《组织行为学》学生版.docx
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《组织行为学》学生版
《组织行为学》讲稿
INTRODUCTION
一、什么是管理?
二、人在组织中完成哪些管理职能?
三、具体到五大管理职能
四、以上这些问题正是OB所关注和研究的问题
第一章导论
§1.1组织行为学的概念与学科性质
一、组织行为学的概念
定义:
组织行为学是综合运用与人有关的各种知识,采用系统分析的方法,研究一定组织中人的行为规律,从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力,以便更有效地实现组织目标的一门科学。
这一概念包括以下含义
1.研究对象和范围。
2.组织行为学是综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学等一切与人的行为有关的学科的知识和研究成果,来研究一定组织中人的行为规律的。
3.用系统分析的方法研究一个组织中人的行为规律。
4.研究的目的。
系统分析方法:
从组织活动的一定目的性和功能优化的控制要求出发,按照事物的系统性把对象放在系统形式中加以考察,这就是系统方法。
该法要求从事物的系统性出发、始终着眼从总体的部分(要素)、部分与部分、整体与外部环境之间的联系、相互制约的关系中把握对象。
研究目的:
二、组织行为学的性质与特点
1.性质:
(1)跨学科性
(2)层次性(3)权变性
(4)科学性(5)实用性
2.对组织行为学有贡献的学科(参见图1-1)
三、组织行为学面临的挑战与机会
1.改善质量和生产率
为了对付越来越激烈的竞争环境,管理者不得不推行TQM和企业重组,为的是提高组织的生产率,提高产品质量,改善服务,而这都要求员工广泛地参与。
2.改善人际技能
人际技能(humanskills)是指无论是独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。
由于管理者通过别人来做事,所以,他们必须具有良好的人际技能,才能实现有效的沟通(communication)、激励(motivation)和授权(enpowerment)。
什麽是质量?
质量就是增加我们选择的东西。
而选择的增加等于财富的增加,因而质量可认为是"可增加消费者财富的东西"。
任何东西只要降低产品成本,缩短使用产品所花的时间,包括减少毛病,改善产品,以实现更多的目标,我们就提高了质量。
它不是以商品为中心强调质量,而是以人为中心、以顾客为中心强调质量。
这样质量就成为一种动力。
它使我们不断前进,它是一种我们决不能"完成"的目标。
这就是旧的组织和新的组织之间的区别。
3.管理劳动力多元化
4.回应全球化
从全球角度考虑制造商、供应商、顾客。
5.授权
管理者需要学会如何放弃控制,员工需要学会如何对自己所做的工作承担责任及如何恰当的决策。
6.激发变革和变革
当今成功的组织必须鼓励创新/革新,掌握变革的艺术,否则,他们将成为破产的候选人。
7.员工忠诚性减弱
为了适应全球的竞争、不友好的接管、收购、兼并等,公司开始摈弃传统的工作稳定性、资历和报酬政策。
组织行为学所面临的一个重要挑战就是为管理者设计出能够调动忠诚性不高的员工的积极性的方法,同时又能维持组织在全球竞争中的势力。
四、研究和应用组织行为学的意义与作用
1.有助于加强以人为中心的管理,充分调动人的积极性、主动性和创造性。
2.有助于知人善任,合理地使用人才。
3.有助于改善人际关系,增强群体的合理凝聚力和向心力。
4.有助于提高领导水平,改善领导者和被领导者的关系。
5.有助于组织变革和组织发展。
§1.2组织行为学的产生与发展
组织行为学是随着组织的演变、管理理论的发展而产生的。
管理科学的发展经历了传统管理、科学管理和现代管理三个发展阶段。
人是管理的主体,也是管理的对象,在管理发展的每一个阶段,都涉及到对人的管理,于是研究人的行为的规律,便成为管理科学的重要内容。
但是在传统管理和科学管理阶段,对人的管理表现为轻视或忽视组织中人的因素,仅仅把人看成是一台机器,而完全不考虑人是具有思想、感情、主观能动性的。
社会的进步促使组织中的管理必须重视对人的管理,组织管理学、人事管理学这些管理学的分支,越来越显示出其在管理科学体系中的重要地位。
组织行为学正是在管理学特别是在组织管理学和人事管理学的基础上产生和发展而来的,是管理学的新发展。
在科学管理时代,市场总体处于供不应求状态。
此时的企业组织以提高生产率为主要目标,而生产率的提高又靠生产技术和工作组织的标准化来实现。
故有"人围着机器转"的管理特点。
到了现代管理时代,市场呈现多元化和个性化特点,企业竞争和生存环境日益复杂,再加上人们的物质和精神生活水平(追求)的提高,为了满足顾客需求和提高效益,企业组织转向注重员工内在积极性、创造性和潜能的开发。
这时的管理特点则有"机器围着人来转"。
§1.3组织行为学的研究方法
组织行为学研究的方法是各种多样的。
常用的主要有观察法、访谈法、实验法、问卷法、测验法、个案法等。
本章小结
管理者要想在工作中有效,就必须掌握人际技能。
组织行为学是探讨个体、群体和结构对组织内部行为的研究领域,然后应用这些知识使组织的运作更有效。
具体地讲,组织行为学关注如何改进生产率,降低缺勤率,减少流动率,提高员工的工作满意度。
组织行为学采用系统的研究,有助于我们改善过去单纯根据直觉预测人的行为的弊端。
但是,因为人是不同的,我们需要用权变的观点来看待组织行为学,用情景变量来调整因果关系。
第二章个体心理与个体行为
§2.1需要、动机与行为
个人间的差异存在于个性、需要、动机、感知、学习、智力、工作态度、价值观、认知决策等诸方面。
现代企业管理的核心问题是要调动员工的工作积极性。
人的积极性是与需要相联系的,是由人的动机推动的。
因此,只有了解人的需要和动机的规律性,才能预测人的行为,进而引导人的行为,调动人的积极性,使之朝着达成组织目标方向发展。
一、需要与行为
了解人的行为就必须从研究需要与动机开始,可以说人的行为是由动机决定的,而动机是由需要支配的。
所谓需要(need)是个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态,它是客观需求的反映。
这里所说的客观需求既包括人内部的生理需求,也包括外部的社会需求。
需求转变为动机的条件有二:
一是需要到一定强度,产生满足的愿望;
二是需要对象(目标)的确定。
当人的需要具有某种特定目标时,需要才能转为动机。
一个需要满足了,又会有新的需要产生。
这样周而复始地发展下去,从而推动人去从事各式各样的活动,达到一个又一个的目标。
这就是需要、动机和行为的关系,也是需要、目标、动机和行为的一般规律。
二、人的行为分析
(一)人的行为的类型
(看问题的视角)
1.按行为主体的自然属性分类:
从年龄看......;从性别看......。
2.按行为主体的社会属性分类:
·从不同的社会职业看
·从不同的社会发展阶段看
·同一个社会或国家在不同的历史时期
(二)人的行为特征
1.自发的(Autonomous),外力能影响人的行为,但无法引发其行为。
2.有原因的(Caused),行为同人的需求有关,还同该行为所导致的后果有关。
就需求来说,人们的行为受他自己的需求所激励,而不受别人认为他应该有的需求所激励。
3.有目的的(Purposive),人类行为不是盲目的,它不但有起因,而且有目标。
4.持久性的(Persistent),任何行为在目标没有达成以前,是不会终止的,也许会改变行为方式,但总是不断地向着目标进行。
5.可改变的(Changeable),人类为了达到目标,不仅常改变行为方式,而且经过学习或训练而改变行为的内容。
§2.2知觉与个人决策
主要内容:
一、知觉及其制约因素
二、知觉与个人决策
一、知觉及其制约因素
1、知觉的概念
(1)个体知觉
(2)影响知觉的因素
(3)社会认知
(4)知觉错误
(5)知觉在组织中的应用
感觉阶段的特点:
①感觉属生理反应,有一定普遍性
②感觉是人对外部刺激物的直接局部反应
③有时感觉也无需外部刺激物--幻觉
2)认知阶段
认知是整个知觉活动最重要的阶段
认知过程
认知阶段的特点
①认知属主观判断,因人而异(选择性)
②认知与感觉阶段都受各种干扰因素的影响
③认知具有联想性(组合性)
(1)
人们习惯于按一定的规律将个别单独的对象或事件联系起来思考
C*电视新闻报道有一法国友好代表团来本市访问。
今天在街上遇见多位西方国家游客
D*教室里三大列座位;列车上相对的六个座位
A*班里十多位个子瘦小的女生是广东人
C*上月一名受领导批评的员工今天在清洁草坪
B*小张和小王是好朋友,今天两人都未上班
C*公安人员根据最近发生的一系列入室抢劫杀人的特征进行的推论
A*这些正从学校大门往外走的带眼镜的中年人是老师
影响知觉的因素
(3)、社会认知
社会知觉是人们对有关他人的信息加以综合和解释的过程。
对他人认知
人际认知
自我认知
对社会角色的认知
(如何摆正自己的"位置"。
案例,审稿)
1)知觉保护:
对自己不在乎、不愿正视或不相信的事件反应迟钝
2)成见心理:
根据已往经验或先入为主印象来判断事物属性
3)晕轮效应:
凭对某个别、零星的印象来评价其全部属性(优先、近因)
4)映射心理:
认为自己的观点与个性也能在他人身上得到印证
5)期望心理:
以自己原来的期望目标来评价人并力图得到验证
常犯的知觉错误--信息偏见
聘用面试
绩效期望
自我实现预言
绩效评估
员工的努力与忠诚
最优化决策模型
满意解决模型
隐含偏爱模型
直觉模型
§2.3个性与行为
一、个性的概念
个性就是人的一组相对稳定的特征,这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。
二、个性的性质
1、个性具有独特性。
2、个性具有稳定性。
3、个性具有倾向性。
人的个性具有不同层次:
表层要素......;中层要素......;深层要素......。
(不稳定)(较稳定)(稳定)
三、个性的形成
1、自然的、遗传性因素(基因)。
2、社会化因素(家庭、学校)。
3、组织环境因素(奖酬制度、工作设计、领导风格等)。
4、社会实践。
四、个性的发展
不成熟成熟
1、被动主动
2、依赖独立
3、少量的行为复杂的行为
4、兴趣浅薄兴趣强烈而深刻
5、目光短浅目光远大
6、从属的地位同等或优越的地位
7、缺乏自我意识,无自知自明具有自我意识,能自我控制
五、重要的个性特征
1、以动机为基础的个性特征
2、以品质为基础的个性特征
3、以信念为基础的个性特征
4、以价值观为基础的个性特征
5、以认知风格为基础的个性特征
6、以职业风格为基础的个性特征
六、个性理论的应用
任何一个个性理论对于一个组织有没有实际应用价值,主要看它能否说明、预测和控制个人的行为和绩效。
(一)管理化个性特征
1、管理者职业风格
技术专家,喜欢革新;
不善人际交往,思维专而窄
领袖和权力欲望强;
闯劲很大,敢于冒风险
颇具野心,但无胆魄和能力;
利用阴谋、权术攫取权力
(一)管理化个性特征
1、管理者职业风格(续)
循规蹈矩,严守政策和计划;
忠实可告,进取心和创新性不强
渴望优胜,但不醉心个人势力和
主宰地位;
善于团结别人、鼓舞别人,有进
取心和干劲
(一)管理化个性特征
1、管理者职业风格(续)
斯泰渤(L.Stybel)认为,组织要想利用每类人才的优势,就不应把人才固定在某种特定岗位上。
2、个人决策风格
3、对组织行为有重要作用的个性特征
1)控制取向
内控型人
外控型人
2)成就取向
3)权威主义
4)权术主义
5)冒险性
6)自控性
7)自信心
4、个性的管理意义
1)对个性应正确认识
对号入座?
个性好坏?
个性与成绩?
2)个性与管理措施
用人所长
因人而异
班子互补
(二)运用个性理论提高健康水平
一个人的个性应该(培养成)是开朗乐观、对生活充满希望、沉着、善于摆脱烦恼和忧虑。
这已被认为是保持身体健康、抗拒衰老的有效办法。
(三)运用个性理论提高管理水平
在组织的管理过程中,应根据不同人的个性特点配备不同的工作岗位,使人尽其才,提高人们的工作成就。
各级领导在安排工作时,应当考虑到被用人的个性心理特征问题。
不同的工作对个性心理特征有不同的要求,越是高级的职业,对这方面的要求就越高。
例如对于总工程师,在性格上......;在气质上......;在能力上......。
七、能力与行为
1.能力的概念
能力是个人完成某种活动所必备的心理特征,任何一种活动都要求参与者具备一定的能力。
2.能力与组织管理
(1)合理招聘人才,量才录用。
(2)人的能力要与职务相匹配。
作为管理者,一般必须具备决策能力、人际关系能力、技术业务能力。
(3)人的能力要互补,人与人之间的能力是有类型差异的("帅才"、"将才"、协调人才、一技之长的专门人才等)。
(4)有效地加强员工能力培训是组织管理的重要内容。
(5)用人艺术的关键是发挥人的能力。
(6)建立有效的人才竞争选拔制度。
无数事实证明,使一个人的能力得以充分发挥,可以大大增强人的归属感、荣誉感、成就感,是最有效的激励人才的手段。
§2.4价值观与态度
一、价值观的概念
价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物)的意义、重要性的总评价和总看法,是一个人基本的信念和判断。
价值观系统包括个人价值观的要素。
这些要素因人们对其的重视程度不同可分为自由、愉悦、自尊、忠诚、服从和平等。
二、态度的概念
态度是关于喜欢不喜欢的客观事物、人和事的评价性陈述。
它反映了一个人是如何感受某些事物的。
一个人可以有数千种态度,但组织行为学关注于那些非常有限的、与工作相关的态度,包括工作满意度(指个体对自己所从事工作的一般态度)、工作参与(一个人确认他的工作并积极参与的程度)、组织承诺(对组织的忠诚度及参与程度的指标)。
当人们谈论员工的态度时,更多的是指工作满意度。
有证据表明,决定工作满意度的重要因素是具有挑战性的工作、公平的奖酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系。
三、价值观与组织行为
从组织行为学的观点来考虑,价值观影响当前及将来员工的行为:
1.影响对其他个人及群体的看法,从而影响到人与人的关系;
2.影响个人所选择的决策和解决问题的方法;
3.影响个人对所面临的形势和问题的看法;
4.影响确定有关行为的道德标准;
5.影响个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度;
6.影响对个人及组织的成功和成就的看法;
7.影响对个人目标和组织目标选择;
8.影响对管理和控制组织中人力资源手段的影响。
跨文化价值观表现差异的五个维度:
(1)权力距离
(2)个人主义与集体主义
(3)生活的量化标准与质化标准(量化的生活指人们对于独自决断的能力、金钱需求、物质享受和激烈竞争等价值观因素的重视程度。
质化生活指人们对人与人之间的关系,对其他人的福利的关心和敏感程度等价值观因素的重视程度。
)
(4)不确定性规避(5)长期和短期目标导向
本章小结
1.需要→动机→行为。
2.能力通过"能力--工作的适应性"直接影响到员工绩效水平和满意度水平。
如果管理者希望在二者之间进行合理匹配,该如何做呢?
第一,有效的选拔程序能提高这种适应性。
第二,组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出侯选人的能力。
第三,通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。
3.某些个性特质与工作的的成功有高度的相关,对这些特质进行测验,并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。
4.员工对情境的知觉是他们行为的基础。
两名员工会对同一名主管作出截然不同的行为反应,这种差异与主管本身的实际活动无关,员工行为上的差异来自于不同的知觉。
管理者必须花时间了解每一名员工是如何解释现实的(如对工作的报酬是否公平,绩效评估的效度以及工作条件的充分性等),当他们所认为的与实际存在之间的差距显著时,管理者则要努力消除这些信息失真。
5.尽管价值观对行为没有直接的影响,但它却强烈地影响一个人的态度。
而态度是潜在问题的警报,并且态度能够影响到员工的行为。
第三章群体心理与群体行为
§3.1群体的概念与群体行为
一、群体的定义
群体/团体是指由两个或以上成员组成的具有共同关注的目标/任务/活动、在行为上相互作用、在心理上相互影响的人群集合体。
他们遵守共同的行为规范。
一个组织内通常存在两种型态的团体:
正式团体与非正式团体。
"正式团体"是由管理阶层有意组成的,往往为组织结构建制中的一部分,其成员具有领导与被领导的关系。
这些团体依功能性职掌的分类而各有所司,此为常态编组;另由于特定任务或专案的需要,组织以任务编组的方式组成团体,称为"任务团体"。
"非正式团体"是组织内的另一种团体形态,系因一群组织成员为满足共同的个人需求或增进相互之间的友谊而自然演化形成。
它可分为"松散式"与"紧密式"两类。
二、团体形成的过程
1、四阶段说
(1)构造期
(2)震荡期(3)规范期(4)表现期
2、团体发展阶段理论
(1)导向期
(2)不满意期(3)解决期(4)产出期
(5)终结期
三、团体运作之要素
1、与任务相关的行动
2、成员之间的互动(a.工作层面的互动b.人际关系层面的互动)
3、团体规范
4、成员之感受("信任、开放、自由、协调"四种感受)
四、个人与群体的关系
人们加入群体是要完成某项任务或是要满足自己的社会需要。
具体说来,人们在群体中可以获得如下需要和满足:
1、安全需要
2、地位需要
3、自尊需要
4、归属需要
5、权力需要
6、实现目标(完成任务)的需要。
(因为单靠个人完不成任务,一个人的能力是有限的)
五、群体行为
人在群体中的行为主要受到群体压力(产生从众行为)、社会助长作用、社会抑制作用、社会懒惰行为以及群体规范的影响,因而表现出不同于个体处于独立情境下的行为反应。
具体影响要素有:
1、角色
2、规范
3、凝聚力
4、规模
5、构成
6、地位
§3.2群体决策
1、谁来决策?
本单位领导?
专家?
团队?
群体?
上级?
政府?
采用群体决策还是采用个体决策,关键问题是看效率与效果孰轻孰重。
2、群体决策的含义
1)涉及组织发展的重大战略性决策
充分听取专家、群众意见,由其最高权力组织或其常设机构决策,一把手负责
2)涉及部门经营管理方面的决策
群体、团队、专家不同程度参与,部门领导最后决策,一把手负责。
3)具体专业问题的决策
可由技术负责人、专家、有关群体或团队共同决策,具体行政主管或项目主管负责
(例如产品设计、工艺技术改造中的具体方案)
4)涉及操作性问题的决策
包括办公设备具体型号的确定、企业园区的绿化方案、职工节日施游活动的安排等等,可由主管领导提出总的原则,有关人员提出具体建议,职能部门主管负责。
有的事甚至可交具体执行人负责。
3、群体思维
群体寻求一致性的规范,使群体无力采取行动来客观地评估被选方案,使不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点难以充分地表达出来。
群体思维的症状(4个特征):
(1)群体成员使任何反对他们所提假设的意见合理化;
(2)群体成员对那些不时质疑群体共同观点的人施加压力,使其支持大多数人的观点;
(3)那些持有怀疑或不同看法的人,往往通过保持沉默,甚至降低自己看法的重要性,来尽力避免与群体观点的不一致;
(4)群体往往将成员的沉默解释为对大多数观点的支持。
4、群体决策的利弊
§3.3群体内的沟通
一、沟通的概念
信息沟通的完整内涵是指人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、交流情报和信息的过程。
组织沟通的三种目的如下图所示:
二、沟通的有效性及其影响因素
1.沟通有效性的涵义
沟通的有效性是指沟通的准确性、实时性和效率。
准确性是指信息从发信者传到接收者时保持原意的程度。
实时性则是指信息从发信者传到接收者的及时程度。
沟通的效率则是指单位时间内传递信息量的多少。
2.影响沟通有效性的因素
(1)发信者在信息表达和编码中的障碍
(2)信息在传递过程中的障碍
(3)接收者在接收信息中的障碍
(4)接受者给发信者反馈过程中的障碍
三、有效沟通的原则/对策
1、发讯前应作好准备
2、传达有效信息
3、及时反馈与跟踪
4、上级人员应言行一致
5、改善组织结构
6、利用乔哈利窗口模型,改善沟通的有效性
7、创造支持性的沟通氛围
8、改进倾听技巧,充分利用主动倾听
9、考虑文化因素对沟通的影响
§3.4冲突管理
一、对冲突的不同看法
过多的和谐、和平、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果,相反会使企业缺乏生机和活力,而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。
组织既要限制破坏性的冲突,也要促进建设性的冲突。
可能导致冲突的问题:
1、资源稀缺
2、职责模糊
3、沟通中断
4、个性冲突(人们在价值观念上的差异会导致人们之间的个性冲突)
5、角色定位(在一个组织中,不论是个人或团体都会扮演某一种角色,也就是被期望作出某些特定的适当行为。
一旦个人或团体对本身的角色应表现之行为与其他成员或团体的认定有所差异,或者不同的成员或团体对某一个角色应表现的行为的认定有所差异,均称为"角色定位模糊")
6、目标差异/认知差距
二、群体间冲突管理
对冲突管理的原则,就是要在冲突出现后有效地处理冲突,而在冲突太少时,则采用一些办法激发冲突,增加组织的活力。
1.解决冲突的方法:
(1)运用竞争
(2)运用协作
(3)运用回避
(4)运用迁就
(5)运用折中
2.激发冲突的方法:
(1)在设计绩效考评和激励制度时,强调群体的利益和群体之间的利害比较。
(2)运用沟通的方式。
这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平。
(3)引进外人。
这是指在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。
(4)重新构建组织,调整工作群体,转变规章制度,提高群体间工作的相互依赖性,或进行其他类似的结构变革以打破现状。
(5)故意引入一名"批评家"他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。
(6)在群体态度和行为上,强调群体间的界限意识、群体内部的团结和一致,而将外部群体视为对手。
三、群体间冲突的预防
对于群体间有害的冲突,必须加以预防,下面是一些措施:
1.加强信息公开和共享。
2.加强正式和非正式的交流。
3.正确选拔群体成员。
4.把饼作大。
5.防止本位主义,强调整体观念,建立合理的评价体系。
6.进行工作轮换,加强对相互工作角色的了解。
7.分清责任和权利。
8.建立崇高合作的组织文化和风气。
§3.4团队及其管理
一、团队组织的特点
团队系因应组织某项或某系列任务的需求而组成,其成员必须相互依赖与合作,才能完成任务。
该定义有三个特点:
(1)团队是为了特定的任务而产生。
(2)团队成员的相互依赖程度很高,每一位成员自身无法单独运作,一定要与其他成员配合。
(3)团队讲求合作,以共同的努力来谋求团队目标之达成。
1、团队(Team)的概念
2、团队的作用
下表
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