A 薪酬设计培训讲义学员版.docx
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A薪酬设计培训讲义学员版
薪酬设计培训讲义CATHY醇
2010.4.15
课程目标:
理解影响薪酬的主要方面,能解释薪酬的变化原因
掌握薪酬一般的规律和设计原理
通过课堂教学,使学员清楚薪酬基本概念
薪酬内部公平性:
薪酬设计的前提:
职位评估一般方法
薪酬的外部竞争性:
薪酬与外部的关系
薪酬支付的理念:
能力
薪酬支付理念:
绩效
薪酬设计考虑的企业因素
一个完整薪酬体系见证成果
个完整薪酬体系见证成果
1、薪酬的概念、功能、原则
2、薪酬内部公平性-职位价值评估
3、薪酬的外部竞争性
4、薪酬与能力
5、薪酬与绩效
6、薪酬与战略、薪酬与文化、薪酬与管理方式
7、薪酬设计技术
薪酬设计技术
报酬
通常情况下,我们将一位员工因为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称为报酬(Reword。
这种报酬的概念就是所谓的360°报酬。
Rd这种报酬的概念就是所谓的360°报酬
外在报酬内在报酬
经济
性报
酬
非经
济性
报酬
讨论:
你为何而工作?
什么是报酬?
讨论你为何而工作?
什么是报酬?
薪酬的概念及构成
薪酬的概念及构成:
所谓薪酬,就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
工作的收益
全部薪酬形式其它报酬形式
间接:
福利与服务直接:
现金赞扬与地位
雇佣安全挑战性
学习的机会
的工
作
劳动保
休息时服务及基本工奖金
短期红
护
间津贴资
利
长期激励
薪酬的主要形式
长期和短期
1.基本薪酬
基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
2.可变薪酬
2可变薪酬
可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分,有时也被称作浮动薪酬或奖金可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起种直接的联系而这种奖金。
可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系,而这种业绩既可以是员工个人的业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。
团队甚整个公司的业绩
通常情况下,我们可以把可变薪酬划分为短期和长期两种。
短期可变薪酬或短期奖金都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的。
而长期可变薪酬或
薪酬的主要形式
1.间接薪酬:
员工福利与服务
1间接薪酬员工福利与服务
员工福利与服务之所以被称为间接薪酬,是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同,即福利与服务不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。
间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假、员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。
一般情况下,间接费用是由雇主支付的,但是有时也要求员工承担其中的般情况下,间接费用是由雇主支付的,但是有时也要求员工承担其中的一部分。
讨论
福利与服务的
价值有什么?
薪酬的功能
价值观方向、工作方向、能力发展方向、
责任方向行为标准在市场机制作用下给付的薪酬激励功能
如何激励员工责任方向、行为标准
方向
在市场机制作用下,给付的薪酬不得偏离人才市场价值太大;
薪酬要体现激励功能,总的趋势是要实现团队企业目标
增加薪酬给付;
企业要发展,必须以最小的投入获得最大的回报
效率功能适当的投入获得更大的产出其他功能实现对员工的保健留置等功能
薪酬量接近与人们心理上的固定需要的生活成本时,保健功能体现。
当企业为长期发展需要留置员工当企业为长期发展,需要留置员工,或为了竞争的需要而留置员工时,薪酬的留置功能变体现出来
薪酬的原则
一致差别
内部公平与外部公平
•要奖励恰当的人员坚决提倡和反对
•企业认为的行为标准公平
对内对人对事激励
提倡什么•为恰当的事情奖酬•以恰当的方式奖励•绩效方向和表达方式
•需要的和发展的能力对外方式水平
反对什么
平衡
短长
•要奖励适当的水平
•企业文化与工作文化
短期-长期短期与长期的平衡
•短期绩效与长期绩效•奖励有尺度,标准要一致•组织的需要和组织的价值•奖酬的时间和兑现方式内部薪酬外部市场的水平•短期薪酬与长期薪酬•目前能力与未来能力•内部薪酬、外部市场的水平相协调
•目前职责与未来职责
薪酬设计中的基本技术:
三三制薪酬设计技术总览
薪酬设计中的基本技术三三制薪酬设计技术总览
三大价值导向三大基础工程三大设计技术
个人岗位贡献成本薪酬价值结构等级晋升价值价值价值分析调查评估设计设计设计
三大价值导向
个人价值或称“固有价值”即雇员个人本身所具有的价值不易随着外部环境而发个人价值或称“固有价值”,即雇员个人本身所具有的价值,不易随着外部环境而发生太大的变化,它主要包括:
每一个人进入企业都有固有的价值,不会因为到学历
地点
某个企业而改变
。
个人价值
新加波
程师
专业
能力工程师职称
工龄日本工中国工程师
程师
岗位价值或称“使用价值”即把具有定量的固有价值的雇员安排在某特定的岗位价值:
或称“使用价值”,即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上,而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。
当价值大岗价值价值大使价值9当个人价值小于岗位价值时,企业就只能是放低对他的要求。
1、当个人价值大于岗位价值,即固有价值大于使用价值时⊙人才浪费,或英才变成庸才
⊙增加人力成本若不增加由必然人才流失所以我们在招人的时候,你有没有必要招那么好的人。
这个人不行宁可空缺,还是说先用。
这是
⊙增加人力成本,若不增加由必然人才流失2当个人价值岗位价值即固有价值一种价值观的问题,不存在谁对谁错。
9
2、当个人价值小于岗位价值,即固有价值小于使用价值时⊙无法全面履行职责
如果找不到人,事情也还是要人做!
没有人力资源经理,老总也要兼着。
⊙勉强履行职责但质量或绩效不高9所以岗位价值要尽量和个人价
值产生匹配。
谁高或者谁低,都
会造成成本浪费或多余。
贡献价值或称“市场价值”即雇员在某特定岗位上为企业创造的价值这个价贡献价值:
或称“市场价值”,即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值,这个价值是否值得企业主发生购买行为。
价值雇的将作某岗并产出价值对雇
个人价值是雇员固有的,只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时,企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。
1当雇员的贡献价值企业的报酬时
1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时,
⊙经营才能赢利,才会想办法留住该雇员贡献价值主要是指一
个员工在一个岗位上
2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时,甚至出现负价值时⊙经营就无法赢利企业只能终止与该雇员的合作关系所做出来的业绩。
做出来的业绩和公司对这个岗位的期望进行
⊙经营就无法赢利,企业只能终止与该雇员的合作关系这个岗位的期进行
比较。
这个期望你可
以进行量化。
三大价值在逻辑上具有定的内在关系在薪酬设计中应该要做全面的考虑方能体三大价值在逻辑上具有一定的内在关系,在薪酬设计中应该要做全面的考虑,方能体现公平
雇员岗位业绩
作用于产生出
个人本身的知识、技能态度素岗位的职责
、特征和企
岗位的职责
、特征和企
、态度、素质等因素业的绩效期
望
业的绩效期
望
固有价值使用价值市场价值
三大价值导向运用练习
一般个人价
值占“10%”
价值项目张李学历
工龄
岗位工资
绩效工资
总额
1、薪酬的概念、功能
2、薪酬内部公平性-职位价值评估
3、薪酬的外部竞争性
4、薪酬与能力
薪酬与能力
5、薪酬与绩效
6、薪酬与战略、薪酬与文化、薪酬与管理方式
6薪酬与战略薪酬与文化薪酬与管理方式
7、薪酬设计技术
案例
职位评估的基本方法和工具要素计点法IPE20介绍
职位评估的基本方法和工具:
要素计点法IPE2.0介绍
IPE系统最早是欧洲学者为了适应欧洲一体化进程而设计的一种标准,目的是为了IPE系统最早是欧洲学者为了适应欧洲体化进程而设计的种标准目的是为了适应欧洲各国各类型企业的需要,因此是一种通用性非常强的标准;
开发设计和推广后成为国IPE系统经全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询开发设计和推广后,成为国际最流行的两个通用岗位评估系统之一;
IPE系统从岗位评价方法的类型上来说,属于要素计点法,这种类型也属于使用最IPE系统从岗位评价方法的类型上来说属于要素计点法这种类型也属于使用最广泛和最准确的一种方法;
美世咨询的国际职位评估(ISPES体系是个集点打分制的职位分析方法,具有美世咨询的国际职位评估(ISPES体系是一个集点打分制的职位分析方法具有先进、易用、易懂,易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点,但实践中对要素的理解比较困难;
本次岗位评价采用的是IPE系统的一个版本:
IPE2.0,该职位评估法将岗位价值按照个层次个评估要素个维度行评
照3个层次、7个评估要素、16个维度进行评分。
职位评估的基本方法和工具要素计点法IPE20介绍
沟通
职位评估的基本方法和工具:
要素计点法IPE2.0介绍
组织影响:
•组织规模•能力
•频率
第一个层次:
职责
大小,包括组织影
响管个素
•影响力管理
•内外部
任职资格
响、管理两个因素
第二个层次:
职责
范围包括职责范
•下属种类•下属人数责范•教育背景
•工作经验
范围,包括职责范
围和沟通两个因素
第三个层次工作
职责范围•工作多样性问题解决
•操作性
第三个层次:
工作
复杂性,包括任职
资格问题解决
•工作独立性•业务知识
•创造力
环境条件
•
资格、问题解决、
环境条件
20环境
•风险
岗位评价要素三:
职责范围
职位评估的基本方法和工具:
(IPE2.0介绍
程度12345678910
组织首脑
组织首脑程度
多样性
独立性相同或重复工作
多数同类工作
一些同
类工一个职能领域内的不不同职能的工作
领导一个职能部门/业领导2个或多个职能部门/业,领导销售、制造或研发部等其中一组织首脑,领导销售、制造或研发部等其中至组织首脑,全面领导销售、制造或研作
同工作
务单位
务单位
个部门的主要工作
少2个部门的主要工作
发部的主要工作
1职责清晰明确(持久受控510203*********80902
职责位于有限的框架(步步受控1020304050607080901003
职责遵循常规的方法和实践(按检查点受控
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4职责遵循一般性的指导(完成后受控
30405060708090100110120
5
职责追随战略目标(战略性受控40506070809010011012013021
6职责追随组织目标(由公司的执行总裁控制50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
职责追随董事会目标,由董事会控制
60708090100110120130140150
数据处理形成岗位排序图、岗位等级分布图(续
PositionClassPositionClassPositionClassTotalpointrange
TotalpointrangeTotalpointrange总点数范围
职位级别
26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-11508422
351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-
425
55
801-825
71
1201-1225
87
1、薪酬的概念、功能
、薪酬内部公平性职位价值评估
2、薪酬内部公平性-职位价值评估
3、薪酬的外部竞争性
4、薪酬与能力
5、薪酬与绩效
6、薪酬与战略、薪酬与文化、薪酬与管理方式
7、薪酬设计技术
薪酬调查
薪酬调查表的设计
调查职务报告工龄学历月薪水平年薪最近所在单位
对象对象总额
固定浮动福利总额行业性质人数销售
额所在地
薪酬调查注意——同工不同酬海大的生产经理有不同
新产品研发新新产品研发、新产品技术的引进、技术改造和技术
生产工艺技术管理、产品技
术管理
项目管理X公司:
技术工作我X公司:
解决日常的公司技术作我全部包了
技术工作就可以了
看似同工,其实不“同工”。
看似同工,其实不同工。
1、薪酬的概念、功能
、薪酬内部公平性职位价值评估
2、薪酬内部公平性-职位价值评估
3、薪酬的外部竞争性
4、薪酬与能力
5、薪酬与绩效
6、薪酬与战略、薪酬与文化、薪酬与管理方式
7、薪酬设计技术
有人才有可能能力等级-能力模型案例——之一以素质模型为中心
1234
计划能力能合理安排本职工作,遇
到问题能及时反馈。
能合理制定某一领域内(如客
户服务、客户开拓的工作计
划
能合理制定某几个领域内(
如客户服务、客户开拓的
工作计划,并能分配资源和
能全面制定各方面计划,预测
准确,并能督促计划的执行与
结果反馈
进行时间安排
决策能力做决策时需要借助他人的
力量通过协调解决能够对下属提出的建议和意见
做出准确的决策并能向上级
能够对下属提出的建议和意在及其复杂的情况下,能够及
时做出决策并保证准确可
力量,通过协调解决做出准确的决策,并能向上级
提出决策的建议见进行决策或为上级提供决
策建议,并能对影响决策的
因素进行系统分析,帮助决
时做出决策,并保证准确、可
行。
策。
沟通能力能对简单的事项进行交流能够与他人进行较清晰的思想
交流,书面沟通文法规范、抓
住重点让别人易于理解沟通技巧较高,具有较强的
说服力和影响力,书面沟通
能够清晰地组织和表达自己的
思想,创造性地发现和利用有
效的沟通手段
住重点,让别人易于理解时有较强的感染力效的沟通手段。
主动性几乎未作任何努力找出问
题和机遇,并就这些问题有发挥主动性的迹象,可能会
避开或错过
大多数情况下表现积极,并
显示出一些关键行为;资源
在复杂的情况下也表现积极,
显示许多关键行为:
遇到困难
和机遇采取相应的行动做各种工作,遇到困难坚持
不懈,找出需要做的事;不
用别人要求,就主动采取行
动能及时弄清楚必须做什么,采取行动直接克服;当一项计划的效果和条件不甚明确时,复杂设计计划的所有步骤
动。
杂设计计划的所有步骤。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
能力要求和级别转化的分数
案例
业务经理(要求级别客户服务中心主任(要求级别计划能力(10%23
决策能力(10%23
沟通能力(20%23
主动性(10%34
领导能力(10%22
创新能力(10%23
团队精神(10%23
服务意识(20%33
要求分数合计7075
能力导向的工资设计方法之评价的等级对应不同的工资带
能力导向的工资设计方法之一:
评价的等级对应不同的工资带
工
资
额S3
案例:
任职
S3S2
能
力
资格与能力
对应关系
S2
S1
S1
工资等级1011
有人才有可能能力等级-之二以任职资格为核心
能力标准案例——知识
A公司售后服务类员工任职能力标准(示例
一、专业知识要求任职能力:
知识、经验、技能、行为表现等能力
、专业知识要求
级别知识要求
1了解本企业文化工作流程工作要求遵守纪律及各项规章制度;
1级1.了解本企业文化、工作流程、工作要求,遵守纪律及各项规章制度;
2.电信基础知识;具备初级深度的电信网络基础知识;
3.熟悉公司一种主要产品的单盘位置、安装规范、安装方法以及接口和内外部光纤、电
缆连接关系等;
阅读电信类外技术资料文件
4.可阅读电信类外语技术资料文件。
2级1.电信基础知识;掌握中等深度的电信网络知识;
2了解公司主要产品勘测规范熟悉勘测内容能正确填写勘测报告;
2.了解公司主要产品勘测规范,熟悉勘测内容,能正确填写勘测报告;
3.熟悉公司两种主要产品的基本配置原则、设备尺寸、重量、功耗计算、安装环境要求
、安装方法、设备各类接口和内外部光纤连接关系等;
4.了解公司一种主要产品的基本原理、常见或典型的组网应用及系统成套配置知识;
5.熟悉公司现有版本的网管软件、使用方法;
6.了解公司一种主要产品的工程测试方法,及相关的国际标准;
7.了解常规外围非本公司产品(MDF、DDF、ODF、电源、蓄电池、环境监控系统的基本
原理和知识基本配置原则安装环境要求及这些产品与本公司产品相接的各类接口原理和知识、基本配置原则、安装环境要求,及这些产品与本公司产品相接的各类接口和光、电缆连接关系、常见或典型的工程系统配置等。
能力标准案例——技能
二、技能要求
级别专业技能
1级1.能理解设备硬件的按照图,掌握设备硬件安装的基本规范和安装流程;
2.能理解工程设计文件中的机房设计图、线缆布防图以及勘测文件等与设备硬件按照相
关的必备资料,掌握工程硬件施工的目标及要求;
3.能按照开箱验货的流程,正确依据合同、发货单、装箱单清点货品,并分发货品,完
成设备开通前的准备工作;
4.能按照硬件安装的基本规范和按照流程,依据工程设计文件,独立完成一种设备的成
4能按照硬件安装的基本规范和按照流程依据工程设计文件独立完成一种设备的成套硬件及相关附件安装及记录;
5.能按照工程设计文件中的线缆施工设计要求,正确地接入和布放光、电缆;
6.能使用万用表测试并判断电源的工作状态,保护地可靠性;能熟练数用常规安装工具
;能使用线缆制作工具完成配套线缆的制作、修护、测试;
7.能正确完成由远端供电设备引入工作电源及安全、牢靠接入保护地,完成设备上电工
作;
8.具有定的沟通能力和学习能力,做好设备安装中各个环节。
8具有一定的沟通能力和学习能力做好设备安装中各个环节
能力标准——专业经验和成果
三、专业经理与成果
专业验专业成
级别专业经验专业成果
1级在转正后1.最近半年,参加工作勘测不少于1单;
2.最近半年,最少参加1个工程施工。
2级从事售后服务相关工作1年以上(包括通信产品的研制,系统调试等1.最近半年,独立地正确完成工程勘测不少于1单;
2.最近半年内至少协同完成1单重点工程的工程施工工作并编制工程文件。
3级从事售后服务相关工作2年以上(包括通信产品的研制,系统调试等1.最近半年正确完成工程勘测不少于1单;
2.至少独立完成或主持过重大工程的工程施工工作和文件的编写工程文件;
3.至少完成1次员工或用户的设备维护培训工作;
4最近半年现场完成常见故障排除1次以上
4.最近半年现场完成常见故障排除1次以上。
岗位评价与能力评价的适用范围
岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业,如加工制造业等能力素质评价更适合于以人的能力素质为核心的企业,如IT业等即使是同样的岗位由于责任者的能力素质的不同将会给企即使是同样的岗位,由于责任者的能力素质的不同,将会给企
业带来差距非常大的价值或贡献。
能力薪酬特点
¾员工能力管理和能力薪酬管理将是未来企业人力资源竞争的焦点。
¾对员工能力评估,必须建立一套适合本公司员工的能力模型。
将优秀的能力表现特征总结出来,再根据不同岗位对能力的要求进行等级划分,最终做到按能力取酬的管理模式。
¾如何对员工能力进行量化评估正是设计能力薪酬的重点与难点所在。
如何对员工能力进行量化评估正是设计能力薪酬的重点与难点所在
¾在薪酬设计中,不但需要重视能力的确定方法,还要注意体现能力的薪酬范围。
岗位越专业,在技能上就越不同,企业要想鼓励员工通过努力,提高范围岗位越专业在技能上就越不同企业要想鼓励员工通过努力提高岗位技能,就需要将薪酬的上下幅度加宽。
在进行能力定价的时候,如果从事该岗位的人比该岗位的最高能力要高,这就是我们常说的大材小用;如果事该岗位的人比该岗位的最高能力要高这就是我们常说的大材小用如果比最低标准要低,就是我们通常所说的小材大用。
1、薪酬的概念、功能
2、薪酬内部公平性-职位价值评估
3、薪酬的外部竞争性
4、薪酬与能力
薪酬与能力
5、薪酬与绩效
6、薪酬与战略、薪酬与文化、薪酬与管理方式6薪酬与战略薪酬与文化薪酬与管理方式
7、薪酬设计技术
案例讨论,练习下表填入并说明理由
案例讨论练习下表填入并说明理由
绩效工资高
基本工资
差
商业保险异
性
福利
津贴低
刚性高
低
标准工资结构比例案例
职种岗位工资占比(百分制绩效工资占比(百分制
经营类4060
管理类(经理级6040
管理类(主管级7030
执行类(组长级7030
研发类8020发类
技术类8020
3070销售类
市场类6040
售后服务类7030
计划类8020
质检类8020
报关报检类8020
采购类8020
绩效工资/奖金计算
适用人员:
参与绩效考核的人员。
依据公司效益由总经理确定月度绩效工资总额。
绩效薪点值=月度绩效工资总额/Σ(员工绩效薪点数×该员工月度考核系数员工绩效工资=月度绩效薪点值×员工绩效薪点数×该员工月度考核系数
绩效考核等级与系数的关系
员工月度/季度考核结果ABCDE
员工月度/季度考核系数1.31.151.00.90.85
1、薪酬的概念、功能
2、薪酬内部公平性-职位价值评估
3、薪酬的外部竞争性
4、薪酬与能力
薪酬与能力
5、薪酬与绩效
6、薪酬与战略、薪酬与文化、薪酬与管理方式6薪酬与战略薪酬与文化薪酬与管理方式
7、薪酬设计技术
薪酬评定的四大要素薪酬理念影响公司的长期展望和标准薪酬评定的四大要素-薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据市场价格,为相应的技能、知识和经验付酬与有关灵性强市场与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职位素质能依据职位在公司
影响支付责任绩效依据目标完成结
价值评价
力评价
果确定不同报酬
能力
为能产生杰出贡献所需的能力而支付
薪酬与战略——案例1:
案例1
薪酬策略与竞争战略相配合-案例2
薪酬策略与竞争战略相配合案例2
企业在不同阶段,采取不同的薪酬策略;在不同的竞争状况下,也需要薪酬策略与战略相配合;不同的竞争战略,也决定了企业应该采取不同的薪酬策略与之相适应。
薪酬战略要平衡老员工与新员工之间的关系
薪酬设计,选择薪酬策略,不但要考虑增强企业的竞争能力,企业的战略发展,还需要平衡老员工与新员工之间的关系。
很多企业也在这个问题上出问题。
一般有两种表现形式:
企业重用新员工,新员工的收入大大高于老员工,这对新员工的积极性提高,起到了一定的作用,但是大大地打击了老员工的士气。
重用老员
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