国际企业管理 含答案.docx

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国际企业管理含答案

对外经济贸易大学远程教育学院

2011—2012学年第一学期

《国际企业管理》复习大纲

第一章国际企业管理：

全球视角

一、本章学习目标：

•了解跨国公司；

•掌握跨国经营的动因；

•理解跨国经营的意识；

•了解跨国管理者的素质要求。

二、知识要点

1、何谓国际企业？

企业进行国际化经营涉及国际范围内的产品、技术、劳务、信息、资金、人才等的流通和管理，而从事上述经营活动的企业称之为国际企业。

2、何谓跨国公司？

如果一个公司，它的营业收入的1/4来源于海外，我们通常认为它可以被称为跨国公司。

跨国公司具有以下几个特点：

跨国公司应该有一个统一的中央决策系统；跨国公司的管理者必须具有全球的视野；跨国公司必须在全球范围内进行经营管理。

3、跨国经营的动因

1）跨国经营的传统动因是：

保证关键原材料的供应；

扩大销售；

得到更低成本的生产要素。

2）跨国经营的当代动因----获得全球范围内的竞争优势

技术优势

管理优势

4、跨国经营的意识

1）国际化意识

在国际化的进程中，许多跨国公司的经理们倾向于把公司的海外经营业务看做某种前哨基地，它的主要作用是以不同方式支持国内母公司的发展，诸如扩大国内生产线的销售量，为国内生产经营活动供应原材料或零部件等。

这种认识就属于国际化战略意识。

2）多国意识

多国化战略意识的伴随，承认和强调不同国家的市场和经营环境之内的差异。

具有这种意识的公司根据不同国家的特点改进自己的产品、战略和管理实践，采用更为灵活的国际化经营方法。

那些公司在全球化进程中，世界性战略建立在公司全球分布的子公司在不同国家多重响应战略的基础之上。

3）全球化意识

不同国家的习俗和偏好的共同之处大于相异之处，或者说通过给顾客提供具有适当成本和质量优势的标准化产品，促使过去形成的国家之间的多样性习俗和偏好逐步趋同。

4）跨国意识

许多世界性公司认识到响应当地市场和当地的政治需要，这种在公司维持全球化效能的同时对当地更为灵敏的反应，我们称之为跨国战略意识。

在跨国意识中，核心活动和资源既没有完全集中在母公司，又没分散经营，以便每个子公司能因地制宜地执行它们的任务。

也就是说资源和活动被分散化而不是专门化，以便在同一时间获得效率和灵活性。

而且，这些分散的资源被统一在一种相互依赖的世界性的经营网络中。

5、跨国管理者的素质要求

全球性思维模式；

与不同背景的人打交道的能力；

创造、学习和改变机构体系的能力；

在海外任职的主动性；

出色的语言能力。

第二章国际商业环境

一、本章学习目标：

•了解经济全球化的定义及原因

•了解世界贸易组织和主要的区域贸易组织；

•掌握经济全球化条件下国际商业环境的影响因素；

•理解信息技术发展给企业带来的重大影响。

二、学习要点：

1、经济全球化的定义及原因

经济全球化是指在不断发展的科技革命和生产国家化的推动下，各国经济相互依赖、相互渗透日益加深，阻碍生产要素在全球自由流通的各种壁垒正在不断削减这样一个历史过程。

经济全球化的原因：

首先，东西方由对抗走向对话，使国际形势趋于缓和。

其次，跨国公司迅猛发展，成为推动经济全球化的主要载体。

再次，科技革命加速发展，特别是信息技术日新月异，推动了经济运行数据的收集、分析与决策的自动化和透明度，加速了经济信息在全球范围内的传递，提高了各国宏观经济和微观经济管理水平。

最后，市场经济体制已为世界各国所接受，并发挥越来越重要的作用。

2、全球商务环境的影响因素

世界贸易组织和自由贸易区

贸易和对外直接投资不断增加

规模经济的扩张

要素成本的降低

市场全球化

全球标准

政府角色的转变

互联网和信息技术

3、了解世界贸易组织和主要的区域贸易组织

世界贸易组织（WTO）

欧洲联盟（EuropeanUnion）

北美自由贸易区（NAFTA）

亚太经济合作组织（APEC）

4、理解信息技术发展给企业带来的重大影响。

第三章企业伦理与社会责任

一、本章学习目标：

•了解商业道德及其重要性；

•明确伦理趋同的概念；

•掌握企业责任的概念与新标准；

•了解企业伦理与社会责任的国别差异；

•理解企业社会责任对企业的意义。

二、学习要点：

1、商业道德、国际企业伦理的概念

商业道德是指在企业内部和外部按照伦理规范指导决策和行为的准则。

而道德标准是指符合公共行为守则的企业和个人期望。

国际企业伦理属于跨越国界从事经营活动的管理者所面对的特殊的伦理问题。

2、伦理趋同的概念与形成伦理趋同的原因

伦理趋同，是指在跨国企业管理伦理行为和社会责任中遵循相同规则方面所面临的压力不断增强。

伦理趋同存在以下三种基本原因：

1）国际贸易和比如北美自由贸易区、欧共体等贸易区的发展，增大了形成一套适用于不同国家文化与制度的共同的伦理方式的压力。

2）贸易伙伴之间的交往也增大了仿效其他国家经营方式的压力。

3）全球性经营的公司拥有来自不同文化背景的雇员，这些雇员需要共同的行为标准和规则。

3、企业责任的概念与新标准

企业的社会责任是指在市场经济体制下，企业的目标不仅是股东利益最大化，同时也需要考虑相关利益者，即影响和受影响于企业行为的各方的利益，包括股东、员工、消费者、社区、客户、政府等。

国际企业管理者在处理下表中所述的这些问题时，必须权衡与平衡其决策的经济、政治和伦理各方面的因素，以取得成功并在社会责任方面取得积极的效果。

跨国公司所涉及的社会责任问题

利害关系者伦理、社会责任问题跨国公司的例子

顾客产品安全性在一个较贫穷的国家，跨国公司是否应牺牲产品的安全性而适应人们低下的购买力

公平的价格一个国家的独家供应商，是否应利用其垄断优势

股东公平的投资回报如果一种产品因为不安全而在一个国家被禁止，那么是否可以为保持利润率而将该产品销售到其他不被禁止的国家

雇员合理的工资当市场工资导致人们生活贫困时，公司是否应该支付高于市场的工资

工作条件的安全性公司是否应对其供应商的工作条件负责

童工如果东道国允许，跨国公司是否应该使用童工

东道国对当地经济的影响跨国公司是否应该使用转移价格和其他内部会计手段来减少其在其他国家的实际税基

遵守当地法律跨国公司是否应该遵守与母国反对歧视的法律相违背的东道国法律

社会环境保护跨国公司是否必须按照高于当地环境保护法要求的标准来控制其有害废料

原材料枯竭使用跨国公司是否应该对东道国自然资源进行枯竭性使用（即使当地政府愿意让它们这样做）

4、了解企业伦理与社会责任的国别差异

1）国家文化和社会制度的影响

2）全球理念和当地惯例的差异

5、企业社会责任与竞争力的锻造

企业在承担社会责任的同时，也能对自身有益。

虽然企业履行社会责任是非功利的，但把企业的此项付出看作一种长期投资是完全正确的，因为它能转化为企业实实在在的竞争力。

企业承担社会责任有利于优化并创造更广阔的生存环境。

企业的发展壮大很大程度上取决于能否拥有良好的社会公共关系。

提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，减少企业社会责任运动的冲击，提升企业的长期盈利能力。

在知识经济时代，经常参与到社会责任事业中的企业，相比而言更具知名度，更易获得人们的好感，当然也更易招聘到并留住优秀人才。

第四章跨国公司的基本战略

一、学习目标：

•了解企业战略的层次；

•界定差异化与低成本的一般战略；

•理解怎样利用差异化与低成本战略赚取利润；

•理解竞争优势，价值链及跨国经营中的应用；

•掌握如何建立竞争优势；

•理解跨国公司怎样采用进攻性与防御性战略；

•理解跨国多元化的基础；

•了解战略管理过程。

二、学习要点：

1、企业战略的层次

公司战略又称总体战略。

在大中型企业里，特别是多元经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。

它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。

这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。

业务战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。

为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效控制资源的分配和使用。

职能战略又称职能层战略，主要涉及企业内部职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，其目的是要更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。

2、了解差异化与低成本的一般战略

采用差异化战略的公司会向顾客提供不一样的产品或者服务。

比如超常的产品质量、独特的产品性或高质量的服务等。

采用低成本战略的公司生产或提供与其竞争者一样的产品或服务，然而，低成本公司找到了比竞争者更有效生产其产品和提供的方法。

3、了解价值链的基本内容

迈克尔·波特利用“价值链”一词来表示一个公司用于“设计、生产、营销、运输、和支持其产品”的某个环节上的所有活动。

4、企业构建全球优势的来源与途径

有三种基本工具可以用来建立全球竞争优势：

利用不同国家资源供应和市场潜力的差异，利用范围经济，利用规模经济。

国家差异来源于劳动力和原材料成本差别的地区比较优势已经得到了充分的讨论，它也是最容易理解的跨国公司的竞争优势的源泉。

在出口市场上也存在国家差别。

不同的国家的消费者品位和偏好不同，分销系统、对相应产品市场的政府规定、促销战略和其他市场技术的实施效果也各不相同。

公司可以调整它的产品和服务去适应每个国家市场的特殊要求，以获得高价格。

规模经济规模经济是指随着生产规模的增加单位生产成本的降低。

规模经济本身是一个静态的概念，但通过被称为经验或学习的作用，可能会产生规模的利益。

由迈克尔·波特教授提出的价值链概念丰富了也复杂化了把规模作为一种竞争优势的分析。

这种概念性工具允许就公司不同的价值创造活动的规模收益进行个别的分析，有效率的规模也随不同活动发生巨大变化。

比如说，组件生产的规模高于组装的规模。

与企业总体规模的观点相比，这种分散的观点允许公司调整价值链的不同环节来获得每一个环节的最佳的规模经济。

范围经济相对来讲，范围经济的概念比较新，也较少被人理解。

它基于这样一个观念：

一些特定收益来源于两个或更多产品的联合生产（或开发、分销）的成本低于各自生产的成本，这种成本削减的产生愿与多个原因。

例如，有些资源如信息或技术一旦在一个生产项目中得到采纳，将能够无成本地运用于另一个生产项目中。

范围经济的战略重要性来源于多元化经营公司在同一价值链或不同价值链中分享投资和分担成本的能力—这是没有实行内部多角化或外部多角化的竞争者所不具备的经济（收益）的源泉，这种分享和分担可以在部门间、产品间、市场间和包括在联合使用不同类型的资产上实现。

5、企业构建全球优势的途径

企业在跨国经营中一般通过以下途径来追求竞争优势：

在日常经营中获取效率

通过多国灵活性管理风险

创新、学习和调整

竞争优势的来源

战略目标

国家差别

规模经济

范围经济

在日常经营中获取效率

来源于工资、资本成本等要素成本的收益

在每一业务活动中扩展并利用潜在的规模经济

在不同市场和业务中分享投资和分担成本

通过多国灵活性管理风险

管理在不同国家比较优势方面来源于市场或政策的变化所产生的各种风险

在规模与战略和经营灵活性间寻求平衡

通过投资组合分散风险、创造（更多）方案和不搞孤注一掷

创新、学习和调整

从组织与管理的过程与系统的社会差别中学习

来源于经验---成本降低和创新的利益

在不同产品、市场或业务的组织构成间分享学习

6、企业保持竞争优势的途径：

7、进攻与防御性战略

•进攻性战略

•直接进攻

•规避进攻

•先发竞争

•收购

•防御性竞争战略

第五章跨国公司的参与战略

一、学习目标?

:

•认识跨国公司面临的全球化和本土化的压力；

•理解跨国、国际、多国与地区战略等跨国战略的内容；

•理解出口、联盟与国际直接投资等参与战略的内容；

•能够根据每一种方式的优势与劣势和跨国公司的需要制定参与战略。

二、知识要点：

1、理解跨国、国际、多国与地区战略等跨国战略的内容

多国战略将当地反应置于首要的位置，从许多方面看，多国战略不过是差异化战略的一种形态，公司为密切满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务

跨国战略具有两个首要的目标：

寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效益。

区位优势是指跨国公司根据条件要求，将其价值链活动（例如，制造、研究，开发以及销售）分布或配置在世界上公司能够“最好或以最低成本”进行这些活动的任何地方。

为进行全球竞争，公司不仅要将各国视为潜在的市场，而且要视为“全球平台”。

全球平台是指一家公司能够最好地进行某些而不是全部的价值链活动的一个国家区位。

国际化战略与跨国战略一样，遵循国际战略的公司力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似的营销方法。

地区战略是另一种折衷战略，它试图将全球化水平更高的跨国和国际战略的某些经济效率与区位优势同某些当地调整优势相结合。

战略内容

跨国战略

国际战略

多地区战略

地区战略

世界市场

是，具有尽可能适应当地条件的灵活性

是，保留少许灵活性以适应当地条件性

不，视每个国家为独立的市场

不，但主要地被作为相似市场来对待（例如，欧洲）

单个价值链活动的世界定位

是，对公司最有价值的任何地方---低成本，高质量

不，或仅限于复制总部的销售或当地生产情况

不，全部或大部分价值链活动定位于生产或销售国

不，但地区可以提供一些活动的不同国家区位

全球产品

是，达到最高可能的程度，必要时有一些当地产品，公司依赖于世界范围的品牌认同

是，达到最高可能的程度，几乎没有当地性改变；公司以来世界范围的品牌认同

不，产品在当地生产，遵循当地口味以最好地服务于当地顾客的需要

不，但在一个主要的经济区域内提供相似的产品

全球营销

是，与全球产品发展相似的战略

是，尽可能

不，营销集中于当地国家

不，但整个地区常有相似的战略

全球竞争活动

用任何国家的资源来攻击和防卫

在所有国家攻击和防止，但资源来自总部

不，以国家为单位计划竞争活动并为其融资

不，但从地区内来的资源可用于进攻或防卫

2、选择跨国、国际、多国与地区战略的依据：

全球化/本土化压力

价值链中竞争优势的主要来源

上游

下游

全球化压力高

跨国战略或国际战略

地区战略妥协

本土化压力高

地区战略妥协

多地区战略

3、参与战略的内容：

一般的参与战略包括出口、徐克交易、战略联盟和对外直接投资，

出口一般包括两种一般的出口战略：

间接出口与直接出口。

国际许可交易是在国内许可方与国外受许可方之间的一种契约协定。

许可方通常拥有可向国外受许可方提供的有价值的专利、专有技术、商标或公司品牌，换取的事，国外受许可方向国内许可方支付使用费。

许可交易为公司国际化提供了一种程序最简单、成本最低且风险最小的机制，但是，许可交易并非仅适用于小公司或资本有限的公司，在适当的条件下，即使是巨型跨国公司也利用许可交易。

国际战略联盟是指来自不同国家的两个获两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。

这些活动可能包括从研究开发到销售和服务的任何价值链活动。

国际战略联盟的基本类型主要有两种：

股权国际合资企业和非股权联盟，前者即通常所说的国际合资企业；后者则通常被称为国际合作联盟。

外国直接投资（FDI）标志着国际化的最高阶段。

尽管国际合资企业是外国直接投资（如涉及所有权）的一种特殊形式，但是，外国直接投资通常意味着跨国公司部分或全部地拥有另一国的一项经营。

它与国际合资企业不同，母公司并没有建立一家新公司。

4、选择不同的参与战略的依据：

参与战略

跨国战略

多地区

地区

国际

跨国

出口

出口使用不同国家的产品

向每个地区出口相似的产品

在世界范围内出口母国生产的全球产品

向任何其他国家或地区出口在最有利的区位生产的全球产品

许可

许可当地公司生产按当地条件做出改变的产品

许可当地公司生产安地区条件做出改变的产品

仅在出口壁垒和其他当地要求限制了从母国进口时进行许可

仅在出口壁垒或其他当地要求限制了从最优生产区位进口时或当地风险因素或其他壁垒限制了FDI时才进行许可

战略合作联盟

当产品或服务的当地适应需要合作者的知识时才使用

当产品或服务的地区适应需要合作者的知识时才使用

当受自己资源的要求时（如投资成本），对价值链上游活动进行联盟；在于许可条件相同时，采用下游环节的联盟

当受自己资源的要求时（如投资成本或知识），对价值链上游活动进行联盟；在于许可条件相同时，采用下游环节的联盟

FDI

在每个国家拥有全部价值链活动---从原材料到服务

在地区内拥有全部价值链活动---在地区内按区位优势分配活动

对下游销售和售后服务使用

按区位优势将筹供、研究开发、生产或销售投入世界各地

第六章跨国公司的组织设计：

组织的一般理论

一、本章学习目标：

•了解组织设计的重要性；

•了解组织设计中的影响因素；

•了解组织结构基本形式；

•识别跨国公司不同类型的组织结构；

•理解跨国公司全球化发展中组织结构的演进路径。

二、知识要点

1、组织设计的主要影响因素

企业战略企业规模资源稀缺性

工作任务与技术特性环境不确定性信息技术与网络

其中，战略是影响结构的首要因素。

2、组织结构概述

组织通常基于职能、地区、产品或它们的组合将工作分解为部门或分部，每一种组织方式都有其优势和劣势。

1）一般的职能结构

2）一般的产品结构

3）一般的地区结构

4）一般矩阵型结构

矩阵管理的核心问题是双重报告制度：

既向部门经理汇报工作情况，又向项目经理汇报。

5）网络结构

3、实施跨国战略的组织结构包括

1）出口部和子公司

2）国际分部

国外子公司—欧洲

国外子公司—日本

国外子公司—亚洲销售部

3）世界产品组织结构

4）世界矩阵结构

5）跨国网络结构

4、跨国公司组织结构特征比较和演化路径

历史发展的一般道路

第七章跨国组织的控制、协调与沟通机制

一、本章学习目标：

•了解对跨国公司监管的方法；

•理解对跨国公司组织控制与协调的重要性；

•掌握对跨国公司控制与协调的方法；

•理解有效的沟通；

•掌握国际团队的定义和内涵。

二、知识要点

1、控制体系的定义

控制体系有助于建立组织的垂直联系和组织层级结构中的上下联系。

、

1）获取有效控制的先决条件

首先是数据管理体系结构化并提供与公司全球业绩相关的资料；

第二个是经理管理机制，包括选择的标准、奖惩体系等。

2）四类广义的控制体系：

产出控制，官僚控制，决策控制和文化控制。

3）产出控制体系

产出控制体系是基于经营成果而不是取得这些经营成果所采用的过程来评估一个单位的绩效，最普遍的有营利责任。

4）官僚控制体系

典型的官僚控制机制包括预算、统计报告、标准的操作程序和决策的集中化。

5）决策控制体系

决策控制代表组织层级结构中管理者拥有的决策权的层次。

6）文化控制体系

文化控制体系利用组织文化来控制和影响雇员的行为与态度。

2、协调体系的定义

协调体系有助于建立组织的水平联系。

水平协调体系主要包括日常文书、直接交流、联络官角色、任务组、专职协调人和团队。

1）日常文书

所有的组织利用比如电子邮件、备忘录和报告等日常文书来协调下属单位的活动。

2）直接交流

直接交流意味着管理者或工人面对面的交流。

3）联络官角色

联络官角色是指部门中一个人负责与其他部门人员沟通的具体职责，联络官角色仅是管理者工作职责的一部分。

4）任务组

任务组是为解决比如进入新市场等具体的组织问题而创建的临时小组。

5）团队

团队是组织的相当长时期的单位，来自若干组织下属单位的团队专门研究一些具体问题。

3、跨国组织的沟通机制

管理沟通是对沟通概念的延伸，它不仅涵盖了个体与个体之间的交流，还包含全体之间以及上下级之间的沟通。

从本质上说，它是一种管理的重要工具，应用好这个工具能使企业的管理流程更加通畅、信息交流更加充分，从而高效地实现管理目标。

第八章国际战略联盟：

管理与设计

一、本章学习目标：

•理解战略联盟的意义；

•识别战略联盟的步骤；

•了解选择战略伙伴的原则；

•了解联盟的类型；

•理解建立承诺与信任的重要性；

•理解安全防御的建立。

二、知识要点

1、国际战略联盟的意义

1）国际战略联盟的定义

国际战略联盟是指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作协定。

2）形成战略联盟的一种基本逻辑是：

两个或两个以上的公司具有不同的能力。

3）形成战略联盟的基本原因

当地合作伙伴的市场控制力；

政府要求；

风险共担；

技术交流；

规模经济；

低成本原材料或劳动。

2、国际战略联盟的实施

战略联盟实施的重要步骤，主要包括：

如何连接伙伴的价值链、选择战略伙伴关系、可选择的战略联盟设计、成功管理战略联盟中的人力资源管理问题、建立信任与承诺的重要性以及怎样评估战略联盟的绩效。

否

是

1）价值链的连接

公司战略意图和目标决定着公司在哪里连接价值链，而价值链上几乎每一个环节都存在连接的可能性。

将相同的价值链活动结合在一起的联盟通常是为了取得有效的经营规模、整合合格的人才和共担风险。

2）选择合作伙伴：

关键的一步

在寻找战略伙伴中必须有一定的标准：

寻求战略互补；

依据互补技能选择伙伴；

寻求具有相当的管理风格的公司；

寻找将能够带来“适当”程度的相互依赖的伙伴；

避免“抛锚”伙伴；

评估与潜在伙伴经营政策上的差异；

评估与潜在伙伴可能出现的跨文化沟通方面的困难

3）选择联盟类型

联盟类型

参与程度

解散难易

是否要合同

法律实体

非正式的国际合作联盟

通常参与范围和时间有限，是一种便利的结合

容易，任何一方都可轻易解决

否

无

正式的国际合作联盟

更深入的参与，要求交换所有者公司的知识和资源

在合同到期以前由于公司的法律责任和做出的资源承诺，因此较难解散

是

无

国际合资企业

深入的参与，要求交换财务，所有者公司知识和管理资源

由于公司投入了大量资源并对独立的法律体有所有权，因此很难解散

是

是，独立的公司

4）协商协议

对IJV和ICA双方

联盟生产什么产品或提供什么服务？

协议的执行遵循哪一国家的法律？

各方高层管理者的贡献是什么？

……

怎样区分特许权使用费和利润？

应该怎样控制公司？

谁拥有新的公司开发的新产品或新技术？

主要对IJV

新的合资企业的名称是什么？

双方的权益贡献是什么？

合资企业董事会的构成怎样？

5）战略联盟的组织设计

跨国公司对其ICA和IJV具有5种典型的管理控制结构，它们包括：

主导母公司

分享管理

分开控制

独立管理

轮流管理

6）战略联盟的人力资源管理

国家战略联盟的HRM职能包括为联盟中所有的职位录用和配备人员，并对联盟的人员进行评估。

7）评估国际战略联盟绩效包括：

管理过程