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文档冲亿季
文档冲亿季,好礼乐相随
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心,中国有
13
亿人,现在人均收入水平很低,但是到
2020
年,中国收入达到新
加坡现在的水平,
至少有
2
万个购物中心的建设空间,
打一个折扣至少也是一万
个。
因此中国做购物中心市场空间比较大,
万达进入这个行业可以做大,
符合我
们要做百年企业、规模企业的思想。
五是订单地产利国利民
万达购物中心开工的
15
个,报建的有
10
个,这
25
个购物中心都获得地方
政府优惠政策的支持,因为万达做这个东西有四大好处,我们叫做四大工程。
第一是就业工程。
我们的购物中心里最大可以新增
1
万人就业,最小的也
有
6
、
7
千人就业,这符合中国国情,尤其是现在中央政府号召就业优先,它的
好处就更突出了。
第二是税收工程。
任何一个购物中心开业以后每年有几千万的税收,大的
就过亿,百姓喜欢政府也喜欢。
第三是提升城市商业水准。
我们的项目让所在城市的商业水准跟国际接轨,
而且带进去的零售商,一般是
500
强企业,对政府招商引资是非常重要的。
第四是购物中心成为城市标志性建筑,提升城市形象。
三、万达订单地产的运作模式
万达订单地产的运作模式,可以概括为六大要素。
(一)结合实际。
做任何事情你都不能简单的克隆,必须创新学习,比如购物中心我去国外
看过,
除了法国和澳大利亚有少数三五家购物中心在城区边缘,
全部都是在远郊,
购物广场外露天停车不收钱。
为什么?
地便宜。
我们中国能不能照搬这东西?
不
能照搬。
第一中国交通条件不允许。
我认为中国只能发展大交通,中国不能敞开发
展私家车,
将来肯定是有限制的发展。
北京二百万辆车就弄成现在这样。
中国虽
然有
960
万平方公里土地,但真正能用的也就
1/10
,大多数是丘陵、山地等,中
国土地太紧张,
所以中国绝对不能敞开发展私家车,
也不可能像国外似的,
到郊
外随便征
1000
亩地搞购物中心。
第二是中国人的消费心理。
虽然人们有车了,但在廊坊建购物中心,北京
人也还是不愿意去。
亚洲大型购物中心基本都在城里面,
亚洲人、
中国人好热闹
不喜欢冷清,
购物不完全是购物行为,
还有情感交流是快乐的事情,
买百货叫逛,
女的进去逛,两小时出来什么也没买,这是中国人的天性,老外没这个,一去买
一周的东西回来了,
就再不去了。
所以我们认为中国不可能走国外购物中心的发
展道路,
现在万达做的购物中心基本上都是在城区,
部分在商业核心区,
很受欢
迎。
(二)准确选址
房地产业有一句名言,第一是地段,第二是地段,第三还是地段,商业经
营有句话叫一步差三成,差一步,两个店卖同样的东西业绩可能差
3
成。
如何选址,
第一看传统,
它是传统商业的地段。
最好不要去新创造商气。
商业地段商气形成最重要的是历史,
而不是购物中心多大,
建的档次多高。
心理
上觉得那地方值得去,买东西他就去了,这是历史的心理作用。
第二看租金,
或者是预期租金比较高的地方。
我们到很多城市发现,有地
方你觉得不起眼,不怎么样,租金却很高,比如青岛我们一开始选中山路,但最
后选址在台东三路,
乍一看档次不是很高,
房子比较破旧,
但一调查那地方租金
最贵,什么原因?
因为卖大路货,东西越便宜人越多。
第三看交通。
购物中心一定要两边或者四边都是大马路,因为我们购物中
心停车位最少是几百个,多的几千个,这对交通的影响非常大。
第四看周边人口。
现在周边人口一定要多,而且居住人口占大多数。
这点
很重要,因为购物中心服务半径原则上
5
公里到
10
公里,所以周边人口多少非
常重要。
第五看规划。
比如我们在宁波的购物中心现在不是很旺的地段,但是我们
决定去做。
因为是新规划开发区,是城市发展方向。
行政中心搬过去了,整个
25
栋楼,周边规划正在建一个大学城,包括全国首家境外办的大学。
我们购物
中心建设要两年,等建设起来,周边人口起码
50
万。
长远看宁波这个购物中心
可能是效益最好的。
(三)规划为本
一个项目除了把地选好之后能不能成功很重要的是规划。
尤其现在万达做
的购物中心有一个特点,
就是我们要卖一点,
这也是不得已而为之。
中国没有房
地产信托,
也没有房地产基金,
所以我们没办法只好卖一点,
比如投资
10
个亿,
卖铺收回
5
个亿,
剩下的可能四、
五年把投资收回来,
如果一点不卖负债率就太
高了,银行更不借给你钱。
第一交通优先。
首先看交通,出入口怎样便捷,停车怎么到达各个店。
我
们现在做的都是地下停车,
就要设计让停车的人流很快找到百货,
找到超市,
开
车人要很容易找到你的店。
第二块状为主。
做了这么多年的经营,我感觉到做购物中心做块状比较好,
最好不要做长条的,人流从这头到那头没有交流,围着一圈走,或者拐弯走,人
气能够兜得住,滞留时间长。
第三不留死角。
千万不要走到头再折回来,这条路就死了。
店租不上价,
也卖不上价。
一定不要有死角,
宁可使用率降低一点也要做到路路相通,
而且进
来的人很容易看到垂直交通体系。
第四小店优先。
并不因为是主力店就放在最好位置,恰恰把不容易卖不容
易租比较差的位置给主力店去做,
反正主力店租金不是太高,
但是它稳定、
招人
气。
珠宝店美容店之类利润高,
我们把最好的位置,
人流最容易到达的位置给他
们。
我们计划从
2005
年开始只租不卖,一定要把最好的位置留给小店,以提高
整个回报率。
(四)主力店进驻
购物中心能不能成功很重要的是能不能招到有号召力的品牌主力店。
主力
店进来两大好处,第一人气保证。
沃尔玛、时代华纳、麦当劳、肯德基这些品牌
就是号召力。
第二是永续经营的保证。
一般一个购物中心要成熟没有三年是不行
的,
刚开业头一年头两年比较冷清,
这有一个过程。
小的店只能同甘,
不能共苦。
需要守半年的时候,
他三个月不挣钱就跑了,
所以光租小店不行,
至少有一半面
积租给有品牌的主力店,
它能守得住,
即使不好也能调整。
比如必胜客进中国的
时候叫比萨,
进中国整整五年亏损,
百胜集团委托美国知名公司调查,
通过多个
城市十几万人次调查,
得出结论一要调整口味,
二要改更中国化一点的名字。
后
来把颜色和名字改了,味道也调了。
以后
4
年时间,
200
家店开起来了,而且每
个店都火,非常成功。
品牌主力店有调整力,做的不好自己调整,小店行吗?
不
行就走了。
我看过台湾第一家
SHOPPING MALL
台茂购物中心,开业时候非常火。
开
业那天台北国际机场停飞四个小时,因为是台湾第一个购物中心,所有人都去,
车队排出几公里,路全堵死了。
从市区到机场去的人,包括驾驶员都去不了,所
以出港航班停飞四个小时,
但是现在这个购物中心在走下坡,
就是建设的时候没
有安排主力店,只有一个超市,七层全部是小店。
火的时候,小店找关系进去,
但是小店都卖同样的东西,老百姓新鲜劲一过,觉得开车那么远也没什么特色,
跟城里面差不多,
没有吸引力了。
经营一差,
小店就跑了。
又找第二批小店过来,
不行又跑了。
所以台茂购物中心处在不断招店不断出走的恶性循环中,
租金也越
来越便宜。
(五)以租为主
做购物中心万达一开始卖部分铺,现在看不行,卖了以后经营很混乱,很
多投资者回报期望值太高,一年百分之七、八的回报率都不满意。
现在分析看,
卖铺实际上是牺牲长期利益换取短期利益。
以后做购物中心一定要只租不卖,
卖
了以后弊端毛病全来了,
这一片区域做服装,
他给你开一个卖小快餐的,
全都影
响了,很难保证整体性经营。
(六)物业管理
购物中心物业管理非常重要,物业管理能解决两方面问题,第一是提升租
金,物业管理越好,品质越好,租金越高。
第二、长期旺场经营要靠物业管理。
做什么事情,
最重要的是要有人执行,
战略再好也需要有人执行,
执行是非常重
要的。
韦尔奇先生曾经说过这样两句话
“
有想法就是英雄,最伟大的是执行
”
。
全
球为什么都叫首席执行官,
不叫首席战略官?
因为战略要靠执行层面贯彻,
决定
经营业绩差异的并不是战略而是执行力。
战略设计再好,
标准设计再好,
如果没
有执行力,没有人执行贯彻做下去就是白扯。
战略这个东西基本是大同小异的,
中国几万个企业能出几万个战略吗?
战略是基本相同的,想法也是基本相同的,
最终就是看执行层面怎样,你能不能执行下去。
我的自我定位是企业家,实实在在把执行做好就发展上去了,购物中心每
年七、八个做下去,到
2010
年我可以做到
1
千万平米。
四、万达的订单地产与企业创新
(一)万达是一个具有创新传统的企业
举三方面例子说明。
万达是中国第一家搞规模旧区改造的企业
万达从
1989
年开始就在大连市搞大规模旧区拆迁改造。
当时我们名字不叫
万达,
名字也是花
1
千块钱征集来的,
原来叫西岗住宅开发。
当时是我们自己搞
的公司,
没有准生证,
那时有计划指标才能批地,
我们基本上是年年买计划指标,
拿了计划指标申请地,
好地也不能批给我们。
当时市政府旁边有一块地,
多年计
划改造。
占地面积
8
万平方米,
要动迁近千户居民。
市政府让直属三家企业改造,
找一家说亏损,
再找一家也说亏损,
都不去,
为什么?
当时大连市最高房价
1200
块,按照这个价钱计算确实是亏损,规划局找我们问要不要这地,我们说要。
要
了地以后公司反对声很大,我就跟大家算帐,
1200
元是亏损,我们卖
1500
还亏
不亏损?
但是凭什么卖
1500
元,
要知道
89
年,
这在全国都是天价。
我们就动脑
筋搞点创新。
第一做三件套卫生间,当时县团级以上才允许住带洗手间的房子,
我们洗手间做到
6
平方米。
另外计划经济时代盖房子用的是苏联图纸,没有厅,
我们就设计客厅还设计相当部分大客厅,
厅有窗户,
现在讲就是四明概念。
当时
住房面积限制非常严,
我们就把面积设计较大,
三房
120
平方米,
四房
140
平方
米,最低
85
平方米以上。
实际上就小小三点创新,
1600
块一平方米,二个月全卖光。
而且居然好几
个副市级的领导买房子,
很多人一看都说好。
这一单挣了一千多万,
这是万达掘
的第一桶金。
从中我们发现一个秘密,
市中心房子好卖,
所以万达前几年基本上
在城里面开发。
而且
92
年搞了全国最大旧区改造项目大连市新开路小区,总规
划面积八十几万平方米,当时在全国是罕见的,企业由此奠定了发展的基础。
万达是最早跨区域开发的企业。
1992
年就去了广州。
由于我们比较早的实行跨区域发展,到现在万达保持
了三个全国之最,第一是跨区域开发最多,在
25
个城市开发,中国最多。
另外
我们每年开发面积最大,
一年
300
万平米左右,
而且越做越大。
第三销售额最大,
我们房地产这一块一年超过
70
亿销售额。
万达在中国首创商业地产
商业地产的概念也是万达提出来的,订单地产概念也是万达推广的,现在
是中国商业地产做得规模最大的企业。
除了以上三点,万达还做了很多第一,比如第一个做欧式住宅社区、第一
个使用塑钢门窗、第一个做节能住宅,等等。
所以万达是具有创新传统的企业。
(二)创新能力是万达的核心竞争力
核心竞争力在全国,
尤其是企业界争论比较大,
有的说这个是核心竞争力,
有的说那个是核心竞争力。
其实我觉得核心竞争力是不用争论的,
行业不同,
区
域不同、
企业不同可以有不同的核心竞争力,
甚至可以说每个企业都有自己的核
心竞争力。
我认为万达核心竞争力有两条。
一是盈利能力。
我们强调盈利,不做亏损的事情,企业就是要赚钱,不赚钱就是违背了做
企业的职业道德。
我们提出口号万达要开发抗跌性产品,
有盈利空间才做。
做商
业地产也是看盈利能力,能够带来持续稳定的现金流。
万达开发到现在约有
100
个楼盘,没有一单是亏损楼盘,没有一单是死盘,就是前期目的明确,不赚钱不
做,
盈利小不做。
我觉得盈利能力是万达的核心竞争力。
我在公司经常讲一句话,
做
100
亿一个亿利润和做
10
个亿一个亿利润,一定是做
10
个亿的企业优秀。
二是创新能力。
正是靠创新求异,使我们领先一点,即使年开发
300
万平米,到现在竣工
一年以上的空置房为零,
万达现在是竣工一个盘销售清一个盘。
我经常讲一句话,
“
销售为首,现金为王
”
。
盖房子不叫本事,盖好房子叫小本事,只有盖好房子卖
好房子才叫真正的本事。
我在企业一是抓发展,一是抓销售。
我的两个副总裁,
一个管住宅发展,
一个管商业发展,
我每天晚上问一遍销售状况,
随时随地问下
面总经理,
今天卖得怎么样?
董事长打电话下去就是一种敦促作用,
他们都知道
我这习惯。
所以任何时候老总都要清楚,销售多少,应收款多少。
正因为这些思
路加上我们这些创新,使万达现在保持着竣工房零空置。
创新的同时我们十分强调工程质量。
从
1996
年到现在,始终保持工程质量
全优。
我们开发的商品房没有合格产品,
都是优良品以上,
而且拥有好几个鲁班
奖,还有好多省优产品。
这种追求质量加上适当创新,保证楼盘卖的非常好,现
在可以这么讲,
从南边的昆明到最北边的哈尔滨,
从上海到北京,
凡是我们推出
的楼盘都卖的非常好。
(三)万达形成机制创新
万达有创新传统说明我们的创新不是靠外力推动,不是靠高层推动,很大
原因是我们自己形成了一定的机制创新能力。
创新最核心的东西是机制创新,
形
成一种惯性作用。
万达形成机制创新有两个表现。
一是万达的企业制度支持创新,比如我们
所有项目开工之前要签目标责任制,
这里面对创新就会有要求,
而且与奖励挂钩。
我们每年评选一个优秀楼盘,
优秀楼盘就是创新楼盘。
住宅地产每年十来个楼盘,
商业地产十来个楼盘,每年各评选一个,评上就有精神和物质的奖励。
二是万达的文化鼓励创新。
主要两条。
一条全员创新意识比较浓。
企业鼓励
求异思维,
第二条创新允许失败,
这也是企业文化的一方面。
我们跨区域发展第
一单是失败的,
但并没有打击我们跨区域的信心。
总结总结又走出去,
正是这种
不怕失败允许失败的精神,
创新才能坚持下去,
不然一失败就不敢做了,
创新就
不能持久。
商业地产我们第一个长春项目,
也不是成功的,
一开始营销管理不规
范,最后造成很多毛病。
从那以后我们吸取了教训,制定了商业营销规定。
我跟
大家讲这是好事,
第一单做坏了事情就露出来,
解决了问题才会有今天十多个购
物中心的发展。
创新是什么?
创新就是冒险,
要有冒险精神。
先行者绝大部分会
成为先烈,少部分会成为先进。
当然冒险不是蛮干,这是有区别的,但做企业一
定要有适度冒险精神,
如果做企业心态非常稳,
这个企业不可能做大,
不可能持
续进步。
(四)万达对企业创新的几点体会
第一企业创新的根本是机制创新,
企业创新要想形成持续创新最根本的是
要解决机制创新,靠机制推动不是靠外力推动创新才能持续。
第二创新的核心是思想创新。
说穿了就是解放思想,敢于求异思维。
中华
民族教育传统就是求同思维,
必须意见一致,
所以我跟员工说我希望你们求异思
维,你不要跟大家一样。
第三创新是一个持续完善的过程,绝对不会是点子主义,不是灵感的闪现,
创新不是策划出来的。
就从我们订单地产的发展看,
一开始想和沃尔玛合作,
后
来多几家合作,做了单店又创新做组合店。
需要在实践当中不断完善不断琢磨,
任何一个领先企业的创新都是持续完善的过程。
第四创新要合理适度。
不能为了创新而创新,不能过度创新,创新是好的,
但是不能过度,
真理和错误往往就是一小步,
过度创新就走向反面了。
对企业的
设计、经营的发展一定要结合国情、结合市情、结合企业把握好这个度。
举一个
例子,
美国
99
年破产的铱星公司,
发了
55
颗卫星,
全球只有千分之一的地方不
能覆盖,真正的全球通,但是它的创新超出了的人们消费水平,买一个手机
20
多万,一个月话费
1
万多块,市场不接受,全球只卖了
20
多万部电话就卖不出
去了,
最后没有办法生存只好破产。
所以不能觉得一切创新就是好事,
要看适不
适合自己的情况,适不适合市场的情况。
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