人才待不住。
如何解决核心人才的频繁流动和集体跳槽的问题,我们主要是从七个方面:
第一个,依据企业战略制订合理的人才晋升渠道。
这就包括核心人才怎么来进行分类,怎么来进行盘点。
盘点来讲不是指学历,还有心态。
同时对核心人才做人力资源开发和解决方案的设计。
这是我们现在在做的。
第二个,强化企业的知识管理系统。
现在我们留人不只是留身,还要留智、留心。
我们不再简单的约束人的行为了,作为一个企业如何建立知识管理系统,如何使得个人公司化,现在中国企业所面临最大的问题,就是所有的客户支持,技术支持,都是在个人脑子里。
作为一个企业真正建立知识管理系统,每个人的知识都留在企业,即使这个人走了,智力资源留下来了,换一个人照样干。
所有的人都在一个公共支持平台上进行研讨,进行各种制度的设计。
所以我把他所有的知识都留在企业里,企业有知识管理体系,不仅有文档,更重要是知识产生的流程,要把企业内部各种优秀的做法进行提炼。
中国企业比较关注如何从外部获取知识,恰恰忽视了内部经验的支持。
就是通过知识管理系统的建立,真正使我们对知识型员工,不但管他的行为,还有管他的制度。
我们运用信息化的手段进行。
第三个,强化企业的劳动管理约束。
企业要重视合同签订和履行的问题,目前中国来讲,应该说我们不太关注企业的知识产权的技术保护体系。
其实这个是知识管理很重要的组成部分。
第四个,建立核心制度体系,防止团队流动。
我们要制定跳槽的成本策略,一个企业要制定核心人才跳槽的成本策略,就是要增加他流动的成本,要提高人才流动,本身的流动成本,流动的心理成本,经济成本的增加,抑制其流动。
其实人才走的时候都是一时冲动,如果他有这个想法,你要敏锐的感知他。
第五个,我们要强调工会的作用。
现在工会要保护弱势群体,其实劳动者权益的真正保护,来自于雇主协会的作用。
目前在中国来讲,没有真正意义上的雇主协会,工会是官本位。
这样一种条件下劳资双方博弈没有力量的均衡。
第六个,建立核心人才的预警系统。
要敏锐感知人才的信息,要构建危机意识,危机处理方案。
这些来讲都是我们在具体操作层面上主要做的几个方面。
第三个问题,集团化人力资源管控及整合。
我们最近大量帮企业做集团管控体系,现在呈几何化的数量增长。
之所以现在这部分的需求非常大,主要是因为中国企业走到今天来讲,都在进行集团化的管理。
现在关键是集团与下属公司矛盾非常激烈。
比如说,我们最近在一个国有企业,同样的处级,一个是管1200人的总经理,一个是管3000人的总经理,能力不一样,但是他们的薪酬是一样的,这肯定不合理。
我们在一些企业要求下属公司,第一要求总部给你提供什么样的支持服务。
第二个,我们研究一个企业的价值创造活动,是哪些。
我们在一个企业研究,有13个价值创造活动,你在哪个活动中可以提供你的价值。
你对公司的整个价值链,重要的价值创造活动,你作为人力资源部,对这13价值创造活动能够作出什么样的贡献。
这是从价值创造的角度来看问题。
价值创造的方式,是我们要求总部一条一条列出。
要求下面的公司要求总部给你提供什么样的支持。
我们要根据集团的产业发展战略,各个企业不同的发展阶段,对企业以分子公司对公司总体的贡献度不一样,我采用不同的人力资源管理模式。
集团人力资源的定位,与下属公司人力资源的定位,这就涉及到人力定位。
首先取决于企业集团定位,你针对不同的管理模式企业并购,来选择人力资源究竟采用什么样的模式,人力资源管理模式,是依存与组织的管理机构,以及总部的价值定位。
所以要求我们制订两个东西,一个是专门业务责任手册,就是企业的活动,人力资源活动分成战略性事务,事务性事务,信息性事务,你作为总部应该管理哪些,你作为下属企业应该管理哪些。
在任职资格上,有的是战略性事项,有的是事务性事项,你作为总部应该管哪些,作为成员企业应该管什么,这个要建立我们的责任手册,过去我们做的分权手册,现在最主要是企业要建立业务责任体系。
我们提出来人力资源管理,要创造价值,必须要建立责任体系,相应的就提出总部的人力资源要具备什么样的素质模型,什么样的能力。
集团总部的人力资源整合机制与平台的建设,这就包括人才内部流动,企业市场化平台的建立,这是我们集团层面上提出的一些基本的思路。
由于时间关系,我就简单跟大家说一下。
人才与文化整合过程中,人力资源部门现在成为一个局外人,人力资源部门成了救火队,我们如何摆脱这个角色,主动参与重组。
解决思路,我们主要从六个方面。
第一个,从基于企业未来战略模式作为企业重要要素开展。
没有人才,作为你的并购很重要的要素。
企业的资产一定要把人力资源作为资产来并购。
第二个,要制定前瞻性的人才并购计划。
第三个,整合战略业务模式,对整合完的团队也要调查,要留住人才。
第四个,建立整合心理辅导中心。
第五个,制订整合后的裁员计划。
人才退出应该是人力资源管理部最重要的职能。
第六个,要把文化管理和人力资源结合,重塑企业文化,这是所有员工通过文化的整合,抱拳打天下。
第五个问题,目前中国企业随着改革的进一步深入,现在劳资纠纷冲突越演越烈,尤其是06年,应该说企业劳资问题很多都浮出水面。
当然冲突的根源在于,劳动者基本权益得不到保障,再就是劳动合同纠纷的问题。
现在中国开始出现集体罢工,怠工,集体跳槽。
员工的忠诚度、满意度,很多企业在降低。
我们过去研究劳资关系的老师主要是研究劳动保障的问题,现在就是如何处理劳资关系。
这些问题怎么解决呢,我建议中国建立雇主协会,在中国来讲,劳动者个体是弱势,老板是强势,但老板从群体来讲是弱势,个体强势,群体弱势,因为群体之间没有国家、没有协会。
所以从形式上来讲,劳动者作为个体来讲,是弱势,但是在群体来讲,老百姓是强势,老板是弱势。
中国各阶层对收益认知是很大的问题,如何确定人力资本和货币资本合理的预期,使劳动者能够准确的预测,我付出的劳动可以获得多少工资。
我们社会不满意增加,背后是因为收益引起的不公平,以及缺乏一个合理的预期。
再就是相关的人法律意识淡薄,处理劳资纠纷的法律短缺。
未来来讲,劳资关系处理专家,应该成为我们企业人力资源非常短缺的人才队伍。
这点来讲,就是我们要强化工会组织的作用。
另外一个就是林博士讲的,深化体制改革,同时要建立相关利益的分享机制,对社会各界预期进行有效的管理。
企业真正确定以人为本的价值观念。
下一步来讲,我们过去人才流出有几个环节,招聘、录用、考核薪酬、人才开发,我们现在缺乏专门的企业,没有专门的劳资关系处理部。
我认为下一步,要进行劳资关系开发,还要定期对企业进行员工满意度调查。
这些都是企业关心的问题。
最近我们调查过程中发现,中国企业所面临的问题,就是职场压力,这尤其体现在中层管理者,员工的心理健康问题,成为人力资源管理越来越突出的问题。
员工心理健康问题来自两方面,第一个职场压力,第二个是职场倦怠引起的。
企业家人生价值出现迷茫。
我最近到很多的企业去,很多人说我不说干了,不想做大,做大了家庭不幸福,身体状况越来越差,做大了没好处。
再一个企业家人生价值出现迷茫,我这辈子到底为了什么。
传统文化在中国企业管理制度的地位和作用越来越高,但是现在很多人过度迷恋传统文化。
所以企业里很多都改成传统文化,所有的行为都用《论语》来管理。
企业家进入这种误区,我觉得也是有问题的。
传统文化有它的价值,但是它更多来自于农业文明,而我们现在所面临的是全球一体化,知识文明时代。
所以我们继承传统文化,不仅是中国的传统文化,还有来自全球优秀文化的吸收问题。
现在完全把传统文化庸俗化,把企业管理文化化庸俗化,我认为也有问题。
我不赞成现在小孩都用论语教育,可能有些传统文化,对我们4、50岁的人,回归到一个平和的心态,但是真正的年轻人,我认为还是要激发他们的创新精神,激发他们的冲动,激发他们的竞争意识。
现在中级管理员工缺乏工作热情,个人发展停滞,不知进取,这是我们企业所面临的很大的问题。
这就是所有企业面临的问题。
现在我们推行了职业压力管理方案,比如说我们要建立科学评估压力状态,要导入压力管理培训,帮员工改变不合理的思维方式、工作方式。
我们说这种行为方式、思维方式,你去帮他确定了一个正确的生活方式、思维方式,可以帮助他缓解很大压力。
企业内部要帮助你的员工正确认识自我,认识自己的能力,认识自己的期望。
另外我们现在在企业推行员工健康生活计划。
比如说杜邦把健康工作理念扩展到企业人力资源
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