Selected企业经理人EVA激励研究论文附案例doc.docx

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企业经理人EVA激励研究（附案例）

　　20世纪九十年代以来，美国等西方发达国家在公司治理研究方面逐渐形成一种共识，认为公司管理的首要任务就是为股东创造更多的价值。

基于价值的经理人激励管理也随之逐渐兴起，其中最有影响力的是基于经济增加值（EVA）的经理人考核激励。

20GG年底，中国国资委规定：

从20GG年1月起对央企高管采取EVA考核，在国际上开创了以官方文件形式确定EVA指标为管理人员考核依据的先例。

　　一、对我国公司采取EVA激励管理的建议

　　在欧美国家，EVA激励管理的应用比较广泛而且有效。

可口可乐、索尼等400多家大公司都在实施EVA激励管理。

其中，可口可乐公司在20世纪八十年代就开始采用EVA管理技术，索尼公司在20GG年前后开始将高级管理人员的部分收入与EVA业绩挂钩。

此外，许多投资机构也将EVA业绩作为经理人的经营业绩与公司创造价值能力的评估依据。

例如，美国股票市场最大的投资基金——加州养老基金将EVA作为选择个股的首要指标，高盛和瑞士信贷在公开出版的研究报告中也将EVA作为关键的评估指标。

我国引入EVA理念是在1999年前后，SternStewart公司于20GG年进入我国，并先后在上海成立中国公司总部，在北京设立办事处。

此后，青岛啤酒股份有限公司、宝钢股份有限公司、中化国际贸易有限公司、东风汽车公司等陆续成为SternStewart中国公司的客户。

特别是20GG年1月5日，国务院国资委召开中央企业经营业绩考核工作会议，高调推广EVA业绩考核，决定20GG年在部分央企进行试点并逐步推广，从20GG年央企负责人第三任期开始，将在央企全面推行EVA考核，并将EVA业绩与高层管理人员的收入挂钩。

由此可见，进行EVA激励管理的研究对我国公司具有重要的意义。

　　二、我国公司实施经理人EVA激励的意义

　　我国公司采用EVA激励管理技术具有非常重要的意义，EVA激励上不封顶下不保底的特点可帮助经理人明确公司的经营目标就是为了创造更多的EVA，或创造更多的股东价值。

在所有权与经营权分离的现代公司，EVA激励体现了控制权与剩余索取权的有效制度安排，实现了激励与约束的有效结合，从而可以帮助公司理顺治理机制。

以EVA为基础的业绩考核体系涉及公司内部管理的方方面面，对改善公司内部管理有重要的帮助。

EVA激励体系还有助于培养EVA导向的公司创值文化。

具体来说，经理人EVA激励体系对我国公司的重要意义主要体现在以下四个方面：

　　第一，帮助公司真正落实股东资产保值增值的经营目标。

EVA作为业绩评价指标，结束了多种目标的混乱状况，这点对我国的公司非常重要。

公司就是为了赚钱，股东的投入不是免费融资，公司经营的首要目标是为了补偿投资者的基本经济收益，即资本成本；超过资本成本的收益才是公司真正意义上所赚的钱。

这个道理改变了公司有利润就是赚钱的观点，我国的许多国有公司与民营公司都没有意识到这点。

对大型国有公司来说，他们实力雄厚，多以“做大”作为基本的经营战略目标，将销售收入的提高、资产规模的扩大作为终极目标。

因此，产能的扩大、产量的提高、就业的增长以及向政府纳税的增加成为他们一直以来的永久性话题。

对我国众多的国有公司来说，EVA业绩管理可以帮助他们从单纯的追求“做大”，变为“做强做大”；通过“做强”为“做大”奠定基础，形成“强”与“大”的良性循环。

此外，公司追求赚钱并不等于不承担社会责任；相反，只有公司赚钱了，才能更好地承担社会责任。

也就是说，公司必须先能“赚钱”，然后才能真正做大，才能承担更多的社会责任。

然而，在“赚钱”方面，我国的很多公司都认为“有利润”就是“赚钱”。

EVA给大家做了澄清：

“赚钱”就是能够为股东的资本带来价值的增值。

因此，“赚钱”不仅要看有多少利润，还要看赚取这些利润花费了多少资本，因为公司的资本是有成本的。

正如管理大师彼得·德鲁克所说的：

只有公司获得了超出资金成本的收益，我们才可以说公司赢利。

对经理人实施EVA激励，就是让经理人清楚地知道公司的首要目标就是创造尽可能多的EVA，也就是创造尽可能多的股东价值，从而真正落实股东资产保值增值的经营目标。

　　第二，帮助公司理顺治理机制。

创造股东财富有利于提高公司治理效率，EVA激励管理对公司理顺治理机制有着非常重要的意义。

首先，股东资产保值增值与为股东创造财富是公司的首要目标。

无论股东是政府还是单个法人投资者，只有股东才是公司的真正所有者，股东投资公司的目的是为了获取与其投资所承担风险相匹配的回报。

EVA激励管理正是以这种回报为基础，把股东利益放在首位，充分体现了股东价值最大化的现代公司经营理念；其次，从制度经济学角度来看，只有赋予上至董事会成员、高级经理，下至普通员工相应的控制权与剩余索取权，才能够实现对公司各类人力资源的有效激励，才能实现最佳的制度安排。

现代公司理论和实践深刻地证明了这一点，EVA管理体系也充分体现了“两权一致”的管理理念：

EVA业绩激励管理以投资回报为基础，以科学的方式合理分配控制权与剩余索取权。

从高级经理到基层员工都清楚地明白增加自己收益的唯一途径就是创造更多的股东价值，从而自动调整自己的工作行为使之与公司经营目标和股东利益相一致，而无须建立众多繁杂的制度；最后，有效的公司治理结构需要建立一个有效率的激励机制。

也就是说，公司治理不但需要建立一个分权制衡的组织机构，还需要建立一套有效的经理人激励约束机制，同时满足“激励相容”和“约束相容”。

基于EVA的经理人激励机制很好地同时实现了“激励相容”和“约束相容”，把经理人（代理人）追求自身利益最大化的行为有效地统一到创造股东（委托人）价值最大化的经营管理活动上，从而将经理人谋取自身利益的行为转化为追求公司共同利益目标的行动上来。

　　第三，帮助公司提升内部管理水平。

EVA激励的核心是EVA业绩指标，涉及公司战略、组织架构、业务流程、业绩评价、激励考核等整个管理系统。

经理人为了提升EVA业绩，就会设法降低经营成本，因此就必须理顺业务流程以提高管理效率、降低损耗，优化组织机构，设计更加合理的组织架构以减少管理成本，使内部管理的各个部分彼此联系、互相呼应。

　　第四，帮助公司培养创值文化。

公司采用EVA激励管理模式的最终目的并不是仅仅追求一个理论上的业绩评价体系，而是希望通过EVA业绩指标的推动来影响与改变公司经理人和员工的思维方式及行为习惯，从而达到公司持续创造股东价值，并使股东价值最大化的目标。

例如，改进的EVA激励模式的思维是：

按照超目标EVA的一个固定比例来计算经理人的货币奖金，即把超目标EVA的一部分回报给经理人，而且奖金不封顶。

激励公式固定不变，公司员工也能按超目标EVA的一定比例获得奖励。

因此，EVA激励计划把股东、经理人和员工三者利益在同一目标下有机地结合起来，使所有员工都能够分享他们所创造财富的一部分，有助于培养员工良好的主人翁意识和团队精神，培养公司的创值文化。

　　三、实施经理人EVA激励注意事项

　　尽管EVA激励有许多优点，对我国公司有重要的意义，但在具体的实施过程中还应注意以下事项：

　　第一，规模差异的处理问题。

EVA业绩衡量方法不能反映公司、分公司或部门之间在规模上的差异。

相比之下，规模较大的公司或部门趋于创造较高的EVA。

这种由于资产基数不同而导致的不同公司或部门间EVA业绩结果的差距，不能有效地衡量经理人的工作业绩；并且经理人可能会相互争夺资产规模较大的公司或部门的经营管理权。

AliFatemi，AnandS.Desai，JeffreyP.Katz（20GG）提出标准EVA（SEVA），企图根据公司规模（而不是资金规模）来确定一个EVA业绩标准，只有在当期的实际EVA超过SEVA时经理人才获得奖金，并根据员工的人数来确定公司规模。

我们认为这种简单的公司规模确定方式不合理，因为员工数量相同的不同行业（如高新技术公司与劳动密集型公司），经营规模是没有可比性的。

不管以资产基数还是以员工人数为基数来确定公司或部门的规模，并以此确定基准EVA的做法都不妥，因为即使是同一个行业规模相同的不同公司，由于所处的发展阶段、内外部环境等因素的不同，预期的EVA也存在很大差异，不能简单地设立一个SEVA来作为EVA业绩基准。

　　第二，不确定性市场因素的影响。

国内外的许多公司采用上期的实际EVA为本期的基准，只有当本期的EVA超过这个基准时经理人才能获得奖金。

根据本文的分析，我们在设定EVA业绩基准时，还应考虑外部不确定因素的影响，因为公司EVA业绩不仅跟资本的规模有关，而且也会不可避免地受到外部市场波动因素的影响。

　　第三，财务导向的局限性。

EVA是通过对GAAP进行适当的SternStewart调整而计算出来的，它依赖于收入实现与费用确认的会计处理方法。

经理人为了提高公司或部门的EVA，会设法通过调整决策的顺序来操纵这些数字。

例如，经理人在自己的劳动合同即将到期之时，通过提前满足或延迟客户订单来操纵本期的营业收入。

为了提高了本期的EVA业绩，在本会计期间的末期，加速执行收入相对较高的订单，在交货期到来之前向客户提前交货；对收入较少的订单则采取延迟执行的方式，在商定的交货期或本期间结束之后交货，其结果是降低了客户满意度和忠诚度。

因此，仅仅以EVA来衡量经理人的绩效并以此为基础进行激励可能会造成功能失调，需要同时考虑综合类指标。

　　第四，短期导向的局限性。

EVA业绩激励系统将经理人的努力程度、创造力、敬业精神以及取得的业绩与他们获得的报酬相匹配，但EVA激励的短视化问题比较严重。

由于EVA过分强调当期或一个EVA期间的业绩，因此经理人往往不愿意投资创新产品或进行技术改造，因为这些创新性的管理活动所产生的成本或费用至少有一部分会在当期被确认，而产生的利润或收入却通常要在未来期才会被确认。

为避免本期较低的EVA业绩，经理人可能不愿意从事创新性的管理活动，尽管这些活动对公司的未来发展很重要。

第五，对管理决策的影响。

实施经理人EVA激励对公司的管理决策也会产生一定的影响，主要影响公司的投资决策、财务决策与运营决策。

表现在：

1、EVA激励对投资决策的影响。

在其他条件不变的情况下，经理人为了增加EVA而减少资金成本，会尽可能减少新产品投资、研发投资以及教育培训等投资。

这类投资的收益在当期或短期内看不到，但却对公司的长远发展很有帮助，甚至决定公司未来的生死存亡。

在人力资源市场高度开放的当今时代，经理人不属于任何特定的组织，作为理性人的经理人关注的是在当期或劳动合同期限内的收入；所以，未来EVA增长对经理人的吸引力非常有限。

这样的结果虽然增加了当期的经济利润和EVA，但不利于公司的未来发展。

2、EVA激励对财务决策的影响。

在其他条件不变的情况下，经理人会倾向于不保留或少保留现金，因为保留的现金会增加资金成本，从而减少EVA。

因此，他们会用余下的现金增加股票的回购和股息的支出，这样做的结果可能导致公司现金流的紧张。

3、EVA激励对运营决策的影响。

为减少成本支出与增加收益，经理人会设法提高资产的利用率或周转率，因而会提高固定资产的利用效率，但也可能会使固定资产被超负荷地使用，表现为“拼设备”，忽略对固定资产的保养与维护。

附相关案例

中长期激励的相关案例

一、股权奖励案例2

（一）航天科工：

下属四级公司员工持股2

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3.特点分析3

（二）海康威视：

战略投资者股权转让4

1.海康威视简介4

2.实施方案4

3.特点分析5

（三）江中集团：

企业改制与管理层持股5

1.江中集团简介5

2.实施方案5

3.特点分析6

（四）华康药业：

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1.华康药业简介7

2.实施方案7

3.特点分析8

（五）欧亚集团：

激励基金+个人购股8

1.欧亚集团简介8

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（六）四川长虹：

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（七）TCL—增量奖股激励11

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（一）航天恒星：

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（二）某国有控股企业—项目收益分红（20GG年）15

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（三）某国有独资公司—项目收益分红（20GG年）18

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（四）南方航空—股票增值权激励计划20

1.南方航空简介20

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一、股权奖励案例

在该部分中，选取的案例企业以国资为主，包括航天科工、海康威视等央企以及江中集团、华康药业等地方国资企业，每个案例代表一种或者多种激励方式，包括员工持股、战略投资者转让、股票期权等。

选取的案例企业包括海康威视、欧亚集团等上市企业，也包括航天科工等非上市企业。

（一）航天科工：

下属四级公司员工持股

1.航天科工简介

国航天科工集团公司（简称航天科工）是中央直接管理的国有特大型高科技企业，前身为1956年10月成立的国防部第五研究院，先后经历了第七机械工业部（1981年9月第八机械工业部并入）、航天工业部、航空航天工业部、中国航天工业总公司的历史沿革。

1999年7月成立中国航天机电集团公司，20GG年7月更名为中国航天科工集团公司。

航天科工现由总部、5个研究院、2个科研生产基地、11个公司制、股份制企业构成。

控股6家上市公司。

境内共有570余户企事业单位，分布在全国30个省市自治区。

现有职工13.7万余人，拥有包括8名两院院士、200余名国家级科技英才在内的一大批知名专家和学者，且素质高、年纪轻的科技人员已成为企业创新人才队伍的主体。

2.实施方案

20GG年1月16日，航天科工集团发布《中国航天科工所属四级公司制企业骨干人员持股工作指导意见》，对实施员工持股相关要点进行了说明：

表1《骨干人员持股工作指导意见》相关要点

实施范围

✧集团公司所属四级公司制企业

持股人员

✧本公司全职高级管理人员（含公司执行董事）以及对公司整体业绩和持续发展有重要影响的核心技术骨干和营销骨干（简称骨干人员）

✧持股人员不超过本公司员工总数的20%，持股人员总数不超过30人

✧不允许在上级单位任职人员持有公司股份，不允许个人代持他人的股份

持股比例

✧持股人员所持股份合计不超过25%；单一持股人员的持股不超过5%

出资方式

✧持股人员应以本人名义、以个人自有现金出资，个人出资应一次性缴齐。

公司不得提供借款及其他任何形式的财务资助（包括为其借款提供担保），不得要求与本公司有业务往来的其他企业提供借款及其他任何形式的财务资助

对价方式

✧涉及国有股东权益变动的，应按照《中国航天科工集团公司资产评估管理办法》执行，资产评估由集团公司二级单位组织委托及实施

股权转让

✧因离岗、离职原因而不再符合持股人员条件的，应在6个月内转让其所持全部股份

✧持股人员转让所持股权，应当按照依法合规、公平公正的原则，优先向符合持股条件的公司内部人员转让（含新入职、新晋升人员）

方案审查

✧由拟实施单位的控股三级单位、二级单位逐级组织审查

✧经二级单位会议审查后报送集团公司

方案审批

✧集团公司总部产权管理部门组织计划、财务、人事、审计、法律等相关部门审查后，按照集团公司决策程序批准

3.特点分析

通过员工持股，将激励量与公司业绩和员工个人业绩绑定，实现捆绑激励；员工持股使员工通过适当的方式更加积极有效地参与公司决策和经营，有利于优化资本市场资源配置，有利于完善上市公司治理结构，有利于提升上市公司治理水平。

但是员工持股的激励对象比较难以界定。

本文中的案例的界定方式为骨干人员。

在激励额度上，由于央企四级单位具有较大的自由权，在保证国有资产不流失的基础上，加大激励额度。

在审批设置上，较传统的国企股权激励审批程序不同的是该审批程序不需要经过国资委而直接上报给三级、二级和母公司审批。

图1中国航天科工所属四级公司制企业持股方案审批流程

（二）海康威视：

战略投资者股权转让

1.海康威视简介

杭州海康威视数字技术股份有限公司是由国务院直属的中国电子科技集团下属第五十二研究所控股的A股上市公司，是国内领先的安防视频监控系统提供商。

公司成立于20GG年，注册资本500万元，由国资背景的浙江海康信息技术股份有限公司（51%）和外资股东香港自然人龚虹嘉（49%）共同投资设立。

2.实施方案

为激励管理层将公司做大做强，外资股东龚虹嘉向公司经营团队承诺，若未来公司经营状况良好，将参照公司的原始投资成本向公司经营团队转让15%的股权。

20GG年1月，龚虹嘉向海康威视经营团队表示，若未来公司经营状况良好，将按照公司的原始投资成本向经营团队转让15%的股权。

经营团队果然不负所望，公司成立后发展迅速。

为了兑现承诺，20GG年11月，龚虹嘉向管理团队持股的杭州威讯投资以75万元的“白菜价”转让了所持的15%股权，此外，海康威视总经理胡扬忠及常务副总经理邬伟琪还合计持有康普投资20%股权，相当于间接持有海康威视1%股权。

3.特点分析

这种激励方式绕开了一般的股权激励方案的既定规则，不增加成本、不摊薄收益，激励效果明显。

但是这种直接转让股权会引起治理结构较大的改变，对于国有企业来说，由于国家政策的限制，所以在实施股权转让激励时要注重治理结构的变化。

（三）江中集团：

企业改制与管理层持股

1.江中集团简介

江中集团原为江西中医学院的校办小厂，后股权划至江西省国资委，过三十多年的潜心经营，江中集团已经从当年的校办小厂发展成涵盖医药制造产业、保健食品、科研开发、房地产三大产业，闻名全国的现代化综合型制药集团，成为中国五百强企业之一，下辖2家上市公司在内的十余家子公司和科研中心。

2.实施方案

表2江中集团改制方案

第一步

江中集团10%股权出让给中国人民解放军军事医学科学院，双方于9月15日签署《股权转让协议》，并于9月16日办理完工商变更登记手续；江西省国资委将其持有的江中集团股权（占总股本的30%），通过奖励及现金配售相结合的方式授予江中集团管理层（由24名自然人组成），双方于9月15日签署《股权激励合同》，并于9月16日办理完工商变更登记手续。

第二步

江西省国资委对江中集团进一步引进战略投资者，经江中集团股东会审议批准，同意大连一方集团以货币方式对江中集团进行增资。

有关各方于年9月18日签署《增资扩股协议》，并于9月20日办理完工商变更登记手续。

改制完成后各方持股：

表3江中集团改制完成后各方持股

单位/个人

持股数

江西省国资委

41.528%

大连一方集团

27.143%

管理层

21.857%

中国人民解放军军事医学科学院

7.286%

江西中医学院

2.186%

本次改制方案实现了两个目的：

匹配多元化业务，引入业务实力强的战略投资者：

一方集团是国内在地产开发上实力雄厚的企业，军科院是中国新药研发领域上全国领先的国家级科研机构。

管理层持股激励：

通过奖励和购股结合的方式，进一步调动管理层积极性，实现利益的有效捆绑。

3.特点分析

改制过程中,值得一提的是，为进一步调动管理层积极性，其还要求管理层必须按照“引进其他战略投资者的价格购买部分股权”，购买股份必须现金支付，不足部分自行借款解决。

通过混合所有制改制和经营者持股相结合，不仅在企业总体战略上有投资者外部资源的助力，与此同时实现管理层激励，经营者持股后将更关注企业长远发展，实现企业与管理层的双方共赢。

（四）华康药业：

上市公司的子公司股票期权激励

1.华康药业简介

长春高新技术产业（集团）股份有限公司（以下简称本公司）1993年6月经长春市批准，由长春高新技术产业发展总公司采取定向募集方式吸收部分社会法人参股组建的股份制企业，高新技术产品的开发、生产、销售及服务，基础设施的开发建设、物业管理，高新技术成果转让及中介服务，商业、供销业（国家有专项限制经营的商品除外），餐饮、娱乐、旅馆（办时需许可），培训、新药开发、技术转让，咨询服务，集中供热，产业投资（医药产业）（以上各项仅限分公司、子公司持证经营）。

绿化景观工程设计、施工及维护、企业营销策划、广告策划、社会经济信息咨询、房地产中介服务、房屋销售代理（仅限分支机构持证经营）。

吉林华康药业股份有限公司是一家集药品研发、生产、营销于一体的现代化企业，始建于1990年，位于长白山麓、牡丹江畔的医药城——吉林省敦化市。

总占地面积15万平方米，总资产5.04亿元，净资产1.63亿元。

现有职工1000余人。

2.实施方案

表4华康药业激励方案要点

人员

✧激励对象为目前公司董事、监事、高级管理人员共计7人

数量

✧本计划授予激励对象的股票期权为1000万份，占当本激励计划签署时公司股本总额9,280万股的10.78%

价格

✧行权价格为1.76元/股，经审计的每股净资产值作为股票期权的行权价格

时间安排

✧期权授予后，进入1年等待期，期满后分三批次按照40%：

30%：

30%的比例进行行权

业绩考核

✧本计划在20GG年-2015年公司业绩考核要求会计年度中，以20GG年为基期，公司净利润年复合增长率不低于22%

3.特点分析

华康药业为长春高新控股子公司（51%），本计划由华康药业股东大会审议通过即可。

非上市公司股票期权的运用更加灵活，首先，激励对象选取上更灵活，可以将监事纳入激励范围；其次，行权价格确定上更灵活，可以由企业和激励对象商议确定；再次，时间安排上可以不受国有上市公司实施股权激励的约束；最后，业绩考核上也更灵活，由上级主管企业对子公司进行评估后对其未来发展预计而确定相应的业绩考核指标和目标。

（五）欧亚集团：

激励基金+个人购股

1.欧亚集团简介

长春欧亚集团股份有限公司是国内大型商业企业，中国500强企业。

1984年起步发展。

1992年8月以定向募集方式成立股份有限公司。

1993年10月转为社会募集公司，同年12月6日，公司股票在上海证券交易所挂牌交易。

20GG年实现销售收入283亿元，在全国（零售业）重点商业零售企业销售额排名中列第四位，并连续13年实现了销售、利润持续增长，摘得了沪深两市上市50多家商业类上市公司“持续增长能力最强公司”的桂冠。

2实施方案

表5欧亚集团激励方案要点

实施周期

四年（20GG年-20GG年）

激励对象

激励基金实施方案的参与人。

具体包括：

公司高级管理人员、二级单位班子成员及业务骨干

工具选择

激励基金+个人购股

计提标准

以当年实现净利润为基数，较上年增加额按照以下比例计提：

✧年净利润增长率为20%（不含20%）---25%，按照30%的比例计提；

✧年净利润增长率为25%（不含25%）---30%，按照35%的比例计提；

✧年净利润增长率为30%（不含30%）以上，按照40%的比例计提

基金的使用

公司高级管理人员所获得的激励基金，在年度内用于购买本公司股票。

其他激励对象的激励基金以现金发放

根据公司激励基金计提标准，20GG年公司实现净利润增长32.22%。

应按照增加额40%的比例计提激励基金。

据此，20GG年计提激励基金1,700.02万元。

根据公司激励基金计提标准，20GG年公司实现净利润增长20.30%,应按照净利润增加额30%的比例计提激励基金。

据此，20GG年可计提激励基金10,622,461.74元。

根据公司激励基金计提标准，20GG年公司实现净利润增长21.79%。

应按照净利润增加额30%的比例计提激励基金。

据此，20GG年可计提激励基金13,718,211.31元。

以上各年度提取的激励基金按照公司董事长，高级管理人员，二级单位班子成员及业务骨干1：

1：

1的比例分配。

公司高级管理人员