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企业接班人计划
一直以来,对于在外界看来顺理成章的接班问题,各位商界大腕都将其视为极度敏感的话题。
多数人都以对外“明修栈道”,于内“暗渡陈仓”的方式循序渐进。
刘永好亦是如此。
早在10年前,对于刘畅的成长,刘永好曾经与其定下了一个“10年之约”——10年之内不上媒体。
为的是让她获得10年自由呼吸、成长的空间和时间。
一方面,对外他一直强调,女儿可以做自己喜欢做的事,可以接班也可以不接班,看她的喜欢。
另一方面,对内他在刘畅刚成年时即任命女儿为集团董事,刘永好交班的意图早已不言自明。
接班人心愿这些年来,刘永好被追问得最多的问题大概就是:
“您女儿……”他会一贯温和地打哈哈:
“在学习,在学习!
”
刘畅的确一直在学习,16岁出国留学,回国后被父亲安排到集团各个部门。
在新希望集团内部,见过刘畅的员工都说,她是一个很单纯的邻家姑娘。
十年弹指一挥间。
2011年上半年,刘畅开始在各种场合浮出水面。
刘永好只是淡淡地说:
“差不多10年了。
”
很多人都问他:
“刘畅是你女儿,是不是要接班了?
10年不露面,现在露面是不是就要做事了?
”刘永好回答说,民营企业的发展要传承。
所谓接班,应该渐进地逐步地交给一批年轻人,因为年轻人精力旺盛、有创新精神,但社会经验相对不足,需要锻炼和熟悉。
在过去的十年里,刘畅在学校里、在社会上,在集团内和集团外都在学习,还曾自己创业。
她总结道:
“这个过程是对自己短板的补充和提升。
学习技能、处世和待人之道、培养看事物的不同角度。
”
明年,是新希望的第30个年头。
刘永好深知,企业要发展,未来的30年最重要的是靠年轻人,因为他们更能适应新时代。
在他的主导下,在新希望内部,团委这一组织便应运而生。
“新希望的几万年轻员工,需要共青团这个组织来传、来带。
我很欣喜地看到刘畅担任团委书记。
”
刘畅领导团委这一步棋,下得相当巧妙。
团委工作既可以接触集团内各个部门,熟悉各种具体的业务,又可以锻炼领导能力,赢得年轻一代员工们的信任。
可谓进可攻,退可守。
现在,刘畅最常看的书,是记载父亲创业史的《藏锋》。
“我常常在外面会遇到很多困难和困惑,但一看书就觉得他发生过的事都是我经历的。
”
是把父亲创办的企业亲自接手下来,还是做一些自己觉得更有意义、更感兴趣的事情?
刘畅的想法比几年前更成熟:
“其实这并不矛盾。
我更喜欢凭自己的能力和知识帮助父母。
我不认为我是唯一能够担起这个大任的人,但我绝对是最忠心、最由衷想把这个事业做大做好的人。
我希望在我的能力范围内,在这个企业里守候着它。
”
前情:
“分家”之路事实上,在刘永好布局刘畅接班之前,刘氏家族早已被认为是经营家族企业最有智慧的企业家群体。
1995年4月的一天,刘永行在办公室向刘永好提出了分家,这让刘永好深感震惊。
二哥对四弟说:
“我们调整一下。
你看,我们两个一个办公室,你很能干,我也很能干,我觉得太浪费资源了。
中国市场这么大,我们是不是调整一下?
在产权上我们把它明确,你带一个团队,我带一个团队,各自发挥。
我们可以互相支持,互相配合。
”
刘永好沉默了一会儿,他问永行:
“我觉得还是不调整为好。
我们两个搭档可以说是最好的了。
优势叠加,互相也能够互补。
而且现在集未来10到15年,中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。
如何交接班,将是中国民企继续发展的第一热点,也是第一难点。
是以“家族”为大还是“企业”为大?
是追求“基业长青”还是“家业长青”?
是进行“家族的传承”还是“财富的接班”?
是做“企业家族”还是“家族企业”?
这是一场企业家有限的生命与无尽的时间之间的对话,这是一次关于财富的传承与消亡之间的碰撞——
策划/《商界》编辑部
执行/《商界》记者白勇曹一方潘灯鄢银婵
特约撰稿/周桦
家族传承仍然可行6月14日,俏江南少东家汪小菲在微博上宣布正式接班张兰,出任俏江南集团CEO;两天之后,6月16日,刘永好千金刘畅出任新希望集团首任团委书记,在隐身十余年后,刘畅迈出了接班的最重要一步。
事实上,在中国这段并不算长的民营经济史中,对家族企业的诟病,以及对掌门接班的争论,几乎从未停止过。
在我们倡导“现代企业制度”的同时,却将“家族企业”推向了另一个极端。
“家族企业是小生产的产物,它在用人制度上任人唯亲,在经营手法上因循守旧,因此这种模式应该被抛弃”、“家族企业具有天然封闭特性”、“家族企业的子承父业与现代企业管理制度,有着深刻的矛盾”……
看上去,家族企业就像是“落后生产力”与“落后生产关系”的代名词。
这逼得许多家族企业的掌门人不得不怯生生地表白,“虽然我们是家族企业,但是我们也引入了现代企业制度。
”仿佛引入现代企业制度,是一种解脱,是在光宗耀祖。
让我们将视野放得更开阔、更长远:
在西方商业环境中,并无多少人使用“现代企业制度”这个词,更不会有谁到处夸耀“我们实行的是现代企业制度”。
倒是有很多商人,常常把“我们是一家家族企业”骄傲地挂在嘴边。
翻开世界著名企业的成长史,几乎就是一部部家族企业的发展史。
据意大利家族企业协会评估,意大利93%的企业是由家族经营的,这占到了该国150家最大企业中的45%。
比例之高,令人咋舌。
而在全世界所有企业中,由家族所有或经营的,最保守的估计在65%~80%之间。
有人说,家族企业“做不大”。
但在世界500强企业中,家族企业也占到了近40%。
家族企业这种经济组织形式,不仅数量众多,而且实力极强。
根据调查显示,中国目前民营企业500强的当家人平均年龄为46岁。
按照中国人60岁退休的惯例,未来10到15年,中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。
如何交接班,将是中国民企继续发展的第一热点,也是第一难点。
管理学大师德鲁克认为,家族企业的核心是“企业”,而不是“家族”。
当企业为家族服务时,这个家族企业就不会长久;当家族为企业服务时,这个家族企业才可能长久。
接班人问题的本质就在这里——谁为谁服务。
然而,在《商界》的探访中,李锦记家族又恰恰成为了一个反例。
这家以“家族”为大的企业,已经在风风雨雨中走过了119年……
是以“家族”为大还是“企业”为大?
是追求“基业长青”还是“家业长青”?
是进行“家族的传承”还是“财富的接班”?
是做“企业家族”还是“家族企业”?
这是一场企业家有限的生命与无尽的时间之间的对话,这是一次关于财富的传承与消亡之间的碰撞。
所谓“富不过三代”,曾经的“名门望族”,如何才能穿越历史的洗礼,驶出风暴的考验,在面临各种未知危机的汪洋大海中,成功抵达“家业长青”的彼岸?
我们认为,家族的传承仍然可行,接班的方法也有多种。
因此,我们需要——《接班人计划》。
一直以来,对于在外界看来顺理成章的企业传承问题,各位商界大腕都将其视为极度敏感的话题。
多数人都以对外“明修栈道”,于内“暗渡陈仓”的方式循序渐进。
刘氏家族:
父辈们的意志
作为中国最成功的家族企业之一,希望集团四兄弟的分分合合,一向被我们视作一个经典案例。
如今,中国商界激荡三十年,第一代的“50后”企业家们,开始逐渐淡出中心舞台。
而“80后”少东家,开始陆续浮出水面,接过父辈的旗帜。
这不仅是两个群体之间的传承,更是两个时代之间的敬礼。
而这一次,刘氏家族再度吸引了所有人的眼球——
“新希望”的新希望2011年6月16日,成都市西二环某酒店,新希望集团共青团委员会成立大会。
新希望集团董事长刘永好之女、被外界称为最神秘80后富豪的刘畅,第一次以主角的身份出现在公众视野。
会前,“刘畅将出任新希望集团首任团委书记”的消息,已经得到证实并流传开来。
这被看成刘畅接班刘永好的一个重要信号。
作为中国第一代企业家里的代表,刘永好如何为新希望集团的传承谋篇布局?
被外界盛传以92亿元身价成为四川女首富的刘畅,究竟做好接班的准备了吗?
大会当天,刘畅身着一袭黑色连衣裙、足蹬红色高跟鞋,一出现就吸引了全场目光。
“同事喊我淡定,可我淡定不起来,凌晨4点就醒了。
”她难掩激动的心情。
刘畅的母亲、新希望集团董事李巍,作为嘉宾坐在第一排给女儿“压阵”。
刘畅说:
“我很希望妈妈来,自从我可以上台去讲,妈妈永远是最忠实的听众。
她当年在眉山拖拉机厂是团委书记,现在我也是。
”
而刘永好却一身休闲装,低调地坐在最后一排,始终满脸笑容看着台上的女儿。
前一天,他告诉女儿,自己不会到场。
活动进行到后半部分,当主持人说请神秘嘉宾发言时,坐在第一排的刘畅回过头去看见了爸爸,睁大了眼睛:
“昨天跟他确认了很多次,他都说不来的。
”
——这是刘永好一家三口首次一起正式出现在公众面前。
不过,对于新希望这样一个拥有6万多名员工、涉及多个行业的大型跨国集团而言,传承与接班不只是亲情与血缘的纽带,更需要掐准时间、步步为营的盘算智慧。
团各方面发展都是最好的时候,如果这个时候调整,我感觉会削弱发展的势头。
不过,我们是兄弟,公司是两个人的,我也不能勉强你。
”
但刘永行显然已经想好了,他非常坚持:
“还是调整比较好。
”
和刘永好提出来后,刘永行也把自己这个想法告诉了大哥刘永言、三弟陈育新和妹妹永红。
兄弟姊妹们的想法和刘永好一样:
不要分。
但事实是:
公司是两个人的,最终的结果无非是一票对一票。
在刘永行的一再坚持下,大家都没有办法,“由你们协商定吧,反正是你们两人在分。
”
经过了艰难的内心挣扎,两兄弟最终达成了一致。
后来刘永好回忆说:
“我想,分有分的好,我和二哥都是很强的人,分开后有独立的空间发挥,也许还能做出更多事。
一定要分的话,迟分不如早分。
”
之后,刘永行对刘永好说:
“找个晚上,我们五兄妹开个会吧。
”
那个晚上的会议,只有兄妹五人参加,也只有五兄妹知道这次会议。
包括彼此的家属都毫不知情,他们有一个共识:
以最简单、最纯粹的心态和方式来处理这件事情。
刘永行提出了“分家”的兄弟原则:
一人一半。
中国市场大,要么分成一南一北,要么分成一东一西。
你分我就选,我分你就选。
刘永行说,既然是自己先提的,那么,自己来划分,刘永好选。
当夜,两兄弟在几小时内就把资产按地域划分清楚,大致以长江为界,一南一北,各13间工厂。
在此界定下,永行和永好还约定,以后各自发展,要竞赛不要竞争,不侵占对方市场,十年之内不得过江;双方现有管理人员由其本人自由选择,两兄弟不参与意见,但之后两边公司的干部流动必须经过两人同时同意;同时,大家共享技术,共享“希望”这个品牌。
刘永好选择了长江以南的13间工厂。
协议是手写的。
在平静的气氛中,兄妹五人都签了字。
当时中国最大的民营企业,价值2亿元的资产,一夜之间划分干净。
一件本该沸沸扬扬的分家事件,以一次家庭会议的形式宣告结束。
此后,希望集团成为一个广义上的刘氏家族企业——刘永行领衔东方希望集团;刘永好领导南方希望集团(后更名为“新希望”);陈育新注册华西希望集团;刘永言注册大陆希望集团。
在2009年,四兄弟的集团公司平均销售的总量超过了800亿元人民币,2010年,四个集团的相加则可能超过1000亿元人民币。
可以想见,如果不是分家,原始的希望集团不可能出现这种裂变式的发展。
而最令人激赏的是,刘氏家族始终情感上避免了互相伤害,维持了东方人的家庭温情。
全球范围内家族企业的平均寿命只有24年,这一时间长度正好与家族企业第一代创业者在位的时间相一致。
其中30%能传承到第二代,10%能“活”过第三代,只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
香港的李锦记便是这3%之一。
李锦记家族宪法2007年9月17日。
香港私人游艇会码头。
下午3∶00,生产调味品的著名企业李锦记集团将在自家的游艇上,召开一季度一次的家族会议。
会议四天,与会者为李锦记董事局主席李文达及其夫人、五个子女及其配偶,和下一代子女,即全部家族成员。
听上去很新鲜。
这是一个什么样的会议?
首先,这是一家名副其实的百年老店。
李锦记1888年创办于广东珠海,至2007年已风风雨雨走过了119年;其次,这是一家传承四代而历久弥新的家族企业,活力不减当年;其三,会议必须遵循《李锦记家族宪法》的规定——“李锦记家族委员会”是整个家族最高权力机构,企业利益小于家族利益,定期召开家族会议……
很明显,这家企业与中国大多数家族企业都大相径庭。
对于开会,家族宪法也有规定,要求家族成员无论身在世界上任何地方,都必须及时赶回来参加会议,不能迟到。
家族大于企业2∶43,女儿莫李美瑜首先出现在码头,上了游艇;
2∶50,长子李惠民上了船;
2∶50,父亲李文达和母亲到来,这时突然下起了小雨;
3∶00,老三李惠雄、老五李惠森先后到达,雨下大了;
3∶02,老四李惠中在大雨中顶着公文包匆匆赶到。
他一进会议室,大家就笑着为他鼓起掌来。
李惠中上前举着双手依次与每一个人击掌,包括与父亲母亲。
即使如此和谐,按规定罚款2000元港币必须当场就交。
老四二话没说掏出钱来,放到了一个箱子里。
然后大家再次整齐有节奏地鼓掌,调动起情绪之后,会议启动。
这次的主持人是老五李惠森,他在一块大大的提示板上写下“爽指数”三字,以及“压力指数”、“健康指数”等字样。
李惠森会大声问父亲:
“大李先生,今天你爽吗?
”父亲会大声回答:
“爽”或是“有点爽”、“不爽”等,然后在1~10分之间给自己打个分。
每人如此。
各项分打完之后,大家就会非常坦诚地彼此分析“爽”的原因是什么,“不爽”的原因是什么。
欢笑声中,会就开了下去。
一般在会议第一天,每人介绍自己、孩子和家庭这三个月的情况;第二、第三天,讨论各项家族建设的议题;第四天,向参会配偶和子女通报前三天会议内容及其他方面情况,以便他们“心一致,行动一致”。
四天的会议,绝不谈工作。
亲人相聚,只谈家族理念,谈家族发展和个人生活学习的心得体会,谈14个第五代传人甚至第六代传人的教育、培训……
通常,国内家族企业一心追求的都是“企业永续”,而李锦记追求的却是“家族永续”。
他们认为,追求企业永续往往将个人和企业利益置于家族利益之上,导致家族四分五裂,企业必不能永续;而追求家族永续,“我们>我”,家族成员团结和睦,企业也必然得到永续发展。
那么,这些与众不同的观念和做法,是怎样得来的?
百年老店的传承难题2011年3月,《商界》记者在北京采访了在李锦记供职已达17年的“李锦记家族事务总监”黄秉玉,一百多年来的往事一一呈现。
一切都得从家族争斗、兄弟反目说起。
1888年的某一天,在珠海南水镇开了间小茶肆的李锦棠意外地将一锅蚝给熬干了,只剩锅底一层深褐色的汤汁,却香气扑鼻!
今天深受人们喜爱的蚝油,就这样诞生了。
李锦棠开始专门熬制蚝油作为调味品专卖,挂出了“李锦记”的招牌。
李锦记就这样诞生了。
1946年,公司迁到了香港。
1971年前后,李氏家族发生了第一次内乱。
当年李锦棠去世时,将股份分给了三个儿子,老大李兆荣、老二李兆登、老三李兆南。
后来李兆南的儿子李文达建议改变公司策略,做一些低价产品,以扩大香港及其他中低端市场的销量。
这一策略,却遭到了大伯二伯和堂兄弟们的反对。
双方意见不和,矛盾日益激化。
1971年,大伯二伯合谋,意欲联手收购李兆南的股份。
一场激烈的家族大战由此爆发,双方争执不下之时,大伯二伯决定放弃,移民离开香港。
1972年,李文达协助父亲最终以460万港币收购了其他人的股份,并接任了公司第三代掌门人。
这次骨肉相残,让李文达痛苦不堪。
这之后,过去只有达官贵人才吃得起的蚝油,很快在美国、欧洲、东南亚等地进入千家万户和普通餐馆,成为大众生活的必需品。
李锦记逐渐成为全球知名的华人品牌。
但是,仅仅十年后,企业又生变故。
李文达的弟弟1980年后因病长期不能参与公司管理,弟弟一家人担心李文达会侵占其应有股份,要求李文达成立股份有限公司并清算股权,并提出将自己的股权卖给李文达,退出李锦记。
但是弟弟要价太高,双双纷争不断,最后闹上了法庭。
1986年,李文达以8000万港币将弟弟40%的股权全部买了过来。
当时李锦记数千万的厂房资金尚无着落,这下又硬加上8000万港币的负担,公司顿时成了负资产。
李文达内忧外患,又伤亲情又忧企业,整日焦虑万分,情绪低落。
好在李文达的几个子女都从国外留学回到公司,他们很快帮助公司渡过了难关。
经历两次家族之乱,李文达几乎心力交瘁。
他非常忌讳五个儿女同他谈打算离开公司另立门户之类的想法,五个子女也小心翼翼地不去谈这个话题。
他们每个人都在李锦记尽心尽力地工作,这是他们的本份。
直到2000年,老五李惠森又向父亲摊牌了,他要离开李锦记自立门户!
李文达一听,头都大了。
如何才能将家族企业延续下去?
小儿子李惠森是五个子女中最具创业精神的一个。
很年轻时就在父亲支持下成功开办了连锁快餐“健一小厨”,并成为子公司南方李锦记的董事长兼总裁,在整个集团举足轻重。
李文达一听这最得力的儿子要自立门户,坚决不同意。
他最担心的,就是几个子女分道扬镳,将来很容易为了各自利益而产生罅隙。
当年家族两代都因为个人利益闹得反目成仇,再不往来。
李文达对此铭心刻骨。
他不希望悲剧在自己的儿女之间再次重演!
这太可怕了。
难道家族企业的命运必定这样轮回吗?
他要想办法打破这一宿命,把子女们团结在一起,以家族利益为重,永不分开。
为此,他宁愿置企业利益于次要地位。
最终,李惠森接受了父亲以家族为重的思想,打消了离开的念头。
既然一家人决定彼此不离开,那么就应该好好研究“如何才能将家族企业延续下去”?
2002年,几兄弟赴全球各地如欧洲、日本等地考察家族企业的延续方法,终于探索出了一个全新的“家族模式”。
他们认为“公司只是家族的一部分,没有家族的和谐永续发展,家族企业的长久发展就无从谈起。
”
在“家族至上”理念之下,李锦记以父母和五兄妹为核心成员,成立了“家族学习与发展委员会”(简称家族委员会),这是整个家族的最高权力机构。
下设“家族业务”(这里面才包括李锦记酱料集团、李锦记健康产品集团)、“家族办公室”、“家族投资公司”、“家族慈善基金”、“家族培训中心”,同时制订《李锦记家族宪法》,定期召开“家族会议”,全力推进家族的长久和睦和长久发展。
特别是内部条款《李锦记家族宪法》,使家族发展有“法”可依。
这部神秘的家族宪法,具体内容外人不得而知,但记者从采访中,可以大致归纳出以下内容:
一、公司治理:
李锦记集团坚持家族控股,具有血缘关系的家族成员,才能持有公司股份;下一代无论男女,只要具有血缘关系,就具有股份继承权;董事局一定要有非家族人士担任独立董事;酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员,主席人选每两年选举一次;集团董事长必须是家族成员,CEO可以外聘;
二、接班人培养:
对于是否接手家族生意,下一代拥有自主选择权。
后代要进入家族企业,必须符合三个条件:
第一,至少要读到大学毕业,之后至少要在外部公司工作3至5年;第二,应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同,必须从基层做起;第三,如果无法胜任工作,可以给一次机会,若仍旧没有起色,一样要被炒鱿鱼;如果下一代在外打拼有所成就,李锦记需要时可将其“挖”回;
三、家族会议:
每3个月召开一次家族会议,每次4天。
前三天家族委员会核心成员参加,后一天家族成员全部参加;会议设一主持人,由委员会核心成员轮流担任;
四、家庭内部规范:
不要晚结婚,不准离婚,不准有婚外情;如果有人离婚或有婚外情,自动退出董事会;如果有人因个人原因退出董事会或公司,股份可以卖给公司,但仍然不离开家族,仍是家族委员会成员,参加会议;
五、家族成员退休规定:
家族成员年满65岁时退休;
六、家族宪法修改和决议执行:
宪法内容的制定和修改,必须经家族委员会75%以上通过;一般家族事务的决议超过51%就算通过。
以上各条,充分保障了家族的纯洁性和利益,最大可能地杜绝了将来内斗的发生,防患于未然。
同时家族委员会成立后,李锦记就确立了集体领导的模式,不再指定家族企业的接班人,重大的事务全部由家族委员会集体讨论决定。
“我们>我”之下的权力、利益和角色黄秉玉告诉《商界》记者,“解决问题最好的办法是在问题出现之前就把它解决掉。
”他说,李锦记的价值观是,“我们>我”。
为了杜绝将来内斗的隐患,李文达决定让膝下四子均分总股份中的一部分股份,女儿则采用其他方式来完成分配。
分配到各个子女头上的股份,将来则按各自子女的多少继续均分下去,子女即使不参与经营,也可继承股份。
这样,就避免了父辈祖辈那样的利益争斗。
权力和利益问题解决好之后,角色问题也需要扮演好。
国内所有家族企业,其成员通常都扮演着4个角色——家族成员、股东、董事和管理层,最大的问题就是不能正确扮演这4个角色。
他们往往将家族问题和企业问题混为一谈,总是在饭桌上为企业问题争吵不休,最后既影响亲情,又影响公司的正确决策。
成立家族委员会之后,李锦记每个家族成员对这一问题都分得很清楚。
公司的事,绝不在日常生活和家族会议上讨论,只在公司董事会上谈;而家族事宜,也绝不在董事会上谈,只在家族会议上讨论。
将企业事务与家族事务完全分开,事实上是一种现代公司治理方式。
双方互不干扰,既保证了家族对企业的完全控制,又为社会资源如职业经理人的进入敞开了大门。
“另一种情况是,家族第五代兴趣广泛,有的人对慈善有兴趣,将来他就可以去做家族基金,不参与企业的经营,但一定还是家族成员,参加家族委员会和家族会议。
”黄秉玉说,“这就不像以前,离开公司就等于离开了家族。
”
迄今,李锦记从香港出发,已开发出220多类1000多项产品,覆盖全球100多个国家和地区。
其部分产品在美国、日本独占鳌头,“有华人的地方就有李锦记”。
据调查,一直以来,对于在外界看来顺理成章的企业传承问题,各位商界大腕都将其视为极度敏感的话题。
多数人都以对外“明修栈道”,于内“暗渡陈仓”的方式循序渐进。
2007年全球范围内家族企业的平均寿命只有24年,其中30%能传承到第二代,10%能“活”过第三代,只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
在华人世界,可供参考的长寿家族企业不多,而至今已有123年历史的李锦记,无疑是3%中最具参考和借鉴价值的企业之一。
2010年5月,在中央统战部和全国工商联支持下,李惠森成立了“中国民(私)营经济研究会家族企业传承与教育委员会”。
国内许多家族企业父子已加入成为委员,他们已开始相互交流,不断学习探讨如何完成家族企业教育与传承的重任。
2011年3月,作为全国政协委员,作为家族企业成功典范的代表,李惠森在全国政协会议上提交了《关于重视培养家族企业接班人的提议》。
这一提案,更为广泛地引起了国内家族企业的重视。
金刚家族勇敢地背离了日本传统文化的长子继承制,而是选有健康心态、责任心和智慧的儿子继任。
甚至,他们也不限于儿子。
日本金刚组千年传承日本的金刚组株式会社成立于公元578年,至今已有1400年历史。
578年,朝鲜人柳重光东渡日本,开始了自己的建筑事业。
593年,圣德太子招请柳重光等人主持修建“四天王寺”弘扬佛法,此次修建让金刚家族在日本声名鹊起。
607年,金刚家族开始营造法隆寺,此寺达到日本古代木造建筑的最高峰。
1583年,丰臣秀吉将大阪城修建成地势险要的军事要塞,金刚家族是其实际组织者。
明治维新时代,金刚家族因明治天皇的“灭佛毁寺”运动而受到了巨大的冲击。
为了度过这次因政治变化而带来的经营危机,金刚家族展现了其特有的韧性。
他们果断向新的领域进军,开始从事商业建筑的建造与维修。
“二战”给金刚家族带来了更大的挑战,日本国内的建筑业基本都停顿下来。
金刚家族再次调头,通过制造军用木箱和棺材熬过了这一次大危机。
1955年,日本经济从复兴走向高速增长,身为第39代传人的金刚利隆抓住了这次机会,迅速拓展经营规模,由单一寺庙建筑、庭院建筑
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