花仙子之需求与分销规划.docx
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花仙子之需求与分销规划
前言
花仙子企业股份有限公司(FarcentEnterpriseCompany,Ltd.)是台湾著名日用化学品制造商,销售范围遍及台湾、大陆和泰国等地。
如同绝大多数的中小企业,在成长过程中,公司的管理复杂度增加,建立更为有效的管理制度,提高毛利率,并降低高达总营业额五成以上的营业成本是负责花仙子公司内部管理的蔡副总最为苦恼的问题。
近年来,面对渠道顾客的议价能力日益提高、各类原物料成本高涨、顾客消费意识抬头,要兼顾顾客服务质量与达成成本等目标也更加困难。
在花仙子的各类运营成本中,原物料与制造等销售成本及推销费用(见附录表中表A1)是两个最重要的成本项目。
其中,推销费用主要用以支付促销费用、渠道缺货罚金以及业务人员的薪资和奖金。
花仙子作为日用化学品的品牌制造商,从其将产品生产出来到消费者取得产品,必须经过各种各样的销售渠道(见附录中图A1)。
无法直接面对顾客,除了使花仙子无法确切掌握供应链末端的订单需求,造成位于供应链上游的花仙子在生产与采购数量上的波动外,也使得接近消费者端的渠道顾客议价能力日增,要求花仙子支付越来越高的渠道罚金与促销活动成本。
2005年,花仙子得到台湾当局的补助,着手推动花仙子需求与分销规划(Farcentdemandanddistributionplanning,FDDP)项目,其目的在于取得下游客户的实销量数据,以改善需求预测准确率,进而排定更适当及有效的生产计划、采购计划与配送计划。
FDDP包含需求规划(demandplanning)和分销规划(distributionplanning)两大部分。
需求规划的目的在于预测下游渠道客户的订单需求,作为关键原料采购计划及长期生产计划的依据;分销规划则借由汇总各渠道对消费者的实销售量,并考虑促销因素,预估对各渠道客户的送货量需求。
FDDP计划的推动,看似给蔡副总心中希望能够掌握消费者订单需求的渴望带来了希望,但是,下游渠道是否愿意配合提供实销量数据?
即使愿意,花仙子又该如何取得这些实销量数据?
如果真的取得了实销量数据,是否真的可以协助公司降低采购、生产及物流配送的成本?
那些不必要的渠道罚金,是否真的可以大幅降低呢?
蔡副总心里这么想着:
FDDP的推动,是否能为公司带来改善运营模式与供应链整合管理的契机呢?
产业与公司背景
花仙子企业股份有限公司成立于1983年,资本额约5.3亿新台币,2005年的营业额约为8.7亿新台币,营业毛利为3.6亿新台币。
花仙子为家庭日用化学产业自有品牌制造商,所制造的各式家庭日用化学品多达数百项。
由于台湾属于潮湿气候,除湿用品有很大的需求,早期花仙子即以除湿剂为重点,为除湿产品的市场领导品牌。
整体而言,花仙子目前的主要产品可分为芳香、除湿、清洁及驱尘四类。
在清洁用品市场中虽然陆续有新竞争者加入,但花仙子仍持续居于领先地位,除了因为花仙子持续地研发新产品并改善产品质量外,还因为花仙子拥有完整的铺货渠道及经营多年渠道关系,以及不断提升的渠道运作效率。
对于品牌忠诚度低而价格敏感度高的消费者来说,在每家店的货架上都能看到的具有相当高的质量且价格又有竞争力的花仙子着实能够吸引他们购买。
花仙子的销售范围涵盖台湾、大陆以及泰国,并在台湾桃园、大陆厦门以及泰国等地设立生产工厂。
由于部分工厂产能利用率低,花仙子着手进行各厂产线分工,厦门厂为全产品线之生产基地,泰国厂与台湾厂生产运送费用较高的清洁类产品。
产线分工虽然提升了各厂的产能利用率,但若要满足台湾、大陆以及台湾市场对各式产品的需求,则必须在不同区域间调配各厂区产品线的产成品。
如何安排各厂生产计划并调度各厂产品以满足不同地区的市场需求,是花仙子所面临的重要但困难的问题。
花仙子在市场的需求规划以及内部生产计划的流程上,实行“每年10月由营销单位拟定次年年度销售计划”。
该销售计划为生产部门规划长期生产计划的基础,决定各类生产设备与物料的次年需求。
除年度的需求预测与生产计划外,花仙子每月会再由业务部门提供未来三个月的滚动销售预测,并将该短期销售预测的结果交付给生产部门,由生产部门排定滚动生产需求并汇总各厂的实际订单需求,预估对原物料的采购需求。
采购需求的预估依据目前库存状况、安全存量、物料在途状况来判断需购买多少原物料。
花仙子每周举办产销协调会议,在该会议中检讨商品、物料等库存状态及销售状况,并决定需要追加生产的成品及如何处理生产过剩的成品库存。
各工厂生产完毕会将成品送至发货仓库,业务部门接到客户订单后,再依据花仙子的出货提示将货物送到下游渠道。
分销渠道
台湾消费性商品产业(ConsumerPackageGoods,CPG)的分销渠道可分为三类,分别为量贩/百超体系、销售商体系及军公教和全联社体系。
其中,量贩店为花仙子各销售渠道中占比最高者。
为了有效控制物流配货作业,量贩/百超业都设有自己的分销中心(DistributionCenter,DC)系统进行配送。
近年来CPG产业价值链中的渠道商逐渐掌握市场主导权,台湾大型量贩店及连锁超商快速兴起,挟其强大的渠道优势要求制造商付出越来越高的渠道费用(上架费、赞助费、促销费、数据处理费等),部分较为弱势的制造商所支付的各项渠道费用甚至高达其销货收入的30%。
再者,部分大型量贩业者以渠道品牌的方式委由制造商渠道品牌产品,稀释制造商毛利,对身为制造商的花仙子来说也是一项威胁。
销售商渠道部分的销售额约占花仙子总销售额的20%。
花仙子将产品卖给全台湾北、中、南、东各处的地区销售商后,由各地区销售商将产品转卖给各地的区域超市。
在军公教和全联社渠道部分,花仙子将其产品以寄卖的方式销售。
对于花仙子而言,虽然军公教和全联社渠道的销售量占花仙子销售量之比例最低(仅为13%),但配送模式却最为复杂。
军公教和全联社渠道的配销模式主要是花仙子把货物交给代送商后,由代送商将产品送至军公教和全联社各营站,再由各营站进行实际的销售活动。
代送商必须自行掌握其所管理区域范围内的各营站库存状况,以决定各营站所需的代送数量。
每月月底,花仙子公司会派业务员到各营站盘点库存数量,并将盘点结果与代送商提供的对账单上的送货数进行对比,确认后再依每月送货数量付佣金给代送商。
物流
花仙子与大型量贩渠道商间订有罚款机制,量贩渠道严格要求花仙子的送货速度。
花仙子在促销及销售旺季时经常需要聘请临时司机帮忙送货,运输成本相对提高。
若未能在交货期内将货物准时送达,花仙子必须支付量贩渠道商数额庞大的罚款。
为了有效管理物流活动,花仙子将物流委外给庆茂物流,由其代为管理成品库存,并在接到花仙子的送货通知后,送货至量贩/百超的物流中心与各地销售商。
代送商的代送活动也从庆茂物流取货。
在军公教和全联社渠道的物流配送部分,由于花仙子早期对于代送商对军公教和全联社各营站的补货模式并没有严格的规范,加上代送商的佣金计算是以出货量乘上固定比例,部分代送商为了增加佣金,会不断向花仙子邀货,送货至下游营站以增加出货量。
然而这些货量并非军公教和全联社真实的需求,使得各营站的库存天数高达3.5~4个月。
虽然花仙子要求代送商必须承担营站倒闭所产生的库存及账务风险,希望借此减少代送商过度送货的行为,但效果有限,军公教和全联社渠道中被迫增加存货的问题仍然十分严重。
花仙子为了解决这种强迫性存货问题,推动“两个改善”行动。
首先,花仙子改变代送商的佣金计算方式,将原本以出货量为基础乘上某一比例计算代送商佣金的方式改为每月结算的各营站实销量作为计算基础。
此外,花仙子也发展代送商的补货模式,由花仙子计算并提供给代送商补货建议量,协助代送商做好对各营站的库存管理。
虽然过度存货的问题在此两项做法的推动后已有改善,但由于补货建议是以历史出货资料为依据,准确度不够,造成军公教和全联社各营站的存货水平仍偏高。
促销
量贩/百超渠道为增加销售量会主动向花仙子提出促销提报案,希望花仙子能够配合促销活动来提供促销资源或折扣。
另外,虽然销售商渠道因为给予产品的销售多为固定价格而不会主动要求花仙子提供促销活动,但花仙子会考虑本身是否有多余的库存,主动由业务人员找销售商洽谈而给予销售商较低的进货价格,来减少花仙子多余的存货。
无论是花仙子主动提出或是配合下游量贩/百超渠道而推动的促销活动,由于缺少对促销活动的量化评估,造成花仙子无法进行促销活动的成本效益分析。
另外,由于促销提案大多依据业务人员个人的经验来推估促销期间的销售量,花仙子经常面临业务员提报的预测误差过大,造成退货、缺货或库存过高等情形。
生产与采购
为快速满足市场需求并兼顾生产效率,花仙子采用计划性生产。
在排定生产计划时,业务部门除了参考过去销售经验、出货状况以及排定的促销计划,制定未来三个月的短期需求预测外,也汇总次月的顾客实际订单,一并交由生产部门排定主生产计划与关键料的采购需求。
生产部门考虑效率与现有原物料、半成品与成品之存货数量后,会决定可行的生产计划。
若排定的生产计划无法完全满足业务部门所提出的短期需求预测与实际订单需求,必须通过产销协调会议决定是否从其他生产基地调货或与下游渠道沟通以调整订单交期。
在原料的采购部分,花仙子除了关键原物料——香料外,产品外包、容器等原料的采购多以成本作为选择供货商的基础。
花仙子的关键原物料香料多从西班牙、印度等地以船只运送至各厂,为求能及时满足生产需求,香料必须提前一个月进行采买。
若遇天气不佳,船只无法进港,为了不延迟订单的交期,花仙子只能采用空运方式,所有的人力及运送生产都由花仙子承担。
除此之外,生产计划的排定也会决定采购成本的高低,紧急的生产需求将造成采购成本的提高。
另外,如前所述,在生产不及的情况之下,花仙子也必须承担无法在约定时间内送货的罚款及庆茂物流协助调货的物流成本。
问题与契机
问题与困境
如同台湾大多数的中小企业,运营成本的降低为花仙子最主要的战略重点。
然而,在下游渠道日益强势和原料成本逐年提高(最上游原料大多来自原油提炼物)的趋势发展下,花仙子必须比过去更有效地提升运营效率及降低各类成本。
以花仙子因为缺货而支付给渠道商的罚款为例,花仙子从2004年的总缺货罚款金额370161新台币提高至2005年的1102197新台币。
从罚款金额的逐年提高上来看,花仙子无法有效地预测顾客需求,使其面临各类成本更加提高的困境。
花仙子除了通过军公教和全联社渠道得知部分的消费者需求外,仅能通过量贩/百超与销售商渠道顾客的订单间接地猜测消费市场对产品的实际需求。
在此情况下,花仙子所制定的生产计划经常与实际顾客需求不一致,导致产品存货累积过高。
为了避免关键物料缺料而造成生产延迟,花仙子也经常提高订购量,进一步造成原物料存货水平的提高。
在物流作业下,也经常出现庆茂物流在各个不同顾客之间进行产品成本调拨以避免因渠道缺货而产生的罚金,花仙子反而需要承担增加的物流成本。
另一个使花仙子无法有效预估顾客需求的困难来自促销活动。
花仙子为了达到年度销售目标,经常采取促销行动,造成促销期间需求量急速增加(见图1)。
然而,由于业务人员过去经验所产生的需求预测经常发生误差过大的情况,生产部门的实际产出与顾客需求间的落差更造成下游渠道缺货与花仙子本身库存过高等问题。
另外,花仙子的业务人员与其渠道商的采购人员为了达到业绩目标,彼此相互配合而经常性地提出促销提案,从而出现下游渠道商往往在促销价较低时大量采购,却在滞销或产品接近保存期限时,将产品退回花仙子的情形。
对花仙子而言,除了物品可能的坏损问题外,还须花费人力拣货重制,造成成本的增加。
图1需求预测与实际需求的差距
改革契机的来临
2005年7月,负责花仙子整体运营的蔡副总召集总管理处处长、业务部门经理、桃园厂厂长,以及信息部门经理组成项目小组,对上述问题可能的解决方向进行讨论。
会议中,蔡副总作了以下称述:
本公司长久以来以拥有完整的渠道商体系,以及完备的生产线为最重要的核心能力。
可是,这几年来我们的存货成本、采购成本、物流成本不降反增,但同时,我们支付给量贩/百超与销售商渠道的罚金费用也逐年升高。
换句话说,我们的成本在增加,可是服务质量却在下降。
我们必须彻底解决这个问题。
对于蔡副总的谈话,桃园厂陈厂长表示生产部已经尽力地降低生产成本,但是,生产部依业务单位所提出的需求计划而安排的生产计划往往必须配合实际需求而做修正。
对此,业务部门高经理坦承由于业务人员凭经验提出的渠道需求预测实在不理想,因为有许多因素都可能造成业务人员所提的渠道需求预测有偏误,更何况下游渠道越来越强势,他们给的就是急单,业务单位实在也很难处理。
在一番讨论之后,林处长归纳认为需求预测是造成所有问题的主因。
因为需求预测的不准确,造成后续采购与生产的问题,进而造成满足顾客订单时的分销问题。
同时,项目小组也发现,需求预测准确率的高低关系到公司的收入与获利。
对此,信息部门庄经理提到或许可以通过组织内与组织间信息系统的整合,让花仙子取得量贩/百超与销售商渠道的实际销售信息,以改善销售预测准确率。
另外,信息系统的整合,也可使销售端的需求预测直接反映到生产端的生产计划及采购计划,公司的效率与服务效能应可大幅提升。
项目团队成员对信息系统重整与导入跨组织信息系统的提议都深感兴趣。
然而在进一步讨论后,团队小组发现,若要重整花仙子内部信息系统,使花仙子的各个部门与各生产厂区都导入信息系统并进行联机运作,必须投入大量的人力、金钱与时间成本,遑论与众多的渠道商间的联机建设,以及说服渠道商提供实际销售量信息时可能面临的困难。
对于作为中小企业的花仙子而言,实在无法就此下决心。
此次项目会议也没有得到解决问题的可能方案。
此次项目会议之后,在一个偶然机会里,花仙子得到一个重要的信息,就是台湾经济主管部门为鼓励并辅导企业在台湾成立运营总部,特对具有跨国厂区且有意进行运营总部电子化的企业提供经费补助。
在获知这个消息后,花仙子向台湾经济主管部门提出了一个运营总部的示范性信息应用开发计划——“花冠”计划。
花仙子希望通过“花冠”计划中“渠道商提供库存及实销信息,以提供给顾客建议订单量及相关销售分析信息”的做法,促成在第一次项目会议中曾经讨论的推动组织内与组织间信息系统的整合来解决花仙子渠道需求与分销问题,以及因为渠道需求与分销不善而造成的生产与采购问题。
因此,花仙子特将此部分相关活动独立出来,称为花仙子需求与分销规划(FDDP)项目,更明确设立希望通过此项目达成的目标:
(1)掌握实销量与促销预估量;
(2)降低急单与出货作业成本;(3)避免强迫性存货行为;(4)掌握售价与销量间的关系。
2005年9月,FDDP各项工作任务开始推动。
FDDP项目的推动
组织再造
配合运营总部的成立,花仙子将原有组织架构(见图2)调整为整合式功能性组织架构(见图3)。
新的组织架构以企业运营总部为核心,下辖四大功能中心(营销中心、供应中心、管理中心及研发中心)。
新的组织架构也变为花仙子原有区域自主的流程运作为集中管理的做法。
例如,原本各地营销点自行管理其库存,无统一调拨机制,在新的组织架构中,集团成品调拨管理皆由营销中心统一调拨;原由各地营销点各自下单给生产点,欠缺对于需求预测统一管理的做法,改为由营销中心统一管理各地营销点的需求预测。
图2改革前的花仙子企业组织架构图
图3改革后的花仙子企业组织架构图
信息系统的建立
信息系统的建立是FDDP项目所规划的核心架构。
花仙子于2006年2月逐步导入SAP、ERP系统。
另外,ERP系统也与庆茂物流联机,让花仙子与庆茂物流之间可以快速地传送顾客订单与送货需求、实际送货率、庆茂物流中的存货水平等信息。
除导入ERP系统之外,花仙子也推动和下游渠道间信息系统的连接,希望取得渠道库存及实销信息,改善花仙子需求预测的准确度,降低顾客采购的不确定性。
以量贩/百超渠道为例,图4为花仙子与量贩/百超渠道间原本的运作模式,图5则为新运作模式:
量贩/百超在取得各分店的销售与库存信息后,直接向花仙子提供相关信息,由花仙子进行实际需求预测分析,并提供建议采购量给量贩/百超,量贩/百超可参考此信息向花仙子下采购单;花仙子再将出货单与订单副本交给庆茂物流,由庆茂物流发货至量贩/百超的物流中心。
图4量贩/百超渠道的as-is结构
图5量贩/百超渠道的to-be结构
在系统的联机建置上,花仙子在考虑各渠道信息化能力的差异后拟定三种不同的外部联机方式。
在量贩/百超渠道部分,由于量贩/百超渠道大多已拥有体系内的信息系统联机与网站,花仙子希望能够连接至量贩/百超网站主机以撷取各分店的销售数据。
在销售商渠道部分,由于销售商的信息应用程度较低,因此花仙子向这些区域性超市提供花仙子网站系统的账号与密码,希望对方配合联机至花仙子的网站主机,定期输入库存与实销量信息。
在军公教和全联社渠道部分,由于军公教和全联社体系各营站间本就有网络系统作为内部连接,军公教和全联社不同的营站体系内各营站间本就有网络系统作为内部连接,军公教和全联社不同的营站体系内各自架设由网站并以Excel软件汇整各营站的实销量与库存量信息。
在未导入FDDP之前,花仙子虽然可连上各军公教和全联社渠道体系的网站撷取销售量资料,但仅取得个别军公教和全联社体系的整体资料,欠缺个别营站实销量资料。
花仙子希望军公教和全联社体系能够主动提供各营站的实销量与库存量之Excel文档,每两周便将数据上传至花仙子的网站主页。
在通过上述三种方式取得下游的实销量与库存量信息后,花仙子再进一步地将汇至网站主机上的信息转入花仙子导入的另一个专门负责需求预测的应用系统——APO模块。
APO模块会产生需求预测与需求规划,并与ERP系统的生产模块串联,进行后续的采购、生产、配销与财务会计等活动。
需求预测的改善
原本由各渠道业务人员所主导的需求预测,一方面是基于业务人员自身经验与渠道关系,在准确度上有很多局限;另一方面,所提出的各渠道需求预测仅考虑个别渠道需求,而未能考虑到整体市场对产品的反应或整体竞争环境的变化。
因此,花仙子着手推动几个改善需求预测准确度的做法。
花仙子首先推动的是“一致性需求预测”,将原本由业务部门及营销部门各自进行的需求预测改为结合统计性需求预测模式、营销部门各产品系列/品项的需求预测及业务部门各渠道的需求预测三种,再由营销中心考虑各产品的生命周期、市场竞争状况、促销活动等因素,汇总上述需求预测以确定年度计划目标。
花仙子改善需求预测的第二个重点是将统计性需求预测模式所使用的主要分析数据改为下游渠道的实际销售量数据,而不再以对各渠道的产品销售或出货数据为主。
花仙子认为如此将可使供应中心所制定的长期生产计划及采购单位所据以制订采购计划中的一连串过程(见附录中图A2)更为有效地掌握需求预测的准确度,使花仙子尽量减少CPG供应链上下游顾客需求信息的扭曲,改善长鞭效应现象,并在提高生产与采购效率的同时,有效满足渠道与消费者顾客的需求,降低缺货罚金的发生率。
分销活动的改善
在提升了需求预测的准确度后,FDDP项目下一步将从原来被动地接受下游渠道的订单,转为主动地预估下游渠道的订单需求,一方面避免下游渠道累积过多的存货,另一方面也减少渠道顾客发出急单的频率。
如前所述,花仙子为解决军公教和全社联渠道的强迫性存货问题,对其代送商实施“补货建议量”的做法。
FDDP进一步将原本依据历史出货资料、每月盘点各营站的库存量及平均月销量信息的补货建议量改为由系统取得下游渠道实销量资料作为基准,分析各营站的销售绩效及改善补货建议量的计算基础,及时调整月中预送量。
除了军公教和全联社渠道外,花仙子也希望能够在量贩/百超与销售商渠道部分推行“建议客户采购量”,借以稳定量贩/百超与销售商渠道的订单需求。
花仙子对量贩/百超与销售商渠道所提的建议客户采购量除考虑原有的安全库存外,还考虑不同渠道别的客户平均销售数据,以修正渠道商不当库存情形,再依据季节因素调整平均销售数据调整比率,并分析商品促销行为、店内促销、DM、卖场活动等促销力度,以及广告、主题活动等营销资源对销售的影响。
花仙子项目小组也希望借此降低渠道商的存货库存及提升其卖场坪效。
虽然花仙子希望能够在各种销售渠道上都推行采购建议量或补货建议量,但此建议量是否真能为下游渠道所接受,仍有赖于花仙子对各渠道商的游说行动。
花仙子相信,若能成功推动补货建议量与采购建议量,将可降低下游渠道需求订单的变动,使花仙子更容易掌握顾客需求的变动,一方面可减低急单造成的物流成本,并间接提高庆茂物流的利润,另一方面也将使采购与生产计划更为稳定。
实施状况
从2005年第四季度到2007年第二季度,花仙子花了近一年半以上的时间顺利将ERP系统个模块(materialmanagement,productionplanning,finance/control,saleanddistribution,demandplanning)导入位于台湾的运营总部、台湾与海外各地分公司以及各地工厂(台湾厂和厦门厂)。
ERP系统的顺利上线,代表花仙子内部各流程包括生产、采购、接单、配送等活动都能顺畅地运作。
配合各部门信息系统的串联,公司内部从需求规划到生产计划的安排,乃至原物料与成品存货的管理都能够更有效率。
相较于内部ERP系统推动的成功,除了军公教和全联社渠道外,花仙子在推动与下游渠道商间的外部联机上并不顺利。
在信息技术能力最佳的量贩/百超渠道部分,虽然大多数的量贩/百超渠道业者的信息系统都有各品项的实销量数据,但因为各家厂商所用的信息应用系统不同,各家网页进入方式、查询方式、下载数据格式也不同,花仙子必须就回传的数据进行数据转换,要耗费相当多的时间与人力成本。
在销售商渠道部分,虽然花仙子提供自身网站系统的账号与密码给销售商,希望销售商配合花仙子,定期联机到花仙子的网站主机上输入库存与实销量信息,然而,并不是所有的销售商都能够有系统且切实地记录下游店家和杂货店的实销量,并且大多数销售商都由人工抄录实销量数据与库存数据,并没有一套完整的信息系统来维护、控制产品库存或销售情况。
整体而言,销售商的信息能力落后且人力不足,虽有意愿,但真正落实外部联机的销售商仍属少数。
由于外部联机的实销量数据取得不完整,花仙子需求预测模式的需求预测准确度无法大幅提高。
花仙子先后尝试了许多统计需求预测方法,辅助短期顾客需求的预测,但预测结果都不理想。
最后,在补货建议量与采购建议量的实施上,军公教和全联社渠道是推动补货建议量最成功的渠道,花仙子顺利地实施代送商补货建议量,并分两次补货,不仅各营站的缺货频率降低,库存水平也从4个月降低到2.8个月。
在销售商渠道部分,由于销售商多无安全库存的数据概念,平时约持有一个月的库存量,无库存时才下订单。
即使花仙子努力说服销售商采用采购建议量,但大多数销售商仍无法改变其对库存管理的理念与习惯。
在量贩/百超渠道部分,由于花仙子所提供的产品占其渠道客户的营业额比重较低,再加上量贩/百超渠道大多数具有完善管理制度的连锁店,一方面各分店的采购活动仍由物流中心集中决定,另一方面花仙子与量贩/百超渠道间的互信基础也不够,量贩/百超渠道目前尚不愿采用花仙子所提的采购建议量,原因为量贩/百超渠道内负责采购的人员大多数担心被上层管理者误会和花仙子之间有回扣或台面下的协议。
除了上述渠道业者配合度不足的情况外,花仙子在推动采购建议量时也遇到了来自内部的反弹力量。
由于改变了业务人员的工作方式,加上部分员工不习惯新系统的操作方式而忽略参考建议采购量,未来如何增强业务员对新系统的接受度亦为花仙子所面临的一大挑战。
结语
在产业竞争激烈而边际利润日渐薄弱的CPG产业中,成本的降低为最重要的战略方向。
然而,如何在成本减低的同时,维持甚至增进服务质量是作为品牌制造商的花仙子所面临的最大挑战。
花仙子公司在其成长过程中面临着供应链全球化的发展。
花仙子一方面必须将生产工厂与市场布局于世界各地,另一方面却也必须做到有效整合分散的生产基地与市场。
花仙子通过信息系统的导入,希望整合公司内与公司和下游渠道间流通的各类信息,除通过需求预测的改善以降低预测需求与实际需求的差异幅度外,也希望改变供货与配送的模式,提供客户建议采购量以提高订单的满足率,让
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