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知识管理
[知识管理(KM)]CKO
知识管理的高层组织,是指在企业最高领导层全面负责和指导企业知识管理活动的领导机构,通行的做法是建立专门的委员会、成立相应的职能机构、任命相应的具体负责知识管理的高级领导人,这些领导人便是知识领导。
知识领导包括一系列内容十分丰富的职位和责任,有各种不同的称谓,常见的头衔是:
知识工程师、知识分析员、知识经理、首席知识官、知识管理员,其中最常见和最流行的知识领导称谓是“首席知识官”(CKO)。
CKO这一职位的设立,意味着知识管理已正式成为公司的一项重要管理内容,将为公司知识管理战略的实现与发展发挥重要的作用。
(1)CKO的职责
CKO的工作常常涉及监督通过技术来实现对知识的获取和传播,CKO也必须将知识管理同影响知识利用的企业文化结合起来考虑,同时也要考虑定量评测及经济效益等问题。
所以国际著名知识管理权威TomDavenport将CKO的关键责任概括为如下三个方面:
创建知识管理基础设施;培育一个知识导向型文化;使上述两项产生效益。
MichaelJ.Pernberton进一步将CKO的责任归纳如下。
1.CKO应成为组织内第一号学习与知识发展的鼓吹者;
2.CKO负责设计和建立组织的知识基础设施,包括培训、知识库、图书馆、数据仓库、研究组,以及与外部学术组织的联系;
3.CKO应成为组织与外部知识供应者之间的联系人,这些知识供应者可能是咨询专家、出版商、信息供应商、数据库供应商等等;
4.CKO应帮助公司寻找从公司信息源中提取知识的途径,以便使收藏在图书馆和文件柜中的文献能最大限度地产出有用的知识;
5.无论员工身在何处,CKO应确保组织的计算机系统与网络能向员工提供全天候、不间断的有效服务,并确保输入系统的信息和知识是经过组织、编辑和标引过的,以保证日后最大限度的利用;
6.CKO应竭尽全力克服人们不愿分享知识的惰性,并在组织内培育一种合作与团队精神。
MichaelEarl和LanScott认为,CKO应承担以下几种角色。
1.创业者。
CKO必须具备强烈的创业精神,尽全力去干成一些事情并藉此使公司获得竞争优势。
2.咨询师。
CKO必须能够传播新观念,倾听他人有关知识管理的意见并给予大力支持。
3.技术专家。
CKO必须从战略的高度理解IT能力和机会,相信自己对IT的判断。
4.环境专家。
CKO必须能够设计和建立一种良好的人文环境,这种环境能够刺激和促进正式或非正式的人际交流,促进企业内部知识的创造与传播。
DavidColeman认为CKO的主要职责包括如下几个方面的内容。
1.为所有的业务单位提供知识管理所需的支持、资源与咨询。
2.确定所有的知识管理与合作项目,并将它们有机地联系起来以支持合作。
3.支持知识管理、支持资源的更有效利用和知识共享。
4.为客户、顾客、合作伙伴和其他对知识管理或知识合作感兴趣的个人或团体提供一个外向型界面(包括参加讨论,加入知识管理网络,新闻组和论坛),负责处理企业与新闻界和产业分析人士的关系。
因为研究发现,一旦某一家企业知识管理取得成功,其他企业便会纷纷前来取经,有的甚至会要求提供相应的知识管理服务。
5.面向组织内部提供各种服务,如知识产品检测与推荐,为知识管理试验项目提供必要的资源支持如专业人员、资金和方法,等等。
6.在全企业范围内提供共享知识管理信息的途径,其中共享关于新产品或知识管理的相关信息,在知识管理的早期阶段相当关键。
(2)CKO直属部门
对于实施知识管理的企业来说,除设立CKO外,还应建立健全必要的知识管理职能部门,形成较为完备的知识管理组织体系。
在CKO领导下,企业可在公司最高层或公司总部设立如下几个直属CKO领导的职能部门。
1.知识管理技术部。
负责企业知识管理技术基础设施的规划、设计、建设、运行维护、更新与升级。
这个部门涉及的技术管理内容在相当程度上与CKO领导的信息技术部门重合,在知识管理活动初期这种技术重合会更加严重。
所以本部门可以考虑与IT部门合并,或委托IT部门代管知识管理技术。
2.知识库管理部。
负责公司内部显性知识的调查、登记、录入,知识库的设计、建设、组织和更新,隐性知识源的调查、确认、记录和录入,企业外部知识网络上知识资源的确认、获取、过滤、组织和录入,企业知识地图绘制。
3.知识资产管理部。
负责公司知识的调查、评估,知识资产运营、保值和增值,企业知识产权的申请、维护和交易。
4.知识服务部。
负责调查企业的知识需求,确定企业知识管理的重点,知识库的服务提供与服务管理工作,并负责知识管理效果的监督与评价。
5.规划与研究部。
负责制定企业知识管理战略规划,研究企业知识管理的发展方向并提出对策,研究知识管理与企业使命或战略目标融合的最佳措施,研究企业知识管理的实现条件并提出改革建议,研究知识管理对企业的冲击并提出预防措施。
6.非正式交流部。
负责公司内部知识小组和其他非正式组织的建立、运行和发展,支持、组织公司内形形色色的非正式交流活动,非正式交流活动重要成果的记录,并提交知识库管理部录入知识库。
7.知识管理支持部(CKO办公室)。
代表企业知识管理部门协调与企业内部其他职能部门的关系,代表CKO协调与各部门知识经理与知识管理活动之间的关系,协调本企业的知识管理活动,对外作为本公司知识管理的代表处理各种关系,为本企业知识管理部门或活动提供各种行政性支持,如财务、人事、安全、后勤,等等。
[知识管理(KM)]社会性知识管理
社会性知识管理——知识管理(KM)历史简述的视角
来源:
GurteenKnowledgeCommunity
早期,知识管理主要关注如何捕获组织中所有杂乱的非结构化的信息,让员工能够检索并访问这些信息。
当然,这仍然是现在大多数公司讨论KM时关注的内容,以至于大多数IT经理认为,所谓KM无非就是这些。
以技术为中心的KM,是随着互联网、组织局域网和门户的发展,以及电子邮件、微软办公系统、企业搜索引擎等的广泛应用,逐步产生和发展。
从根本上说,它是技术驱动,常由IT部门发起。
它在本质上属于中央控制和自上而下的模式。
技术中心形式的KM必需且有用,但这并不是说它就没有问题。
许多早期KM系统的设计,要求人们向数据库中输入材料或者创建个人档案,来帮助大家发现专门的知识和技术,从而实现组织中信息的获取。
但通常,很多员工并没有感受到其应用价值,以至这些系统都失败了。
但同时,也有一些组织开始在实践另一种形式KM,它不是依靠技术,而是依靠能使人们在面对面情况下分享信息的“软工具”,如实践社团、事后回顾、同伴协助。
这种以人为中心的KM形式和以技术为中心的变体并行发展,它更多关注非正式学习、合作和人际知识分享,旨在改善决策水平,提高创造力,促进革新,而,以技术为中心的KM更关注效率——在需要时能够迅速找到正确的信息!
所有这些社会性工具几乎同时产生,但却又相互独立,它们不断演化席卷了整个网络,包括:
网志(Blogs)、维基(WIKIS)、社会性标签(SocialTagging)等。
这些工具与传统企业知识分享工具非常的不同。
它们最初不是由大软件开发商如微软或IBM开发,尽管这种情况也在变化。
社会性工具通常是开源和自由软件,要么就是很低价格。
它们建立在开放协议之上。
社会性工具把知识分享权利放在用户自己手中,以致“用户”这个词已经不再恰当。
这一点在很大程度上,解释了社会性工具能快速发展、被接受并获得成功的原因。
这些新工具所带来的——也就是人们在谈论的Web2.0。
新一代网络——由社会性工具及其背后的哲学思想所主导的——把网络从1.0的发布媒体转变为双向交流和知识共享媒体,即所谓“参与式网络”。
当这些工具目前运用到组织中,人们在讨论1.0企业和2.0企业。
1.0企业被看作是采用传统的自上而下命令控制方式,围绕传统的中央制IT系统建立起来的层状结构组织,而2.0企业则是扁平的、更加灵活的建立于社会性工具运用基础上的网状结构组织。
目前,驱动KM这一发展,不是KM人员,不是传统KM系统的IT厂商,也不是组织中的KM经理和工作人员,而是网络上一批热情的叛逆者和一些叛逆的企业,他们能够看到事物发展的方向。
很多人不喜欢KM这个词,是因为感觉KM的形式是由技术中心、命令和控制方式驱动的。
他们更愿意看到KM这个词的消失,尽管我想及时补充的是,不是说KM工作本身没有存在的价值,这一点已经很清楚。
但是,KM经理和其他人员,开始看到社会性工具在组织中作为个人知识管理的的力量。
把Web2.0和企业2.0的很多应用跟KM联系起来,关于KM2.0的新观点开始浮现。
尽管很显然,2.0并不像它的后缀所暗示的那样,完全取代了1.0——传统的1.0思维和工具,仍在和2.0携手共进。
对组织来说,它们都是需要的,它们也在相互影响下共同发展。
但所有这些的关键词都是社会性。
KM2.0的另一个标签也许是“社会性KM”。
这是新出现的KM的社会性模式。
在我心里,这是非常有力的模式,因为它清晰地将知识分享的责任和知识生产率提高放在每个人的手里。
在KM2.0世界里,我们有两种类别的社会性工具,一种是“软工具”,如事后回顾、知识咖啡馆,另一种是“技术工具”,如维基(WIKIS)和网志(Blogs),这两者产生一种难以置信的有力的融合。
因此,如果说在KM1.0世界,经理们问的中心问题是:
“我们如何使人们共享?
”,在KM2.0时代,这个中心问题就是:
“我们如何更好地共享、学习和一起工作?
”而且是由每个人自己问的!
KM在走向社会化。
[知识管理(KM)]知识管理vs创新管理
【摘要】没有文化的企业激发不出人的潜能且造就不出足够的将才,没有策略的企业布不出够大的格局走不出创新方向,没有整合信息系统的企业速度太慢,没有知识结构的企业能力不易累积和保存能力。
所以有心从事"知识和创新管理"来提升组织能力者,不能不会操作文化、策略、知识的转换机制、系统整合、知识结构,....
是知识管理呢?
还是知识创新呢?
这是个人从事知识和创新管理多年,常有人提起的问题。
知识管理的某些核心理念既然是知识交流和知识共享的,所以这些共享(旧)的知识会导到创新知识的难以产生,好像会和创新管理有所抵触?
但在我个人实践知识管理和知识创新的过程中,认为知识管理的效率面和创新面并无相抵触的问题,而且是相辅相成。
我有个比喻,这就像段誉体内多股难以控制的内力,在还没有被完整控制之前,无法尽为我所用。
但那天融合在一起时,也就能够控制自如。
其实,每个人从小到大的学习和组织学习类似,只是受体不同。
前者是在纯个人的身上,后者是组织和个人的综合体。
当你个学习和累积知识时,很可能是头脑类神经的突触的连接;当你有打破旧有知识的创新或认知时,很可能只是脑类神经的突触的重新导向而已。
而组识的知识管理则必须更有弹性的结合人类脑神经和计算机内存的一种扩张运用而已。
但是这种弹性的结合说起来简单,但组织做起来就更加的复杂了,这有点像段誉体内多股难以控制的内力,原因是这股力是个向量的概念,因为组织要把每个人不同的多股力量的整合起来,其合力有可能负值,也有可能是正值。
如果使用不善,有可能还会伤了自己,而优秀的企业大多是这些向量合正值很强公司。
以人为例,从小到大用头脑对各种知识的学习和记忆累积一样,人也因为有知识而使得工作效率提升。
但如果因此说知识是创新的障碍,那么岂不是所有的大学或研究所以上的知识工作者,都不会有或很少有创新产生了吗?
或者说书读得越多,创新越少才对?
如果你到IBM,奇异、3M或是思科等企业去看看他们所做的创新活动时,你就不会认为这是成立的。
所以,个人认为有了效率后无法创新的原因在于,知识管理除了系统面来累积提升效知识外,还必须其有管理面的东西配合,如相对映的文化建设引导创新和效率的工作价值、适当的策略来布局和规范方向、也需要知识的转换机制来从事效率提升和创新、整合信息系统来提升反映的速度、并且有适当的知识结构来累积和取得知识。
如此,才能算是完整的知识和创新管理。
如果你做了知识管理后却无法创新,那么肯定以上这些配合管理要素经营得还不够。
如果,你做了创新平台却创新的效果不彰时,那么做好知识管理对贵公司的创新活动肯定有很大的好处。
结论,没有文化的企业激发不出人的潜能且造就不出足够的将才,没有策略的企业布不出够大的格局走不出创新方向,没有整合信息系统的企业速度太慢,没有知识结构的企业能力不易累积和保存能力。
所以有心从事"知识和创新管理"来提升组织能力者,不能不会操作文化、策略、知识的转换机制、系统整合、知识结构,才能有效获得组织最大的向量。
[知识管理(KM)]企业知识管理目标框架的探讨
今天,知识经济正在代替传统的工业经济。
知识经济是建立在知识生产、分配和使用之上的经济,在此条件下,社会战略资源从资本转移到了知识,因此,对知识这一战略资源的管理就显得极为重要,尤其是对于企业来说,研究知识管理,充分利用知识创造经济效益,已成为企业进一步发展的关键。
企业的信息管理与知识管理十几年前,人们从传统的企业管理转到了企业的信息管理,当前的发展趋势是:
企业正在从信息资源开发走向知识资源开发,从信息管理走向知识管理。
企业的信息管理是将信息看成和资金、员工、厂房一样的生产能力要素,以电子数据化的形式收集、整理、管理企业的各种生产、销售、财务和库存等信息,帮助企业决策,实现企业目标。
然而,如何由信息产生知识,即如何利用数据、信息取得知识,再利用知识取得更大的利润和效益,这就上升到一个新的更高层次。
知识来自信息,它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的。
因此,企业的知识管理是一种对知识资源的管理,是运用集体的智慧通过对隐性知识和显性知识的系统开发和利用,来改善和提高部门组织的创新、反应能力、生产率和技能素质,实现信息技术和人的创造、创新能力的有机结合。
所以说,企业的知识管理是信息管理的延伸和发展。
企业知识管理的内容在知识经济时代,企业的管理是建立在对知识收集、利用及评价之上的知识管理,我们可以将其浓缩为对一条知识链的管理。
这条知识链构成了企业知识管理的主要内容,它由知识的收集整理、知识的存储、知识的利用、知识产生价值的评价四个环节所组成。
1.知识的收集整理收集整理是采取各种手段和措施对企业的显性知识、隐性知识、内部知识和外部知识加以收集,并按一定分类方法将收集到的知识进行分类,使信息和知识从原来的混乱状态变得有序化。
2.知识的存储存储是将经过收集整理的知识存入企业的知识库,同时提供方便的检索和更新手段,以便员工充分利用。
知识库建立在企业内部网络之上,全天候向企业员工开放,知识的存储为下一个环节知识的利用打下了坚实的基础。
3.知识的利用知识的利用是知识的收集整理和存储的最终目的,通过员工之间的相互交流和学习,对知识库中的知识加以利用,将知识融入企业的产品和服务,能够创造和发现新的知识,实现知识的价值。
4.知识产生价值的评价经过上述三个环节后,知识管理到底给企业带来了什么效益?
效益又如何呢?
这就需要对知识产生的价值进行评价。
通过对已有的知识进行价值评价,可以调整知识收集整理的方式;可以更新知识库;可以提高员工利用知识的积极性,并帮助改善员工利用知识的方法。
在这四个环节中,前三个是企业知识管理的核心部分,可以将其概括为知识的共享。
企业知识管理的目标知识的共享和评价构成了企业知识管理的主要内容。
如果企业能够按照自己明确的战略目标来组织和实施这些共享和评价活动,那么就能从知识管理中获得最大的收益。
根据实际成功经验,进行总结和归纳,企业知识管理的目标就是创新、反应能力、生产率和技能素质。
1.创新知识经济的生命力在于创新。
在以技术迅速变化和产品周期不断缩短为特征的企业竞争中,创新往往是保持长久竞争优势的主要源泉。
为此,要经常鼓励和培育新思想、新主张,最大限度地把企业职工聚集到献计献策和通力合作的论坛中来,共同创建新的产品和服务。
对于许多企业来说,一个很重要的问题就是如何使员工一起跨越时间和地理上的界限,集体讨论,交流思想,共同创造新的产品和服务。
多年来,创新一直是协同工作技术的一个关键目标。
知识管理的工具将通过建立协作来实现具体目标或解决问题,推动团队交流活动。
2.反应能力当今的企业环境中经常出现无法预测的事件,如某个地区金融危机的发生,某项惊人技术的发明,某个非传统竞争者的出现等。
为了把突发事件对自身的影响减少到最低限度和更快地解决用户提出的问题,以便帮助用户作出最好的决策,就要求企业能对市场的变化作出快速的反应,具有较强的应变能力。
长期的技术投资已经帮助许多企业建立了管理信息系统,管理通常的企业活动。
传统的信息技术手段是必要的,但它无法解决上述的突发事件。
只要知识管理技术能够帮助检测出微弱的潜在趋势,并根据需要调度人力和信息资源对不测事件作出有效的反应,那么知识管理就会带来最大的收益。
一个企业通过确定谁、什么、何时及何处,就能够迅速协调其各种资源对用户和事件作出反应,例如企业可以通过集中其人力资源和智力资源在短时间内满足用户的某些特殊要求。
3.生产率管理人员的一个话题是我们不知道我们知道些什么,员工们总是在重复地劳动,而不能充分利用已有的教训,已有的实践经验和专业技能。
知识管理的工作在于能够有效地文档化、分类和传递企业的知识资产,使左手能够了解右手在做什么。
任何组织都愿意发掘存在于个人和系统中的知识和专业技能,获取和共享最好的经验以及可重复使用的知识资产,以便缩短循环时间,最大限度地减少重复劳动,并从中受益。
生产率取决于对个人和群体创造的知识加以收集、综合并提供给其它人再利用的程度。
知识管理技术必须向个人提供借以发现、挖掘和优化已创造的企业知识的工具。
例如,数据挖掘(DataMining)就是这样一种工具,一旦发现了所需要的知识,就可以把它们应用于新过程,解决新问题。
4.技能素质一个企业要保持竞争力,就必须提高现有员工和新雇佣员工的技能素质。
为此,要通过在职、在线培训,远程学习和企业网络资源浏览,学习新知识。
一个企业如果全力支持和促进这种提高职工技能素质的学习和研究,并使之制度化,就是成功的知识管理。
知识管理的工具和技术可以促进关键信息的传递以及对员工的培训。
这样一个企业就可以不断地提高其员工的技能素质,将它当作业务的一项内容。
企业知识管理的目标框架从整体上来看企业知识管理的四个目标就不难发现,它们要受两个因素的影响:
一个是企业的规模大小,另一个是企业的协作程度。
它们实际上是一个组织规模和协作程度的二维函数。
如图2所示,企业的组织规模和企业协作程度形成一个二维函数的坐标系,而企业知识管理的四个目标分别是该直角坐标系平面的四个部分。
1.协作程度创造、共享和使用知识的过程包含着各种程度的协作。
四个目标中的每一个目标,在实现过程中也包含着不同程度的协作。
有些知识活动,例如个人知识资源的学习(技能素质)或再利用、明确定义的最佳实践(生产率),需要一定的协作。
但是,在这些活动中,员工更多的是从文档和数据库中,而不是通过与同事的交流来发现知识资源。
当然,每个部分的协作程度也都会有所不同,例如,与Web浏览相比,教员主持的课程更具协作性(虽然两者都是培养技能素质的活动)。
一般来说,凡与技能素质和生产率有关的知识活动,其总体协作程度均较低;相反,与创新和反应能力有关的知识活动具有较高的协作性。
例如,研发活动(创新)、战略计划会议(反应能力)往往需要更多的交流,涉及更多的员工。
这类活动在协作轴线上定位较高。
2.组织规模知识管理活动及其产出的多少可以通过整个组织来调整和控制。
一般来说,典型的技术素质培养和创新总是在小规模的个人或工作组一级进行,例如职工参加会议、讲习班和培训班等,以提高他们的技能素质。
但是他们所学的并非能很容易地为全组织所用,这不是可扩展的知识。
只有当个人学习的产出或一项创新经过包装后再次使用时,其成果才能为整个组织所掌握和使用。
一个企业只有在能够重复利用个人和群体所创造的知识资产,并在一定的组织规模上进行操作时,才能在生产率和反应能力方面产生良好的效果。
因此,生产率和反应能力在组织轴线上定位较高。
3.依存关系目标框架的四个部分之间存在着相互依存的关系。
没有技能素质的个人就难以实现创新、生产率和反应能力。
同样,创新、生产率和技能素质又是反应能力的前提。
但是,四个部分之间又不是同时完全相互依存的关系。
一个企业并不需要在技能素质方面实现完善的知识管理后,才能从事创新和提高生产率;也不需要只有在其它三方面都达到最佳状态之后,才能实现快速的反应。
总之,企业知识管理的整个范围很宽,难以知道从何处开始,何时才算大功告成。
建议的实际做法是:
可以从企业知识管理目标框架的四个目标中的任何一个目标入手,集中突破;而对其它目标进行少量的投资,在取得一定收效后,再逐步拓宽知识管理的实施范围。
企业知识管理目标框架的探讨
知识管理系列
(1)--IBM知识管理实践:
蓝色大象翩翩舞的知识动力
IBM知识管理实践:
蓝色大象翩翩舞的知识动力
在鳞次栉比的摩天大楼深处,衣冠楚楚的知识工人们已告别机器轰鸣的生产线,西装革履的身上也不再带着机油味,但是他们仍旧在一条无所不在的“流程”生产线上辛勤工作,他们使用的工具被称为——“知识”。
巨型企业中,每一位知识工人的点滴知识,都会源源不断地从世界各地汇集,注入位于企业中枢的“超级大脑”——绝妙的是,知识并不因为分享而减少,却会因为正确使用而不断增值——“企业知识仓库”里的“智慧”也正在一刻不停地向世界的各个角落的发散,转变成每一位员工脚下不断长高的“知识基石”。
这并非发生在未来的美妙科幻场景,而是发生在此时此刻:
IBM的知识管理已不是一项“工作”而是一项“业务”,在企业文化、管理制度和先进IT系统的三重推动下,已然可以见到蓝色巨人“全球企业大脑”的雏型。
IBM前任CEO郭士纳以“大象也能跳舞”作为其畅销回忆录的主题。
对于顺利驾驭IBM这个规模、组织庞大的公司成功转型并让其在全球IT市场翩然起舞,郭士纳的快意之情溢于书中。
而在IBM软件部信息工程师经理陈巧明的眼中,IBM能翩然起舞的动力中,知识管理的作用不可或缺。
对于IBM来说,知识管理是整个公司的战略级“核心业务”——而不仅仅是一项管理工作。
IBM将更高、更快地提高人的工作效率作为IBM实施知识管理主要目的。
公司的知识管理系统被称为E-WORKPLACE(电子工作环境)。
IBM的策略是将知识管理依次分为三个“境界”:
协作、内容和应用管理、学习和专家定位,并在这个策略之上开发出不同的应用程序。
在“协作”环境里,即使是在不停移动中的IBM员工,也可以连接进系统中,和其他人进行交流。
让全球员工充分的协作。
如果有一位IBM的经理进入到一个正在进行的项目中,就可以随时掌握移动中的销售人员的最新动态;能够看到项目中不同的人做了哪些工作;发现出差在外的员工在线,可以及时联系、交流和讨论;可以召开网上会议,讨论项目内容,提高员工互动。
这些都是在协作环境中可以体现的内容。
IBM素以迷宫式的“三维”组织架构而闻名于业界。
新进入IBM的员工们,时常不容易弄清楚有问题该找哪个部门,又该如何把信息、数据传递给正确的人,而这正是IBM知识管理“第二重境界”——内容管理所可以解决的。
在具体应用程序中,员工可以进入系统,然后提交一个“需求”文档(如服务投诉等)。
启动任务时,系统会自动按照需求分类,“触发”解决这个需求的业务流程,然后信息自动顺着每个业务流程往下走,流程中所有对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”,并会对初始的“需求”进行帮助和答复。
内容和流程整合在一起,提高了实时反应能力,形成一种应用的环境。
而“企业社区”则服务于专门为某个项目成立的“虚拟团队”。
在一个企业以“非静态”——大量项目形式生存的年代里,IBM在世界各地的员工经常会为了一个项目而临时组成了一个个的“项目社区”。
在这样的项目社区里,有关的讨论、会议、项目安排、资源都会在社区中进行共享、交流,是一种完全“虚拟”、极少见面的的TEAMWORK(团队协作)。
IBM的“第三重境界”——“专家网络”,则是透过网络在全公司范围内寻找专
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