财务总监工作提升几大难题.docx

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财务总监工作提升几大难题

第一讲财务总监与理财创新

一、如何面对一匹筋疲力尽的马

这里谈到的经济规则，是在市场中要遵循的基本原则。

按照这个原则做事，企业可以得到进一步发展，并且在市场中容易取得成功。

问题：

面对一匹筋疲力尽的马，你将怎么做？

唐代文学家韩愈写过一篇文章叫《马说》，其中有一句名言：

千里马常有而伯乐不常有。

照此思维，上面的问题就变成：

面对一匹跑得筋疲力尽的千里马，如何让它更好地发挥作用？

这匹马，可以把它看成是一个企业、一个集团，或是一个行业、一个产业；还可以微小到企业的一个部门。

如果这匹“千里马”缺乏了发展的动力和后劲，在市场中该如何去做?

规则之一：

更换骑手——第一努力

马筋疲力尽了，驾驭马的人是不是缺乏能力了？

第一选择是更换骑手，在企业里就表现为更换某一单位的领导人。

这是靠人的作用。

规则之二：

买一条更加有力的鞭子——自然选择

更换了人，但没起到明显效果，要采取第二个措施，买一条更加有利的鞭子督促马跑。

这匹马，可能在鞭子的作用下，更好地跑出它的好成绩——更好地带动企业发展。

这是一种自然选择，这条鞭子可以引申为一种制度的鞭子、一个体制的改变。

现在，企业里推行了各种各样的模式，包括现代企业制度、企业激励计划、预算制度等，实际上都是从体制和制度方面进行改革和探讨。

人不能起作用的时候，可以考虑通过制度或体制的变化来改变现状。

中国现在比较好的大企业都采取事业部制。

大的事业部制，把一个产品或者某一个大的流程，作为一个事业部进行发展，这就比较细致、清晰地划分了企业发展的业务范围。

海尔、联想、伊利等企业，都是采用事业部制。

可能这是大型企业发展未来的一个趋势。

这种组织形式方面的改革就是一种体制的改变。

改革开放30年的经验中，有一点非常重要，即30年的中国经济和中国企业改革解决了一个大问题——产权问题。

产权改革进入到今天，一个比较清晰的产权制度建立了起来。

国家垄断性行业，国家还在监控、控股，而竞争性行业已经全部转为民营经济。

现在混合经济在中国非常普遍，国有民营集体等形式混杂在一起，使得整个经济发展比较活跃，同时也证明了产权理论、产权改革在中国的成功，这是30年改革收获的一条经验。

规则之三：

将几匹筋疲力尽的马拴在一起提高速度

有了一条鞭子，也更换了骑手，马跑得还是很慢，就要选择第三条规则，把几匹筋疲力尽的马拴在一起提高速度。

这是利用一种凝聚的合力，发挥团队精神。

很多企业采取兼并重组的方式，把独立的一个或两个企业合并成一家企业，进行产业重组，把相同产业进行合并，保留企业的主干业务，剥离其他业务，实际上就是一种把几匹马拴在一起的思路。

这种思路仍在我国继续，一些大型国有企业，在某一产业方面，也在走同样的路。

中国铝业把整个与铝有关的业务全部囊括在一个集团里，下面的公司全部采用分公司形式，把所有的财务人事权上收，既保证企业比较完整地执行上层决策，也能够把企业的财力用到需要用的地方去，这里就隐含着应用这一条规则。

有时候，做一些组合，把马拴到一起，会产生一种合力，这种合力不是简单的一加一等于二，答案可能有三个：

一加一大于二、小于二、或等于二。

但是，要去寻求一加一大于二的效应。

规则之四：

寻找外部资源提高驾驭者的能力——外脑

企业的发展无外乎就是人财物的资源，在人财物资源里面，最重要的还是人力资源。

如果有资本、有资产，但是没有比较好的资源使用者，在企业或集团内部已经把该用的人力资源用得差不多了，若引进外部资源，又要花费大量成本。

这种情况下，可以不直接引入人力资源成为企业的员工，而是去寻找外部资源、寻求外脑帮助。

当前的市场机制中，有一些中介公司，如管理咨询公司、顾问公司、研究机构，当企业遇到问题的时候，可以借助他们的力量，联合搞科技攻关。

近几年，在企业界出现了一股热潮，即有实力的企业做技术研发时，设立博士后研究基地，把大量该领域的博士人才引进来，项目合作结束后，这个博士可能就离开这个企业，它是按照项目来管理，这种模式，企业支付一定的报酬就能够把核心技术、核心资源拿过来，这是利用外脑的一种思路。

另外，也可以通过顾问公司提供一些咨询项目。

世界上有很多知名的咨询公司，还有一些知名的管理学家、咨询师，可以利用这种资源，把他们的知识和经验延伸扩大到企业里，不仅可以事半功倍，而且企业的成本也是最低的。

以低成本的方式引入外部资源。

规则之五：

紧急声明：

这是一匹纵横千里的宝马，才美不外现，只是时机未到

如果在市场中没有做到足够完美，不妨做一个声明，说这是一匹纵横千里的宝马，企业没有问题，只是产品部外线还没有机会把它的水平发挥出来，现正在等待时机。

机会是要等待的，一个企业的发展很多时候是一种机遇。

国家的宏观政策、社会环境、大家的精神面貌，这些都可能是起作用的因素，要考虑到这些因素是存在的。

同时，也要把这种信息散布出去，在市场上得到同行或者利益相关者的认可，进行充分的交流，让别的企业及社会的各个阶层了解自己。

规则之六：

马之前已经筋疲力尽，给自己一个转产的理由

如果前面的规则都不奏效，最后一招，通过新闻机构发表一则新闻，要解释清楚，马筋疲力尽了，一定是来这之前就已经筋疲力尽了，不是由于我们的管理等原因使得该产业该企业滑坡了，这样在市场中，可以给自己一个转产的机会，转换思路做大的改革。

在市场中，一方面要努力去做，另一方面还要寻找规则的作用为企业服务，财务工作上，也要遵循经济规则做事。

二、价值管理与财务中心

图1-1

一个完整的企业包括：

◆研发

◆采购

◆生产

◆销售

这四块业务均衡用力，是可持续发展的重要前提。

一个企业的发展是由资本投资者提供资本，由最高管理层决策，决定使用哪一些资本投资者投入的资本，然后把这些资本投入到企业的四项业务中去，这就是一个企业。

企业流程中的问题，就是财务问题，所以对一个企业的解剖，有利于对财务问题的认识。

资本投资者：

股东和债权人。

这两种方式决定了资本结构，借来的钱和自有资金比重的大小，决定了资本结构大小；资本结构决定于企业资金的来源，这也从一定程度上决定了资金的使用成本。

如果借债资金比较昂贵，就要尽量使用投资者投入的资金，调整资本结构。

当然还要考虑到，当企业的借债资本比较多的时候，利息费用又可以加大，不仅可以降低利润水平，而且还可以降低所得税，从这个层面讲，借债又起到了财务杠杆作用，这时候就要找一个均衡，到底应该借多少，保持什么样的资产负债率。

资本投资者要求有回报，这些回报由最高管理层决定，利息支付给债权人，股息支付、利润分配给股东，还有股票价格的升值、股份的议价，也是给投资者的回报。

企业回报资本投资者的方式：

◆收入和现金流的回报

◆从购买的固定资产、存货里得到的回报，

在最高管理层里有财务的一席之地，财务的职责就是把企业的经营活动和资本高效地结合起来。

第二讲创造价值的根基和风险收益观

一、价值根基三角形分析

1、清晰的战略规划

企业四个业务的管理，称为经营管理，企业经营管理中的财务运作是非常关键的。

主要体现在企业如何搭配资金，需要财务部门做出投资决策；企业挣得了利润，要进行分红，支付利息等，需要做出利润分配决策。

要把企业的投资经营、利润分配，还有融资管理结合在一起，解剖一个企业，因为它的财务和企业的发展是密切相关的。

对一个企业的把握以及财务问题的解决，实际上就是对企业整个流程、整个经营业务的把握和解剖。

图2-1创造价值根基三角形

创造价值根基“三角形”代表了一种思想：

要想解决企业价值创造问题，按照“三角形”内各环节，一步一步打好基础，企业创造价值一定能实现。

一个企业的发展离不开战略规划，一个企业的财务发展也是战略规划指引的结果。

战略规划又叫做愿景，就是数年后，企业会达到一个什么样子，那时的利润额、资产总量、净资产数额、投资回报率，都有一个所要求的或者想象中的一种理想的状态。

比如制订了五年战略，再把五年战略逐渐细化，在每一年中去实现。

我们要建立以创造价值为导向的战略规划，如果一个企业不能够创造价值，那么这个企业就不应该继续存在；如果一项业务不能创造价值，那么该项业务就不应该去操作。

2、合理的组织结构及决策体系

◆有条理清晰的财务组织模式

财务部的设置、业务范围、运营模式、设不设税务部、税务部应该做哪些工作，都是在组织结构中要解决的问题。

有些企业的组织里，没有给财务提供足够的地位和空间。

比如一些企业从来不设立财务管理的专门部门，他只有大的会计部，整个会计部的工作包括核算、管理、投融资业务，职能分的不细，造成财务工作非常琐碎，会计人员也就没有时间考虑企业发展的财务问题。

跨国公司对财务问题的理解就要深刻得多，他们把会计和财务分开，会计做一些内部报表，而所有与财务有关的，全部有单独的部门。

◆要考虑到其他与决策相关的组织模式，它们在创造价值中作用非常大

3、有效的管理制度和政策

比如收帐管理，在企业应该建立比较好的收帐政策；预算管理，要有个好的预算管理模式。

【案例1】

2006年颁布的新会计准则体系有39项准则，几乎所有的会计业务，都能找到一个会计核算方法，把它纳入到会计体系核算中。

但是，就是没有成本管理、成本核算的问题。

因为成本是企业的内部政策，也就是说，成本核算方法、存货的计价发出，很多时候可以选择。

采用平均法、分批法还是分步法，决定于企业产品的性质和企业的业务流程。

它不是由国家制订的方法让你去用，因为成本是没法界定，成本中的空间非常大，所以，每个企业都应该建立自己的成本核算制度和核算的具体政策。

政策在一个企业里，起着重要作用。

4、优秀的核心经营业务和严格的内部控制程序

这两块内容是企业创造价值的根基和核心，企业要创造价值，前提条件就是要有比较好的核心的经营业务。

国家现在开始抓内控，会计准则已经到位，会计师的主要工作从现在开始就是抓内部控制。

一个企业的内控可以减少企业财务上的失误、经营中的跑冒滴漏以及成本问题。

二、风险收益观分析

1、风险收益观：

高风险，高收益。

财务总监在决策时，要有风险收益观，即企业冒风险时，获取收益的可能性大得多，收益决定于冒风险的大小。

需要注意的两点内容：

◆冒了高风险，不一定有高收益；有了高收益，一定是冒了高风险；

◆在决策时，要对风险和收益进行权衡，

投资天才索罗斯的投资理念是宁肯冒高风险，要获取高收益，他不要风险的权衡和收益的权衡，索罗斯成功了。

但投资大家巴菲特的投资却非常谨慎，他在投资一家企业之前（主要是股票），必须对该企业进行财务分析，特别是自有现金流量这一指标。

他说，如果一个企业的自有现金流量很好，就投资这个企业，相反自有现金流量不好，就不投资，这是他的投资理念。

迄今的投资生涯中，巴菲特的年投资回报率达到了30%。

在风险收益上，两个人都成功了。

风险不可能完全规避，但可以考虑风险因素，决策的时候要有风险收益的观念。

【举例2：

诺贝尔奖金中的风险收益观】

诺贝尔留下一笔钱，以鼓励后来的科学家创造价值。

最初几年，发奖金的时候，基本上把本金剥蚀了。

因为诺贝尔留下的这笔钱，没法创造收益，不敢拿去投资，怕投资有损失。

后来有人提出，这笔钱不能不动，钱要流起来，于是委托美国一家投资公司去做。

这家公司当时作了一个许诺，才接下这个项目，他说，我能保证每年发放诺贝尔奖金的金额，是利息发的，就是这笔本金创造的利息，本金不仅不会减少，还会让它增加，到最后真的达到了这一步。

今天来看诺贝尔奖金，如果从财务角度讲，就是一个永续年金。

在诺贝尔奖金里就引入了风险收益观。

马克思的经济学讲：

商品的价格由商品的价值决定，商品价值由包含在商品中的劳动决定，并且商品的价格，会围绕价值上下波动，不会离得很远。

经过在市场经济中验证，这句话不完全正确，正确的说法是，决定商品价格的是供求关系，而不是商品的价值，这点现在已经成了一个最基本的财务理念。

第三讲财务观念与财务创新模式（上）

一、市场价格观介绍和分析

1、在财务里面经常有定价方面的歧视

针对不同人群，有不同定价，这不是欺诈。

财务管理上，这是一种基本的要求和技巧。

2、不同时间段，给予不同价格

最典型的就是电话，固定电话晚上九点之后话费半价，凌晨的时候，有的降到了原价的1/3。

在商务时间里打电话，最好的时间是上午九点到十一点，下午两点半到四点半。

3、针对购买量的歧视

一次性购买的商品量多，可以价格优惠。

二、供应价值观念介绍和分析

在市场价值里，税收上的供应价值概念，强调三点：

1、如果该商品没有市场价格，首先找当期的同种商品市场价格做参考，当期的找不到，找近期的，比如近三个月的平均价格做参考。

2、同种商品找不到，找同类商品市场价格做参考。

3、同类商品找不到，涉及到纳税，计算计税依据时，税务机关通过组成计税价格来做，有两种方法，一是由税务局界定得到结果，二是税务局根据行业利润率给一个成本的利润加成。

现在，对关联定价问题，基本上反映了供应价值的概念，它是市场价格的反映。

对市场价格一定要敏感，因为价格对财务影响很大。

三、成本效益观介绍和分析

勤俭之道：

量入为出，开源节流。

既要增加收入源泉，又要降低流出，企业才能创造财富积累财富。

中国传统文化里的勤俭之道，就是开源节流，通俗地讲，就是如何增加收入减少支出。

四、货币时间价值观介绍和分析

货币时间价值观包含的内容：

1、纯利率

没有任何风险下的投资，所获取的报酬就是纯利率。

2、通货膨胀率

当前我国经济存在一定的通货膨胀，消费品商品价格不断上涨，钢材、石油等生产资料价格不断攀升，国家采取了一些措施抑制通货膨胀，比如提高个人所得税起征点、进行土地增值税的清算（抑制房价）、调整出口退税。

3、风险溢价

冒高风险时，要求的回报也高，这就有一个风险收益，称为风险溢价。

在财务决策时，对于不同项目，大家认识不同，风险溢价是不一样；在不同时候，通货膨胀率有差别。

这样，对货币时间价值观的认识，对投资回报，要建立一个基本标准。

五、开拓创新观介绍和分析

开拓创新观：

模式创新、制度创新、思维创新。

【举例1：

杭州湾大桥建设——营运收益权股份化】

在地理位置上，宁波、上海和杭州呈三角形，接近于正三角形。

杭州有路直达上海，而宁波没有，从宁波到上海，必取道杭州，要多走一倍的距离，车程大约4小时，杭州到上海2小时就可以了，差了2小时。

当时有人就设想，把这正三角形建全了，从宁波修一条直达上海的路。

从宁波直接到上海，必须要走杭州湾，如果横跨杭州湾建桥，经费巨大。

当时，宁波的企业非常坚决，到上海去不愿意每次都走杭州，要速度快一点，缩短时间。

怎么建，政府没有那么多钱。

财务上这笔钱筹不到，要解决财务问题，有人想出了一个主意：

大桥建设作为一个投资项目，它一定有回报，因为凡是有车从上面走过，收费。

大桥所有权界定为国家的，国家产权收费归国家。

把大桥数年的营运收益权股份化，十五年收费的收益，谁来投资这十五年的收益，就按照投资股份来分配。

对于这个主意，宁波、上海和杭州的企业都非常踊跃，有的企业投资了几十个亿，甚至上百个亿。

大家算了一笔帐，如果投资，投资回报率是市场平均投资回报率的近两倍多，这15年，所有投资都能回收，并且还有收益，又做了一件好事。

很快建设资金就筹集到了，大桥5年前开始兴建，现在杭州湾大桥全线贯通。

这个成功就是财务创新的成功。

【案例2】

在天安门城楼整修的时候，有一家浙江的企业，去买了在天安门上挂了几十年的一对红灯笼。

这对红灯笼见证了中国从建国之后，一直到文革再到改革开放这40多年的历程。

当时我们国家在搞大庆的时候，就把城楼重新装修，这一对旧的灯笼拆下来后，被这家企业花了几千万买下了。

当时争议很多，这实际上也是这个企业有这种思维、有这种胆量，他就做这样一件事情。

那两个灯笼实际上从某种意义上讲它不是两个灯笼了，它是一种代表、一种象征的意义。

当时这个事情引起来之后，天安门在整修时，就出现了很多人去扒砖，转手卖给企业，也有很多博物馆在收藏。

这就是从创新的思维上的一种变换，对创新的一种理解，好创新在财务里面同样非常重要。

第四讲财务创新模式（下）与财务人格

一、财务平衡观分析

李嘉诚的商务理念：

如果你想得到利益，你首先要给别人利益。

利益相关者，是指与企业有各种利益往来，各种经济交往的相关单位和个人。

供应商、代理商、零售商、客户、员工、管理层、股东、债权人，都是企业的利益相关者。

一个企业的发展，要满足利益相关者的要求，在财务上需要有平衡的思想。

在财务平衡关系下，创造价值时，就能达到现在所讲的和谐。

【案例1】

问题：

一对夫妇，结婚后在城里买了套房子，花了40万元人民币，住了两个月，发现城里太吵，于是把城里这套房子卖掉，卖了41万元，然后拿这41万元，到城外郊区买了套大房子，这套大房子花了42万元，买完之后，在城外住了没有三个月，发现城外不方便，于是又把城外的这套房子以43万元卖出，又到城里准备买一套50万元的稍微大一点的房子。

问：

这对夫妇在买卖房的过程中，一共挣了多少钱？

或者是赔了多少钱？

或者是不挣不赔？

答案：

A、挣了一万元人民币B、赔了一万元人民币C、挣了两万元人民币

D、赔了两万元人民币E、不挣不赔F、其他

这个问题的思考思路：

（1）是否考虑货币时间价值，该问题在整个运作过程中是否存在通货膨胀，如果有的话，拿40万买，41万卖，可能不一定那一万块钱就挣到，可能还没有通货膨胀快；

（2）因为最终是为了解决住房问题，不论拿多少钱，是要有个好房子住，是个目的，就是以使用价值作为判断标准；

（3）如果纯粹从数字上看，不考虑通货膨胀，外部因素等，也不考虑使用价值，结论是，第一次买了房子又卖，挣了一万元，然后又买了卖，第二次交易又挣了一万元，共挣两万元。

如果考虑到通货膨胀，环境的因素，结论就是F——其他。

这个问题，在不同的人看来，答案是不一样的，这就涉及到对财务的一种感觉。

很多时候对财务要有感觉。

二、财务总监的财务人格

美德并非来自于珍宝，而是来自于高尚的品行，以及人们处理公共和私人事物的方式。

——苏格拉底

一个合格的财务人员，一定不要弄虚作假，不要做假帐。

在财务里面，真正的财务高手不是做两套帐而是只做一套帐就能把问题解决。

1、CFO财务人格的标准：

◆诚实

◆守信

孔子说：

言而无信，不知其可也！

孔子又说：

信则人任焉。

◆公正

◆尊重他人

——摘自：

《利维—斯特劳斯公司的道德纲领》

解释：

（1）诚实——是不说假话，不故意误导别人，在财务方面尽可能开诚布公，同合作伙伴共同分享信息资源；

（2）守信——是竭尽全力负担责任，做不到的事情绝不承诺，除非得到授权，否则不会代表公司做出承诺；

（3）公正——是不谋私、处事公正，遵守工作纪律和流程，保证结果公正合理；

（4）尊重他人——在同他人交流过程中，坦率真诚，尊重并珍视其他员工的工作贡献和能力，感谢他们所尽到的责任。

2、财务总监关注的重点理财领域

财务预算财务战略

财务风险税务风险

EVA评价财务激励

现金流量纳税筹划

资本运营盈余管理

收益管理成本控制

3、财务战略的分析

◆环境分析：

对企业周边的相关政策和利益相关者的情况的分析来进行决策。

◆企业的资源分析：

企业拥有的资源状况，尤其是人财物的状况。

财务战略规划抓两个问题：

一是战略方向和战术步骤的把握；二是做好资源安排。

4、生命周期与财务战略规划模型

图4-1四个生命周期的财务战略规划模型

（1）初创期：

企业初创和企业中的某一项业务初创

对于一个项目的发展，在初期投入时，要关注资本预算、融资政策、现金流出的流向。

（2）发展期

（3）成熟期

（4）衰退期

从整个的生命周期，可以看到企业发展有一个基本规律，有一个变化过程，在这个变化过程中，还要有一个可持续性的财务发展。

5、财务战略：

可持续增长模型

图4-2增长三层面图

【案例2：

海信集团“三产业”模型】

海信把企业所经营的业务分为三大产业：

第一产业，叫拟整合掉的产业，该产业已经到了成熟期，马上就要到地平线以下去了，看不到了；第二产业，叫利润源泉产业，给企业提供大量现金流入和收益的产业，是企业的支柱；第三产业，叫发展成长产业，相当于这个模型中的胚胎业务，未来有市场的、有发展潜力的。

这三个产业逐渐地推进，新的一轮产业升级换代，遵循着这样一个基本规律，这个基本规律，一般来讲，就是要把成熟产业所获得的收益，不断的投入到企业的新生业务和胚胎业务中去，有一个投资安排规划，有一个可持续发展的计划安排。

一个企业，应该把自己所经营的业务，也分为三种产业来对待，观察一下自己的利润产业，能否提供大量的现金流；新生产业、胚胎产业，未来是否有发展潜力；成熟产业，是否是已经到了夕阳阶段的一种产业；并且，要拿出比较清晰的发展规划，要有一定的财力去补偿和维持这些产业的发展。

在现金预算里，提到了关于每一产业发展的现金流的支持，从财务战略上讲，这就是一种可持续增长模型，建立在这种模型基础上的企业的发展，尤其是财务，才能够打造一种可持续性，这也和我国企业当前发展的要求相一致。

◇自检1-1◇

当企业遇到财务问题或税务问题需要解决时，首先从哪里入手？

见参考答案1-1

第五讲预算管理及预算编制

一、预算管理的定义及特性

预算管理是财务战略管理的延续。

凡事预则立，不预则废。

——中国民谚

预算不是列车时刻表，它可以比作是轮船航行用的罗盘。

罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。

然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

——管理大师德鲁克

德鲁克这段话提到了一种思想，即预算管理并不是一个准确的、完整的、一成不变的列车时刻表，不能拿这个去衡量企业的经营业务，是原封不动地、一点也没有偏差地照着预算去做。

他的意思是说，有了预算，就可以使轮船在航行时起到一个罗盘的作用，可以使航线不断地在风浪中进行调整，在调整中朝着最佳的方向。

一个企业在经营过程中，就像一艘轮船在大海中航行，会遇到各种各样的风浪，不是就沿着一条路线走，而是不断地调整路线，实际上并不是有一个准确到达某一个港口的时间，而是说可以去估算到达这个港口所需要的时间。

企业在预算管理上，到了年中，根据上半年情况，考虑下半年的预算是不是要做调整，这就相当于，在估算到达的时间，并做一些改正。

1、财务预算的本质与作用

（1）财务预算：

一种对有效组织短期计划，并实施控制的重要工具。

（2）财务预算的四个基本特征：

特征1：

预测企业盈利能力

企业能挣多少钱，未来能达到什么效果，在预算中给一个确切的结果。

特征2：

财务指标表达（被非财务指标所支持）

所有预算，都用财务指标表达，比如创造多少价值、获得多少收益，全部是财务量化的结果。

在财务指标表达时，要有非财务指标对其进行支持，比如，今年要达到一千万的销售额，这一千万的销售额，要有多少销售量来支持它，这样的指标在预算中也要出现，它是财务指标和非财务指标的一种混合。

特征3：

战略计划的细化

只有把战略计划细化到每一年甚至每半年、每一个季度去执行，战略计划才能够最终完成。

战略计划和预算两者之间，是一个长期和短期的关系，如果一个企业短期的预算，每一期都能够实现，长期的战略就能够实现；要想实现长期的战略，必须短期的计划一步一步地实现，在制订预算时，一定要在企业长期的财务战略基础上来制订。

特征4：

带有预测的成分，但区别于预测

二、预算的本质及全面预算管理

1、预算的本质：

◆预算管理过程，是战略目标分解、实施和控制的过程。

要想实施战略目标，就要