商务成本策划内容.docx
- 文档编号:3054394
- 上传时间:2022-11-17
- 格式:DOCX
- 页数:12
- 大小:25.86KB
商务成本策划内容.docx
《商务成本策划内容.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《商务成本策划内容.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
商务成本策划内容
2.2项目施工管理评估
2.2.1经济盈亏点:
桥梁钻孔桩:
本管段有2400根钻孔桩,共计约8.2万米,是本项目主要赢利点;
软基处理:
管段内CFG桩和螺杆桩施工也是项目的赢利点。
2.2.2经济亏损点
(1)16座涵洞施工成本较高,将形成亏损;
(2)部分桥梁墩身位于河流中,将增加施工难度,加大施工措施费投入,形成亏损。
2.2.3经济风险点
(1)管段内共有4个连续梁施工,其中最大跨度(40+64*2+40)连续梁工期较为紧张,是本项目主要风险点;
(2)工期压力较大,管段位于首架段,有效控制施工工期也是项目风险点。
(3)填方施工受填料、雨季施工的影响,也是本项目的风险点。
十一、项目商务策划
项目经理部对公司实施成本履约,为商务管理主体,公司负责组织项目部协调、投资、劳务和物资招标采购等有关工作,项目部负责施工技术、现场协调管理、工程质量、施工安全、施工成本等有关工作。
11.1项目商务管理组织机构及分工
成立以项目经理为组长,各部室为组员的商务管理领导小组,小组成员明确分工(见附表:
《项目经营工作领导小组成员及分工表》),小组成员每季度召开会议,商讨商务策划及重要经营活动的实施。
序号
职务
管理职责
分工
1
项目经理
组长
负责项目商务经营总体策划和布署,全面协调项目部、业主、总监、设计院及地方政府关系,宏观调控本策划书的落实情况。
2
项目书记
组员
负责配合项目商务经营的执行,协调外部关系,指导综合部及征拆办做好商务二次经营工作,做好小组的后勤保障工作。
3
副经理
组员
负责配合项目商务经营的执行,配合项目经理协调和部署项目商务经营活动,具体管控策划书的落实情况。
4
安全总监
组员
负责配合项目商务经营的执行,管控项目安全成本和质量成本情况,指导安质部做好商务二次经营工作。
5
总工程师
组员
负责配合项目商务经营的执行,优化各项施工方案,指导工程部、精测队、试验室及物设部做好商务二次经营工作。
6
工程部
部长
组员
负责组织本部门,有关变更、索赔基础资料的收集,主要集中在有关实物完成的工程统计分析,以及有关对外协调工作的各种手续的办理。
7
合约部
部长
组员
负责组织本部门,有关成本测算,责任成本拟定,变更、索赔基础资料的收集,主要集中在有关单价和收入统计分析,以及有关对外协调工作的各种手续的办理。
8
计价
工程师
组员
落实本部门有关成本测算,变更、索赔基础资料的收集,主要集中在有关单价和收入统计分析,以及有关对外协调工作的各种手续的办理。
9
财务部
部长
组员
负责项目资金运作和财务分析,控制项目资金使用,以及对外协调和本部门有关的工作。
10
安全部
部长
组员
负责项目安全策划,危险源控制,降低项目安全控制成本。
11
物设部
部长
组员
负责有关项目物资设备采购和管理,降低价格,降低成本。
11.2项目商务管理主要方法
11.2.1加强对外协调,建立和谐的外部关系
项目部的领导、业务部门领导、业务人员分别按照项目经理部的授权针对业主、总监、驻地监理、设计、股份公司总承包单位和地方政府建立“高、中、低”三级联系机制,项目部各管理层要对各自对外部对口部门工作、信息沟通和公共关系负责。
项目部负责与业主、总监、驻地监理、设计、股份公司总承包单位和地方政府等相关单位的全面沟通、联系,建立良好的合作关系,密切注意业主、监理、设计、总包和公司的总体要求和意见,及时传达到各作业层,采取积极措施,降低成本开支。
项目部在项目经理统一领导下,严格按照施工图设计进行施工,以最佳的工程质量接受业主、设计、监理、总包单位和公司的检查。
当施工条件发生变化时,由项目部统一向业主、设计、监理、总包和公司报告有关情况,及时解决问题。
11.2.2健全和完善各种商务管理制度
根据公司各项商务管理办法制度,建立健全项目部商务管理办法制度,从技术方案的制定到技术管理、施工管理、劳务管理、人材机运管等方面,完善各种管理制度,责任到人。
针对施工现场,项目部的领导、各部门责任人员,按照各自的分工,在商务管理工作方面有章可循,在同时确保按照各种制度要求全面执行。
11.2.3健全商务管理组织机构
健全商务管理组织机构,责任到人,从技术到合约,从直接成本到间接成本,从合同到地方政策等,切实做到处处有人负责全面组织体系,完善考核奖惩机制,充分调动全员商务管理创效的积极性。
11.3商务管理的目标
按照建造合同要求全面履行合同义务,同时通过落实项目施工期间的商务管理工作,完成上级公司下达的各项责任目标,实现项目施工管理过程中的全面开源节流,最大限度的降低项目工程成本,促进项目各方效益的最大化。
11.4商务管理的重要工作
11.4.1招标管理
建立劳务招标管理工作,进一步明确协力队伍选用程序。
1、项目根据实际施工组织安排提前一季度向公司合约法务部提交分包招标计划。
招标计划中需明确分包项目名称、分包范围、工程内容和工期等主要内容。
2、项目可将合作过程中履约能力强、满足资质需要的协力队伍推荐给公司项管部参与分包招标。
3、公司下发中标通知书后,项目合约部应尽快与公司相关部门和中标单位接洽,并准备合同洽谈材料。
4、对于工程量较小或总价较低的工程,项目部须向公司报送书面材料,公司根据实际情况可采取其他方式进行处理。
11.4.2合约管理
完善合同管理工作,实现合约管理规范化、制度化。
1、合同评审
(1)成立合同评审领导小组。
项目经理为组长,由施工、合约、材料、安全质量、机械、财务人员、项目具体负责人组成。
(2)外协队伍合同在合同签订前进行合同评审,合同评审会议由合同洽谈和评审领导小组组长主持,合同洽谈和评审领导小组成员参加。
参加人员要在合同评审记录上签认。
(3)签订生效后的合同,应实行合同交底制度。
项目合约部组织各相关部门及现场主要负责人召开合同交底专题会议,对合同中的主要内容进行解释和说明。
合同交底会议要有书面会议纪要和交底签认表。
2、关于合同文本和部分合同条款的特别规定
(1)合同应当使用公司规范文本;特殊情况报公司合约法务部批准后使用。
(2)零星用工按公司相关管理制度执行。
3、合同的履行
(1)要严格检查、复核协力队伍各道工序的内、外业资料,未经现场技术管理部门人员检查、复核、签认的施工测量、图纸审核、技术交底、工艺设计、验工计价、变更设计等施工资料不得下发。
(2)协力队伍在现场施工时,各道工序、每班作业都必须有技术和安全交底书,现场技术管理部门人员要在场监督、指导,不得放任自流、以包代管。
(3)现场技术人员、工程部要建立并及时登记分包工程结算数量台帐,结算数量原则上不能超过施工图数量,如果超出须注明原因并经项目经理批准,否则追究相关人员的责任。
(4)现场技术人员参与现场工程收方,及时出具合格工程收方单报工程部审核,工程部要及时审核收方单并报合约部,合约部按合同要求期限出具分包工程结算书,并报公司合约法务部审批。
(5)工程竣工后,工程部组织有关部门进行检查验收,合格后办理工程清算,发现工程量错误、质量有问题等,应按照合同规定从清算款中扣回。
11.4.3结算管理
1、分包、协力队伍、分供结算工作原则:
严格按照分包、协力队伍、分供合同约定进行结算,并控制在监理签认量或者业主结算量以内。
分包、协力队伍签证、索赔等合同外费用控制在工程业主签认的标准以内,原则上于竣工结算后工程资金到位时予以结算。
2、具体结算流程参见《中建铁路建设有限公司分包、协力队伍、分供结算管理办法》(中建铁合发[2013]139号)
11.4.4成本管理
1、项目应坚持按照增收节支、以收定支、全面控制、责权利相结合的原则,用目标管理方法对实际施工成本进行有效控制。
2、分包、分供的支出
项目每月按照公司的有关规定及时上报月结,合约部、物资设备部进行审核。
3.项目主要工作内容
(1)项目成本实行月度核算,按月依据项目形象进度对分包成本、物资成本、机械成本等进行盘点预结算,并依据现场发生的现场管理费、财务费用等确认间接成本,形成项目月度完全成本。
(2)加强总承包合同管理和施工索赔管理,正确运用施工合同条件和有关法规,及时进行索赔。
(3)按季度召开成本分析会,每月进行实际成本与计划成本的对比分析,分析成本管理工作中存在的问题并制定相应的解决措施。
11.4.5变更索赔管理
1、变更索赔的范畴
工程变更索赔是是指在合同履行过程中,对于并非自己的过错而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失,向对方提出经济补偿和工期延续的要求。
目前施工单位常见索赔有:
(1)设计变更索赔:
修改设计图纸中的错误、漏项、增加单项致使施工单位增加费用以及为优化设计、方便施工发生的变更而产生的索赔。
(2)延误索赔:
由于建设单位供图、供料、村民干扰等原因造成停工费用损失而产生的索赔。
(3)因地质条件、恶劣气候等现场条件变化引起的不可抗力损失而产生的索赔。
(4)加速施工索赔:
由于建设单位要求提前竣工或因建设单位(非施工单位)原因发生工程顺延的情况后,建设单位仍要求按时竣工而引起的施工单位费用增加所产生的索赔。
(5)保险索赔:
施工单位在遭受损失时,根据投保的险制,在投标规定期限和范围内向保险公司提出的索赔。
2、变更索赔的过程操作
项目部高度重视工程索赔,成立以项目经理为首的索赔小组。
项目经理是工程变更索赔第一责任人;总工程师是变更索赔技术责任人;合约部长是变更索赔经济责任人和主办责任人;工程部是分管项目变更设计索赔责任人。
项目部建立索赔责任制,明确分工,树立全方位、全过程的索赔观念。
(1)开工前的索赔工作
A.在施工图尚未出图之前,要有针对性地做好设计院的工作,以便在图纸工程数量及项目上能取得最大的利润空间。
B.组织预算、物资、试验人员对料源进行调查取样,在确保质量的前提下,尽可能选取单价低、运距短、信誉好、资源足的厂(场)家。
C.根据招标文件要求及时到保险公司办理各类保险。
(2)施工过程中的变更索赔工作
工程开工后,项目部组织相关人员吃透招、投标文件及合同条款精神,根据责任分工及时办理各类索赔:
A.变更设计:
主要提报责任人是技术主管,预算编制责任人是合约部主管人员。
在施工前,工程技术部门应对工程项目(尤其是路基断面标高)进行复测,分别计算出正负量差。
正量差(图纸数量大于实际数量)在对外协队伍或承包班组结算时以实际数量为准;负量差(图纸数量小于实际数量)应及时填报变更设计、编制变更设计预算。
对未能及时填报者,项目部对责任人按经济损失的5~10%进行处罚。
B.发生设计院供图滞后、建设单位供料影响工期、当地居民干扰不能正常施工、建设单位提前工期等情况时,项目部技术部门应及时提供相应的工程数量,由预算人员编制相应预算和索赔报告。
项目部主要领导要及时出面,所有人员都应积极主动、有理有据、方法得当、措施得力地进行索赔。
C.施工保险是建筑市场日趋规范与国际接轨的新事物,目前建设工程承包中的施工保险有:
建筑工程一切险、第三者责任险、人身意外伤害险。
项目部应根据投保情况,组织索赔小组成员熟悉承保责任范围、险外责任、保险期、保险金额以及投保人的权利义务、索赔与赔偿等具体条款。
要认真研究保险单的内容,以便在发生损失时按规定程序向保险公司索赔,提供必要有效的证明单据,尤其要注意索赔时限并保护现场,避免因缺少依据而无法获
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 商务 成本 策划 内容
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)