HR新手入门企业培训体系搭建.docx
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HR新手入门企业培训体系搭建
HR新手入门:
企业培训体系搭建
企业培训体系的搭建需要将“创造业务价值”作为体系搭建的唯一使命:
只有能够促进业务发展,为企业创造价值的培训体系才有意义;以“人才培养”为核心来搭建:
只有将培训体系聚焦为企业创造更大价值的人才,进行针对性的培训,才能实现培训在企业中的价值;辅以完善的制度、运营体系来支撑:
完善的基础建设才能实现企业培训活动的高效运转,满足企业多样化的培训需求;以“人才培养项目“作为主体来运行:
培训只有课程会导致培训体系过于单薄,无法保证培训效果,培训项目过于庞大,会使培训体系无法灵活应对企业业务的快速变化,只有以项目为主体才能更有效的发挥培训体系的作用。
序言
提到培训,企业中的大多员工就会想到上课;提到培训体系,就会想到很多课程;提到培训管理者就会想到课程“贩子”—一到企业培训旺季我们就会看到培训管理者们到处寻到各种各样的课程。
有的时候,老板“灵光一闪“,员工都缺乏执行力,遇上企业上下总动员,铺天盖地的执行力课程向员工袭来,员工叫苦不迭,课程上完了,老板依然不满意,一句话:
没效果;有的时候,员工们普遍反映想学习一些实用技能,于是培训管理者们又到处找课程、找讲师,老师找的好,学员们听着很高兴,满意度调查全是满分,过了一段时间再看,课程讲的在企业里根本用不上。
老板觉得培训没有用,员工觉得培训都是耽误时间,培训管理者觉得自己每天都很辛苦,为什么还会是这样的状况呢?
问题在于企业没有一套成熟的、高效运作并适合于企业的培训体系。
那么如何搭建企业的培训体系呢?
可以通过以下5个步骤进行:
分析三态需求、识别培养对象、设计培训项目、运营培训项目、进行有效评估。
一、分析三态需求
对培训需求的正确识别与有效把握,是保证培训体系搭建的起始步骤,同时也是最关键的步骤,培训需求错误,直接会导致培训目标的偏离,最后致使培训项目无法达成效果,培训体系也就无从谈起。
培训需求可以总结为三种类型,分别为:
静态培训需求、动态培训需求、常态培训需求。
1、静态培训需求
静态培训需求是组织层面的培训需求,来源于企业的战略规划、组织架构、岗位胜任能力、后备人才培养规划等。
这样的需求多属于静态的培训需求,在一定周期内培训内容变化不大。
例如:
新员工入职培训、初级销售人员基础培训、新任主管认证培训、服务专员认证培训、后备中层管理者培训等。
静态培训需求的分析方法还包含:
企业战略规划分解、岗位任职资格与能力素质模型差距分析、调岗后的岗位学习地图对标等。
基于静态培训需求的培训体系建设,可以使企业人才培养标准化,经过不断的补充完善,能够有效为企业业务发展源源不断地输送核心人才,通过企业核心人才的培养体现企业培训的价值。
2、动态培训需求
动态培训需求是组织层面的培训需求,来源于企业的新产品、新规定、新流程、新问题。
这样的需求多属于动态的培训需求,需要通过培训手段短时间为企业的业务发展提供支持。
例如:
企业变革、企业新产品培训、财务制度变更培训、有效降低物流成本培训等。
动态培训需求的分析方法还包含:
业务流程梳理、问题分析与排除、关键要素差距分析等。
基于动态培训需求的培训体系建设,可以快速响应业务部门的实际需求,利用培训手段帮助业务部门有效解决问题。
3、常态培训需求
常态培训需求是员工层面的培训需求,来源于员工间的知识和经验分享、员工学习兴趣。
例如:
销售成功案例分享、读书沙龙、基础素养培训等。
常态培训需求的分析方法还包含:
问卷需求调查、员工学习需求访谈。
基于常态培训需求的培训体系建设,可以有效激发员工学习兴趣,建立企业学习氛围,利用培训手段为企业成为学习型组织打下基础。
二、识别培养对象
企业中20%的核心人才创造了企业80%的利润,只有将企业有限的培训资源聚焦于20%的核心人才及高潜力的员工,才能使培训发挥应有的价值。
为了使培训更有针对性,需要对候选培训对象进行评估与测评。
识别培养对象的第一步需要建立筛选的标准,筛选的标准来自于组织要求,既通过业务战略目标分解到岗位的岗位胜任力目标,以下为某IT企业的岗位胜任力模型:
胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、动机、特质、自我形象、社会角色等。
这些行为应是可指导的,可观察的,可衡量的,而且是对个人发展和企业成功极其重要的。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型,所谓“冰山模型”,就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中,“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能,是外在表现,是容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机,是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变,但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
根据员工所应承担的活动和扮演的角色,提炼出作为本岗位专业人员所必须具备的能力素质要素。
通过BEI(行为访谈)、问卷、观察等方式得到专业人员为有效担当角色的任务所需具有的能力素质。
另外,还应考虑对专业人员的一些基本的能力要求,比如团队合作能力,社会中炼出的情商和逆商能力素质等。
通过以上步骤,可提炼出所有关键能力素质要素。
确立岗位序列专业中不同层次专业人员的能力素质模型的能力素质级别。
能力素质级别设置的意义在于,明确不同层级的专业人员的能力素质要素的不同标准,增强模型的可操作性。
其设置有不同的方法,主要方法有坐标轴法、价值分析法,ABC排列法等。
可根据自己企业的特点选择不同的方法。
根据前面提炼的能力素质要素,结合国内外此岗位专业人员能力素质模型的经验,并通过观察、日志记录、问卷和专家访谈,可以建立一个次岗位序列专业人员能力素质模型并对能力要素级别做出说明。
最后针对岗位序列的标准筛选需要进行培养的员工,对于低于所在岗位标准的设定考核周期,持续无法满足岗位要求的人员需根据企业绩效管理体系予以淘汰;可满足岗位标准的员工设定自我提升的学习计划,培训管理部门予以关注;对于超出岗位标准的员工,应作为重难点培养对象,协助员工规划职业生涯,重点培养。
案例:
TCL“鹰系列”人才计划
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
●“雏鹰计划”:
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养,使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
●“飞鹰计划”:
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养,使其逐步成长为各职能部门的负责人。
●“精鹰计划”:
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
●“雄鹰计划”:
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划,逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。
关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
TCL依托鹰系人才培养模型,更加侧重创新领域、多元人才的培养,激发员工自身的潜能,让个人和企业共同成长。
有效识别培养对象,能够最大限度的减少无效培训,尤其在人才梯队建设中,后备人才的选拔应作为企业人才战略中重要的一环,自然也应该成为企业培训体系搭建中的重点内容。
三、设计培训项目
培训体系的搭建应以培训项目为主体,这里面有两层意思:
一个是培训体系不应以课程为主题,课程只是培训项目中的一部分,根据7-2-1法则(企业中的学习70%来自于岗位实践、20%来自于其他人指导、10%来自于课堂培训)员工的学习应不止于与课堂,重点应在课堂之下,下课之时培训才刚刚开始;
另一个是培训应是完整的项目,培训的全部流程应是一个整体,从目标设定到最后的效果评估是紧紧关联的,这使培训管理者在培训项目设计阶段就要对项目做全盘的考虑。
培训项目的设计内容包含:
项目背景、项目目标、项目对象、项目策略、项目流程、考核评估、(项目困难与所需资源)、项目排期。
1、项目背景
项目设计方案开始的部分应加入项目背景的解释,尤其是方案的阅读对象为企业的高层领导时,这点就尤为重要。
阅读对象对培训与人才培养不重视源于对培训与人才培养的重要性不理解,而企业中的高层领导是决定项目成败、效果好坏、资源有无的重要保障,因此,在项目起始的阶段,培训管理者就必须让企业高层领导明白项目的重要价值。
思考项目背景就要从项目的价值角度思考,而培训项目的核心价值来源于培训对象在企业中创造的价值。
例如,当企业需要培养一批后备中层干部,那么作为培训管理者就要思考一个问题,就是为什么要培养这批人,所有的互联网企业都在“干掉中层“,而我们还要花很多钱去培养他们,他们的核心价值在又在哪里呢?
是否非要用培训手段来解决这个问题呢?
如果想不清楚这个问题,对于培训管理者以及企业来说是灾难性的。
而这些问题都需要在项目背景的部分说清楚。
案例:
某房地产行业集团企业校招新员工200人左右,企业领导要求对这批校招新员工进行入职培训。
从最开始对这批新员工只进行初级的新员工入职培训,最后项目的整体方案变更为培养认同、践行、拥护企业文化的核心人才,从3天课程变更为15天集训,成为了此企业标杆型培训项目。
原因在于此企业培训管理者在方案呈现中对项目背景进行了分析:
“首先,是为什么要对校招的新员工进行培训,从组织绩效的角度来看,校招新员工因为没有工作经验,不可能在岗位上直接发挥绩效价值,在“自然生长”的状态下校招新员工要产生绩效价值要经历至少1-2年的时间,而经过完整的职业化转换培养的校招新员工可以快速上岗,产生绩效,加速人才的发展;其次,在工作遇到困难是正常状态,校招新员工缺乏社会经验,面对挫折的能力不足,导致大量校招新员工离职,对校招新员工的心态适应培训可以降低离职率;最后,校招新员工值得企业与组织投入更大精力去培养,校招新员工未来如能够融入企业,深刻理解企业文化,那么校招新员工对企业忠诚度将会更高,对企业的感情也更深,经过组织层面对其职业生涯的完整规划以及人才培养项目的专业引导,也必将贡献极高的价值。
再加上详尽的数据统计分析与案例说明来支撑以上内容,凸显出校招新员工对于企业与组织的重要价值,以此也提升了培训对于企业的价值。
2、项目目标与项目对象
项目目标的设定需要以终为始,全盘考虑。
很多培训项目的目标会是这样的:
“培训企业优秀的中层管理者“,也可能会是这样的:
“打造基层执行力”等等。
但是这样的项目目标会非常容易得到挑战,并且在项目实施的部分都必须围绕目标进行,而像以上模棱两可的目标是无法指导项目实施的。
培训项目目标的设定需要对项目核心-人与岗(人才与人才所在的岗位)进行定义,并对结果进行量化描述。
例如上面的例子,“培训企业优秀的中层管理者”,那么培训管理者需要定义什么人能够成为本次培训项目的对象,也就是选拔核心关键指标是什么,肯定不是公司全员都能够参加的,即使是可以旁听,但绝不能成为项目的培养对象;还有优秀的中层管理者需要具备哪些意识、思维、技能、知识等;另外就是要对培训项目的结果进行量化控制。
所以较好的项目目标应为:
“依据中层管理者胜任力模型,通过本项目使在岗中层管理者能够:
1)阐述管理者的3个角色及其职责;
2)通过在管理工作中使用4项管理手段,正确干预管理问题;
3)正确识别团队发展的4个阶段;
4)针对组织氛围测评结果能够对所在组织有效实施管理动作。
这个案例有以下内容值得注意:
1)“依据中层管理者的胜任力模型”是对中层管理者这个对象做了标准,符合中层管理者胜任力模型的人员可以被称为“优秀”。
胜任力模型可以分为“岗位任职资格”(最低标准)与“能力素质模型”(高目标),此培训项目中的“优秀”更多的是基于“能力素质模型”。
2)另外对于培训对象还需要进行筛选,例如案例中第4项就可以通过前测后测的对比,对学员的学习结果进行评价,考核通过的才能称之为“优秀”。
3)“3个角色”“4项管理手段”等是对目标的量化,只有具体、量化可衡量的目标才能进行有效评估,所以项目在制定目标的阶段就需要对过程、结果进行量化控制。
设计好符合标准的项目目标也有助于我们设定课程目标并匹配相应的学习、考核方式。
3、项目策略
项目策略是项目实施的指导原则,包含运营管理原则、培训形式原则、内容设计原则等,例如:
运营管理的原则指导项目在实施过程的运营方向、实施节奏、班级管理与竞赛机制等,确定了运营管理的原则,才能确保实施过程不偏离主要的“基调”。
培养培训形式的原则指导项目在实施过程中的学习形式,主要的学习形式有:
上课,例如课堂培训;自学,例如网络视频课程学习;实践:
例如任务通关;体验,例如拓展训练;交流,例如内部沙龙、座谈会等,还有诸如师傅带徒弟、OJT、考试等。
在设计培训项目的学习形式时要注意遵循对象特点、遵循学习内容类型,综合考虑使用多种形式对学员进行培训,使学员能够多种角度理解学习内容。
课程体系设计的原则指导项目内容的学习顺序、考核方法及课程开发注意事项。
课程内容类型可分为态度、技能、知识(ASK),一般情况下培训能够解决的问题按照由易到难的顺序为:
技能-知识-态度,因此在课程顺序的设计上也可以按照由浅入深的顺序,便于学员理解;考核的方式也应按照ASK的不同特性来设置,例如知识类的内容可以通过书面考试、问答等方式来考核,技能类的内容可以通过实操演练、文件筐等方式来考核;在课程开发上的注意事项同样应按照ASK来区分,例如知识类的内容在开发上应避免集中讲授,技能类的内容应避免照本宣科,态度类的内容应避免讲大道理等。
4、项目流程
在项目设计阶段要对项目流程进行详细规划,详细的计划才能保证实施满足预设效果。
项目流程应按照项目的时间顺序依次展示,包括项目主体的学习任务,也需要包含诸如:
实施日期、时长、目的、步骤、负责人、附件、备注等。
案例中为某人才培养项目方案的目录,包括了:
项目综述:
对项目背景、目标、对象进行整体描述;
整体思路:
项目实施的策略与阶段;
岗位工作能力类型:
对岗位任职资格与能力素质模型进行描述,差距进行分析;
项目实施:
项目流程的详细描述;
课程体系:
项目中课程内容及设计逻辑说明;
实施排期与资源现状:
具体的项目实施排期与目前内外部资源的情况;
考核方法与考核标准:
项目评估阶段的量化指标;
保障机制:
组织保障、机制保障、制度保障等;
项目困难及资源需求:
项目目前所遇到困难、之后可能面临的实施风险,及所需要的资源支持。
5、项目评估
项目设计中需要规范项目的评估措施,以终为始进行项目实施。
项目评估需要规定项目的考核方式、完成条件、各部分所占的比例等。
在第六章《进行有效评估》中会有更详细的讲解。
6、项目排期
项目排期是项目进度保障的可视化指标,项目相关的干系人在分工后可以互相监督进度,保证项目如期进行。
项目排期中需要包含:
关键阶段、任务、开始时间、完成时间、责任人、所需附件与资源、备注等。
四、运营培训项目
培训项目运营也是培训体系搭建的基础,只有完善的运营管理体系,才能使培训项目不断更新、修正与完善;同时高效的培训项目运营是培训效果的有效保障,培训项目的有效执行是保证培训效果落地的重要措施。
培训营运环节需要三部分的体系搭建:
课程开发体系、内训师体系、培训制度体系。
1、课程开发体系
课程不是培训项目的主体,但完善的课程体系可以快速满足企业的静态及动态培训需求;利用培训措施解决基础问题;积累企业内部知识,避免重复性工作。
案例:
国内某大型培训机构的课程体系如下:
课程体系中基本涵盖了从企业战略组织与领导力,各业务部门与岗位条线,以及不同行业的行业课程,个人发展相关的通用课程。
培训机构提供的课程体系内容都是比较通用的,虽然无法覆盖企业全部需求,也不够具有针对性,但在建立企业基础的课程体系时可以借鉴,可以快速解决基层的、通用的、突发性的培训需求。
对于培训管理者来说基础重复性的培训工作会占用比较大的时间,而基础的课程体系建设,通过现在培训市场较为流行的E-learning、M-learning、微课等线上课程与线下培训项目相结合的方式可以大大提高企业课程体系的搭建效率。
2、内训师体系
企业内部的业务专家是最接“地气”的培训师,但大多企业内部的业务骨干可能没有意愿或没有能力成为企业的内训师,这就使大部分的企业内部知识随人员流失而无法保留下来,打造企业内训师对于企业内部知识的传承,将企业隐形知识显性化,针对性解决业务问题等方面有着不可替代的作用,因此内训师队伍建设是企业搭建培训体系中不可或缺的。
下面以培训师的“选、育、用、留”四个方面来介绍下企业培训培训师体系的搭建方法:
1) 选:
Ø 内训师的来源
我们常说企业管理者需要具备培养人才的意识与技能,作为企业培训师的主要来源,企业中各级管理者当仁不让。
企业管理者的晋升可与作为内训师讲授课程的次数与质量挂钩,一方面有助于内训师队伍的建设,另一方面也锻炼企业管理者公开演讲的能力,提升企业管理者的表达能力。
另外企业中的专业人才也应被纳入到企业内训师库中进行储备,包括专业等级的晋升可以作为内训师分享或授课的次数挂钩,例如:
高级技术专家每年度需带教1名中级技术专家、内部分享12课时的课程或开发4门专业课程被讲授等。
Ø 内训师的选拔的标准
内训师的选拔标准因企业而异,核心的标准是表达分享的意愿,内训师必须是乐于分享,对于自己所讲授的课程认真负责的员工担任。
另外还有以下标准可选择:
知识经验:
在本职岗位有较高的专业理论知识和实际工作经验。
表达能力:
有良好的语言表达能力和逻辑思维能力,表达清楚明确、富有感染力。
课程开发能力:
具有进行需求分析并能设计及组织相关专业课程的能力。
控场能力:
掌握基本面授培训技能,能与学员积极互动,有效化解冲突。
年度绩效考核结果在合格及以上。
Ø 内训师的选拔的聘任
所有内部培训师都需要经过考核才可聘任,考核的内容依据选拔标准进行调整。
通过考核后的内训师依据个人能力给予定级,例如:
高级内训师、中级内训师、初级内训师,定级的标准一般结合职级、讲授课程难度、讲授水平确定。
2) 育:
某集团企业内训师的晋升路径:
内训师的的晋升会跟课时费用挂钩,为内训师在讲师专业上的进行提供了途径。
3)用:
内训师的数量需要根据企业的培训体系的规模进行规划,内部讲师首先能够提供企业课程体系中所需要的课程,为企业培训体系的建立提供支撑,因此在内训师聘任的时候需要考虑企业需求,同时根据课程体系聘任、培养内训师也可以防止好讲师密集授课,差一点的讲师没课可讲。
除此以外,在内训师使用中还有一些其他的注意事项,例如:
讲师后备:
根据年度课程体系规划,分配课程开发任务,每个主题课程需要至少1位后备讲师(也可互为后备)。
课时统计:
在完成既定课程开发与讲授任务后,讲师可以根据企业、部门的实际需要开发相应课程,按照企业课程开发的相关制度,向培训负责部门报备,由培训部门统一安排授课机会。
未向培训负责部门报备,由部门内部自行组织的授课,培训负责部门有权不认可培训课时。
课程维护:
主题课程讲师需要根据企业课程体系规划,定期更新课程内容。
参与项目:
内部讲师负责参与公司年度培训需求调查、培训计划的制定及年度培训效果评估、总结等工作,对培训方法、课程内容等提出改进建议,协助公司完善培训体系。
4)留:
内训师的保留可从考评与激励两个维度进行。
Ø考评:
第一是日常考评
由各层级培训负责部门负责内部认证讲师的日常考评反馈,通常在课程结束后一定日期内完成。
日常考核以受训学员对课程及讲师的评价为主。
各层级培训管理部门要对每次课程后的各项指标收集齐全,保存完整,计算精确,用于年度考评基础数据的支持。
第二是年度考评
考评负责人:
各级培训负责部门于每年绩效考核月组织对内部讲师进行年度考评。
考评指标:
根据一年内所上课程的讲师评价平均分来统计。
Ø激励:
内训师的激励根据企业实际情况多样化,主要有以下维度供参考:
讲师评优:
如内部讲师按照公司要求进行课程开发以及课程讲授均可获得授课积分,授课积分用于年度讲师评选的依据,单次课程开发或授课积分=课时积分标准*课时*反馈评价系数*课程难度系数,次年年初考核结果自动清零。
课时费用:
如内训师按照讲师级别给予不同的课时费用奖励,奖励也可与课程效果关联浮动。
软性福利:
如教师节活动或向教师感恩活动;可参加专业讲师培训与认证;可以给予企业内外部资源的优先使用权;职级进行的参考性指标等。
3、培训制度体系
培训制度体系保障了培训体系在组织层面由上至下的有效执行,只有规范完善的制度体系,培训体系的其他层面才能实现互相衔接,基础坚实,最终实现培训效果落地。
培训体系搭建中主要有以下几个制度:
年度培训体系规划、培养项目实施制度、年度课程体系规划、内训师管理办法、培训经费管理办法等。
培训制度体系中的实际内容可根据企业的具体情况进行调整、整合、增加、删减。
例如在企业培训体系搭建初期,并不具备强制性的培训制度推行的环境,可以只进行年度培训体系规划的制定,其它制度可以随着体系的不断完善不断更新。
在培训体系搭建的实操中,培训制度永远都不是最重要的部分,但当企业培训内训实施到一定程度后,培训制度永远是不可或缺的那部分。
4、进行有效评估
培训体系价值可以由培训评估直接体现,有效的评估应该能够真实反映培训效果,能够准确的反馈通过培训为企业创造的量化价值。
常见的培训评估模式是柯氏四级评估,柯氏培训评估式,简称“4R”,主要内容:
Level1反应评估(Reaction):
评估被培训者的满意程度;
Level2.学习评估(Learning):
测定被培训者的学习获得程度;
Level3.行为评估(Behavior):
考察被培训者的知识运用程度;
Level4.成果评估(Result):
计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level5.投资报酬率评估(ROI)。
柯氏四级培训评估模式(KirkpatrickModel)由国际著名学者威斯康辛大学(WisconsinUniversity)教授唐纳德。
L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于1959年提出,是世界上应用最广泛的培训评估工具。
在国内,培训管理者应用柯氏四级评估常应用于培训课程中,这也导致大多数的培训管理者发现柯氏四级评估到达二级评估即学习评估的层面后就很难再进行下去,这要是本文开始阶段所说,要以培训项目作为核心搭建培训体系的最重要的原因之一。
以培训项目为主体进行评估可以有效避免柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次,即评估反应层和学习层。
大多数企业对柯氏评估模型的使用,都只是进行到了反应层和学习层,很少企业能够推进到行为层和效果层。
也就是说,对于培训后续效果的评估比较有限。
尽管如此,吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法,但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来,即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。
今天的培训更多的是基于战略开展的,是为满足企业发展战略服务的,因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起,而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。
吉姆·柯克帕特里克指出,他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现,把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度,并且可以在此基础上形成战略协同性,这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。
在培训体系搭建的层面:
将培训对象
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