生产问题的正确认知.docx
- 文档编号:3053624
- 上传时间:2022-11-17
- 格式:DOCX
- 页数:14
- 大小:46.08KB
生产问题的正确认知.docx
《生产问题的正确认知.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《生产问题的正确认知.docx(14页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
生产问题的正确认知
生产问题的正确认知
一、问题的涵义
1.问题的概念
“问题”是个人能力围以外,用来扩大个人能力围的。
“问题”与生产部主管的关系:
生产部主管的主要任务是发现和解决生产问题。
管理人员接到下级反映的问题时,应当尽力解决或部分解决,不应该完全交给上级处理。
能够发现问题、找出问题,并解决问题的人,是愿意进步的人;反之,则是不愿意进步的人。
2.问题的表征公式
具有问题意识的人才会发现问题,所谓“问题意识”,就是具有否定现状的态度和改善意愿,并运用综合判断力,从现象中抽象出特质及重点。
有问题就一定会发现差距,发现差距必定有比较的过程以及相关的结论。
问题可以用以下两个公式表示:
第一,问题=期待A状态—现实B状态;
第二,问题=F(差距)。
3.问题的意义
问题伴随着企业发展的全过程,没有问题,人脑就会失去思考的方向,无法产生任何有价值的思考结果。
世界的不断变化会不断产生问题,人脑必须与问题“结合”才能实现其思考价值,人要不断思考和解决问题。
问题不仅是成功的向导,还是成功的催化剂,是衡量成功质量的重要指标。
解决问题是主管的重要使命,主管要及时把旧问题解决掉,这样才有精力面对新问题。
二、问题的分类
对问题进行分类时,最常用的方法包括以下两种:
1.依照问题差距分类法
问题的类型
依照问题差距分类法,可以把问题分为三类:
第一类,救火类问题;
第二类,发现类问题;
第三类,预测类问题。
解决措施
解决问题的最好办法,就是密切关注预测类和发现类问题,尽量避免问题的发生,或者将其扼杀在萌芽状态。
因为有的救火类问题一旦发生,就没有办法挽救。
所以,在生产管理上有一个PDCA循环,具体如下:
P是计划,D是实施,C是检查,A是改进。
注意事项
生产管理者最应该注重的是预测类问题和发现类问题,在实际工作中要注意以下两点:
要做好计划。
计划就是尽量预测问题,一份计划书中应包括:
事情的做法、可能会发生的问题、如何避免问题的发生等;
计划完成后,让员工去实施。
员工在实施过程中,主管要通过检查把一些问题扼杀在萌芽状态中。
作为管理者,要多注意P、C部分,一旦检查出问题,要促使员工改进;另外,也要学会妥善解决救火类问题,但是不应该把精力全部放在救火类问题上,应该将精力多放在计划和预测方面。
2.依照问题层次分类法
依照问题所在层次分类,可以将问题分为:
操作层问题、管理层问题和结构层问题。
操作层问题
操作层问题是关于员工分类的问题,是基于对现实差距的认识而产生的,是现状与“通常水平”之间的差距。
每个企业都有很多制度和标准,员工不会百分之百去执行,比如,不良率为1%,员工都按照操作标准去做,那么1%是比较稳定,不会出问题;如果某员工出现操作失误,那么1%就不能维持,可能达到2%或1.5%,这时产生的问题就是操作层问题,也就是维持的问题。
据统计,这类问题约占生产管理问题的80%。
【案例】
操作层问题的重要影响
2004年,广西一个水电站发生了很大的工业安全事故,原因是三个员工同时违反操作规程。
其实,这样的概率很小,只要有一个人按标准操作规程做,就不会出问题。
结果,三个员工受了重伤,而且企业的经济直接损失几千万元,间接损失一亿多元。
由案例可知,水电站之所以会出现如此巨大的经济损失,就是因为工人违反了操作规程带来的操作层问题造成的。
管理层问题
管理层问题是现状与期待水平之间差距的问题,是提高标准、促进发展的问题。
这类问题是由于对目标的更高期待、谋求重大突破而产生的。
结构层问题
结构层问题是关于战略和现状与“理想水平”之间差距的问题。
一般来说,缺乏问题意识会有一些常见的现象,主要包括:
第一,重复问题一再发生;第二,品质不良率偏高且无任何改善;第三,改善提案少,工作极为被动;第四,5S工作表面化,不深入。
三、发现问题的正确态度与常见误区
1.发现问题的正确态度
发现、解决问题,最重要的不是方法,而是态度。
具有发现问题的正确态度,才能够找到解决问题的正确方法。
发现问题的正确态度:
生产持续改善从发现问题开始,既要充分发挥问题的向导作用,敢于接触、发现问题,也要使发现问题的总量在资源能够处理的围,充分发挥问题的向导作用,保持两者的平衡。
2.发现问题的常见误区
一般来说,发现问题时经常存在以下误区:
第一,认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁,所以谁也不去发现问题;
第二,缺乏制度约束和方法指导,不知道从哪一方面、用什么方法发现问题;
第三,岗位职责不明确,不知道必须解决什么问题;
第四,责任关系不具体、不科学,致使感觉有问题时,不知道怎样、向什么人汇报或者谋求帮助和指导;
第五,对管理者没有明确的发现问题的责任要求,导致制度化发现问题的目标无法实现。
第六,产品不良及制品变异的原因,主要包括:
机器、操作员、环境、材料、制品的变异来源等。
四、解决问题的三种方法
一般来说,解决问题的方法主要有三种:
走动管理、三现主义和日常管理。
1.走动管理
走动管理的概念
走动管理,即到工作现场来回走动时,发现问题、解决问题的管理方式。
工厂的现场管理一定是走动管理。
走动管理的好处
走动管理的好处是:
第一,及时发现并解决员工工作中的问题,防止救火类问题发生;
第二,有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度;
第三,提高员工工作透明度,有利于激励员工。
2.三现主义
“三现主义”指的是现时、现场、现象。
当事情发生时立即(现时)去现场,看现物(象)。
这也是发现问题和解决问题的一个好方法。
要点提示
“三现主义”是指:
① 现时;
②现场;
③现象。
3.日常管理
日常管理包括三个不同层面的容:
事前管理
未然防止,通过预测、预知、计划及标准化等,预防问题的发生。
事中管理
业务改善,通过监督控制,防止问题的发生;通过消除引发问题的原因,求得问题的有效解决。
事后管理
问题对策,及时发现问题或异常,问题发生后实施处理。
这三种管理中,管理者应更注重事中管理和事前管理,否则会造成管理无序,可以以日记形式对工作进行计划和安排;同时生产管理干部也要随时调整自己,以愉快的情绪发现和解决问题。
如何解决生产问题
一、解决问题的两个原则
1.廉正快乐法则
廉正原则
“廉”指“成本”。
通过不断发现和解决问题,降低成本。
这涉及理财技巧,企业应该注重如何更好地运用资金,做每项决策前都要充分计划。
“正”指“正确”。
决策的正确性关系到企业的生死存亡,事前计划不仅包括资金筹划,还包括对所计划的决策风险进行评估,确定不做错误的事情。
快乐原则
“快”指“速度”。
在生产管理中,应当非常重视速度问题,善于寻找提高效率的技巧。
“乐”指“轻松”。
要保证员工心情舒畅、轻松愉快地工作,不要让员工过于辛苦,否则容易出现质量问题,甚至安全问题。
2.合理化ECRS原则
合理化ECRS原则包括以下方面:
剔除(Eliminate)、合并(Combine)、重排(Rearrange)、简化(Simplify)。
ECRS改善重点如下:
要点提示
合理化ECRS原则包括:
①剔除(Eliminate);
②合并(Combine);
③重排(Rearrange);
④简化(Simplify)。
剔除(Eliminate)
一般来说,剔除的主要容包括:
◎以手作为持物工具的工作;
◎不方便或不正常的动作;
◎必须使用肌力才能维持的姿势;
◎必须使用肌力的工作,以动力工具代之;
◎危险的工作;
◎所有不必要的闲置时间和人员。
合并(Combine)
合并的主要容包括:
◎各种工具,使其具有多用途;
◎可能的作业;
◎可能同时进行的动作。
【案例】
什么时候合并最合适
某企业设备出现问题,设备部门与生产部门相互推卸责任,把两个部门合并后,问题解决了。
在合并之前,要分析什么情况适合合并或者分开。
比如有三个设备修理人员,原来隶属于设备部,共管三条生产线,设备坏了才去修,平时就闲着。
现在把他们分别分配到三条生产线,这样平时他们就在现场走动,与操作人员一起保养、维护设备。
如果某台机器设备出了故障,三个人还可以一起进行修理。
案例中,设备部门和生产部门的合并有效解决了设备出现问题时,各部门相互推诿的现象,设备人员平时还能帮生产人员建立设备维修保养的意识。
重排(Rearrange)
重排的主要容包括:
◎使工作平均分配于两只手,两只手的同时动作最好呈对称性;
◎小组作业时,应把工作平均分配于各成员,把工作安排成清晰的直线顺序。
简化(Simplify)
简化的主要容包括:
◎使用最低级次的肌肉工作;
◎减少视觉动作,并降低必须注视的次数;
◎保持在正常动作围工作;
◎缩短动作距离;
◎使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及处。
二、解决问题的误区和标准程序
1.解决问题的误区
很多管理者解决生产问题往往是凭直觉。
事实上,解决生产问题存在以下误区:
“一时式”方法
所谓“一时式”解决方法,就是没有从根源上解决问题,问题解决之后还会不断发生。
“一事式”方法
所谓“一事式”解决方法,就是把此事情解决了,但是与之相关的问题没有得到解决,问题仍然会不断发生。
“脉冲式”方法
所谓“脉冲式”解决方法,就是问题解决了又出现,再解决,再出现……问题波浪式出现。
2.解决问题的标准程序
对于比较复杂、难以解决问题的标准程序,如图1所示。
图1解决问题的标准化程序
现状调查
把握问题、现状调查。
对问题进行现状调查,也就是叙述问题和明确问题的过程。
叙述问题的容包括:
事件、事件发生的时间、地点、相关人员以及事件的程度和状况。
QC手法。
把握问题,进行现状调查可以用QC手法,包括查核表、层别法、柏拉图、直方图、管制图和推移图。
问题分析表。
问题分析表有利于明确事情的最基本资料,包括时、地、人、事及其程度状况。
分析原因
问题出现后,往往会分析出很多原因,应该缩小问题,掌握重点,确认真正原因。
检讨有无设定标准,标准设定是否合理适用,操作是否依标准进行?
【案例】
分析原因,设定标准
某企业存在一个大问题:
每个月平均有一至两根手指头被注塑机砸掉。
问题摆在新上任的制造部经理面前,他分析出很多原因,比如员工操作机器时注意力不集中、过于疲劳或技术不好等。
其中有一个主要原因是员工违反操作规程:
注塑机的设计是用两只手同时按按钮,机器才会压下来,如果两只手都去按按钮,机器永远都压不到手指;但是有些员工为了偷懒,把一个按钮用东西堵住,进行单手操作。
该企业针对此原因采取相应的对策,并制定了相关规定:
凡发现单手操作的员工,一律罚款100元。
这样生产安全问题得到了彻底解决。
案例中,企业的生产安全问题之所以得到了有效解决,主要是企业对问题进行了认真、细致的分析,并制定了相关的标准和规定。
确定要因
以柏拉图确认重要原因的影响度时,可连续展开运用,应用不同的层别角度追查焦点。
若要因明确,且可采取对策者,应立刻依经验、专业及历史事件启示作判断。
影响度大的要因尚无法下对策时,则依特性进行要因分析,确认要因影响度;用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素,并选出重点。
制定对策
制定对策应注意的问题有:
具体可行。
该对策尽量为部能力可解决的对策。
活用创造性思考原则(头脑风暴基本准则)。
4至6人组成一个小组讨论某方案,并做记录,要求如下:
第一,不允许有任何批评意见,以免扼杀很多想法,允许把所有建议记录下来;
第二,允许异想天开(想法越离奇越好),越奇怪的想法,越有可能解决问题;
第三,追求数量而不是质量,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 生产 问题 正确 认知
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)