管理学基础期末考试题库.docx
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管理学基础期末考试题库
国家级精品资源共享课管理学基础
《管理学基础》试题库
(2012年修订)
说明
本试题库共设五种题型:
速测题(填空题)、单选题、多选题、简答题、情景题。
1.速测题以填空的形式,在限定时间内完成,主要考查学生掌握基本知识的程度。
既可以选择部分试题在期末测试中使用,又可以作为速测题,分为2-3次测试,以取代期末书面考试。
2.情景题是紧密联系管理实际进行分析、决策、计算或操作的一种题型,即设定某种管理情景,然后由学生运用管理原理或工具有针对性地分析解决实际管理问题。
情景题要求联系实际说明管理有关知识,不是单纯回答知识要点的简答题。
评分标准是:
知识要点回答与联系实际分析或说明各占一半的分数。
3.速测题、单选题、多选题、简答题、情景题在高等教育出版社网站上提供学生自测和教师自动组卷系统。
一、速测题(填空题)
第1章管理概述
管理是共同劳动的产物。
管理既是科学又是艺术,是科学与艺术的结合。
科学,是强调其客观规律性;艺术,则是强调其灵活性与创造性。
管理系统一般由以下要素构成:
⑴管理目标;⑵管理主体;⑶管理对象;⑷管理媒介;⑸管理环境。
高层管理者以决策为主要职能。
中层管理者是高层管理者决策的执行者。
基层管理者负责现场指挥与现场监督。
所谓管理机制,是指管理系统的结构及其运行机理。
管理机制主要包括运行机制、动力机制、约束机制等三个子机制。
按存在于社会组织的内外范围划分,管理环境可分为内部环境和外部环境。
组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。
中基层管理者的十大管理实务:
⑴确定目标;⑵制定计划;⑶建立机构;⑷配备人员;⑸指挥;⑹激励;⑺沟通;⑻协调;⑼监控;⑽评估。
管理核心技能的“1+3”模式是指以管理者的概念技能为统领(“1”),包括人际技能、行政技能、技术技能等三大领域技能(“3”)的管理者核心技能体系。
泰罗的科学管理理论以现场管理为重点,以提高劳动生产率为中心。
法约尔的一般管理理论以组织管理为重点,着重研究企业的整个活动。
梅奥认为企业中的人首先是“社会人”
卡斯特等人的系统管理学说,是以普通系统理论为基础的,包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。
卢桑斯的权变管理的基本思路是:
先确定有关的环境条件,然后根据权变关系的理论,求得与之相应的管理观念和技术,以最有效地实现管理目标。
非理性主义倾向强调管理中的“软”因素,倡导一种以人为核心、带有感情色彩、注重灵活创新的非理性的管理模式。
“学习型组织”理论提出五项修炼:
追求自我超越、改善心智模式、建立共同愿景目标、开展团队学习、锻炼系统思考能力。
组织文化的结构主要由以下三层构成的:
⑴精神文化层;⑵制度文化层;⑶物质(行为)文化层。
组织文化的功能:
⑴导向功能;⑵凝聚功能;⑶激励功能;⑷约束功能;⑸辐射功能。
组织文化建设的阶段:
⑴识别与规划阶段;⑵培育与强化阶段;⑶确立与巩固阶段;⑷变革与发展阶段。
组织文化建设的方法:
正面灌输法、规范法、激励法、示范法、感染法、暗示法、实践法。
第2章计划与决策
分析企业外部环境,发现机遇与威胁;分析企业内部环境,找出优势与隐忧。
企业内部经营环境分析的基本内容:
⑴分析经营的各种营运范畴;⑵分析企业制度与组织结构;⑶分析企业的文化因素。
建立竞争优势的基础:
⑴质量;⑵效率;⑶创新;⑷顾客。
建立竞争优势的策略:
⑴成本领先策略;⑵产品差异化策略;⑶专一化策略。
析与解决管理问题的基本程序分为发现问题、界定问题、解决问题等三大阶段,细分为十二个小步骤。
信息搜集的基本方法主要有:
数据资料搜集法;访谈(座谈)法;现场调查法;工作报告法。
对管理问题进行科学分析常用的方法:
⑴分解法;⑵因果分析法;⑶比较分析法;⑷归纳法;⑸演绎法;⑹类推法。
创造力来源:
⑴创新精神;⑵知识、经验与技能;⑶创造思维与创造方法;⑷勤奋工作;⑸激励;⑹环境。
创造性思维的形式:
⑴发散型思维;⑵收束型思维;⑶灵感思维。
循规思维是指严格遵循逻辑规律的思维;越轨思维是指突破逻辑思维规律的一种特殊思维。
创新思维本质上是一种越轨思维。
管理中的创造技法:
⑴寻异;⑵综合;⑶分解;⑷折中;⑸换元;⑹重组;⑺移植;⑻逆寻。
管理决策的核心内容是对未来行动方案的抉择行为。
决策的基本程序:
⑴调查与分析;⑵设计备选方案;⑶选择方案;⑷审查与反馈。
不同的管理者在不同的情况下,可能会采用不同的决策准则:
⑴直觉决策;⑵理性决策;⑶有限理性决策。
头脑风暴法的重要规则是不相互批评,不要争论。
认知冲突法要求与会者要针对他人提出的见解、方案,直接提出相反的意见或进行否定。
盈亏平衡点产量(销量)法。
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。
盈亏平衡点销售额法。
即以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。
决策树法是风险型决策常用的方法。
决策树法是指借助树形分析图,根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益,计算与比较各方案的期望值,从而抉择最优方案的方法。
不确定型决策不同的评选标准,主要有乐观法(大中取大法)、悲观法(小中取大法)、平均法(等概率法)、后悔值法(大中取小法)。
目标与目标体系:
⑴组织体系纵向上的目标结构;⑵组织体系横向上的目标结构;⑶目标多元化与目标次序。
制定目标的原则:
⑴明确性原则;⑵先进性原则;⑶可行性原则;⑷可度量性原则。
活动运筹。
存在相关或制约关系的几项活动,要注意先后次序、衔接问题;如果是本组织与上级同时安排一些紧迫任务时,应运用结合原则。
计划书内容的框架模式。
其主要内容结构为:
⑴内外环境分析;⑵确定工作目标;⑶制定行动方案;⑷资源配置方案。
编制计划的要领:
⑴明确制定计划的目的与依据;⑵按照科学程序运作,抓住四个环节。
第3章机构与人员
部门划分的原则:
(1)有效实现组织目标原则;
(2)专业化原则;(3)满足社会心理需要原则。
;
部门划分的方法:
(1)按人数划分部门;
(2)按时间划分部门;(3)按职能划分部门;(4)按产品划分部门;(5)按区域划分部门;(6)按工艺过程(设备)划分部门;(7)按服务对象划分部门。
直线职能制。
这是在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上,再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。
事业部制是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”,实行公司统一政策,事业部独立经营的一种体制
跨职能团队制是根据任务或项目需要,不同职能人员组成项目团队,专职从事该项目工作,各职能优势互补,通力合作。
网络组织。
由少数精干成员组成的公司,通过虚拟结构,控制大批自由职业者网络,完成重大复杂的项目。
在工作设计中核心工作要素。
这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作主要包括:
⑴技能多样化;⑵工作完整性;⑶工作的意义;⑷工作的自主权;⑸反馈。
企业专项管理制度的制定。
这是对各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。
部门(岗位)责任制。
这是指对工作部门或工作岗位(个人)的工作责任与奖惩所作的规定。
员工选聘步骤:
⑴初次面试;⑵审查申请表;⑶录用面试;⑷测试;⑸人才评价;⑹对新员工进行上岗教育。
员工培训的方式:
⑴岗前培训;⑵在岗辅导;⑶岗位练兵;⑷集中培训;⑸脱产进修;⑹网络培训;⑺技术考核与晋级。
员工考核的内容:
⑴德;⑵能;⑶勤;⑷绩;⑸个性。
人员考核的方法主要有:
⑴实测法;⑵成绩记录法;⑶书面考试法;⑷直观评估法;⑸情景模拟法;⑹民主测评法;⑺因素评分法。
结构工资可以由以下几种工资形式进行组合:
⑴基本工资;⑵技能工资;⑶岗位工资;⑷职务工资;⑸绩效工资;⑹工龄工资;⑺津贴;⑻奖金。
第4章指挥与激励
领导权力主要包括组织性权力与个人性权力两大类。
权力主要来源于组织授权、领导者素质与行为,以及与此相关的下级的追随与服从。
领导权具体包括九种影响力:
⑴法定权。
⑵奖赏权。
⑶强制权。
⑷资源权。
⑸专长权。
⑹表率权。
⑺亲和权。
⑻人格权。
⑨统御权。
酌情适度地运用奖惩:
⑴重视奖惩效应;⑵奖惩分开;⑶酌情适度,恩威并重。
影响指挥有效性的因素:
⑴权威;⑵指挥内容的科学性;⑶指挥形式的适宜性;⑷指挥对象;⑸环境。
会议指挥艺术:
(1)控制会议的议题与规模、次数;
(2)必须做好充分的会前准备;(3)科学地掌握会议;(4)狠抓会议内容的落实与反馈。
提高办事效率的要领:
⑴抓大事;⑵排顺序;⑶按程序;⑷讲方法。
指示是指管理者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求;规范是指管理者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法。
应尽可能多地使用规范,减少一次性指示。
需要层次理论提出人的需要可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
双因素论。
赫兹伯格提出两大类影响人的工作积极性的因素:
(1)保健因素。
这属于和工作环境或条件相关的因素。
(2)激励因素。
这属于和工作本身相关的因素。
期望理论认为,人们对某项工作积极性的高低,取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。
公平理论认为,人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响,更重要的是受其相对报酬的影响。
物质利益激励方式与手段主要包括:
⑴奖酬激励;⑵关心照顾;⑶处罚。
社会心理激励方式与手段主要包括:
⑴目标激励;⑵教育激励;⑶表扬与批评;⑷感情激励;⑸尊重激励;⑹参与激励;⑺榜样激励;⑻竞赛激励。
工作激励方式与手段主要包括:
⑴工作适应性;⑵工作的意义与工作的挑战性;⑶工作的完整性;⑷工作的自主性;⑸工作扩大化;⑹工作丰富化;⑺及时获得工作成果反馈。
第5章沟通与合作
管理沟通的障碍有:
⑴信息的数量与质量;⑵传播信息的渠道或媒介出现问题;⑶沟通双方的认知差异;⑷利益关系;⑸情感与心理因素;⑹沟通者所持的态度;⑺管理体制与群体风气;⑻语言与表达。
管理沟通的原则:
⑴明确沟通的目标;⑵了解沟通对象,增强沟通针对性;⑶具备科学的思维;⑷管制信息流;⑸选择恰当的沟通渠道与方式方法;⑹讲究语言艺术;⑺及时地运用反馈;⑻社会与心理因素的运用。
成功演讲的要领;⑴演讲要适应听众的需求;⑵有较大的信息量;⑶清晰的思路与结构;⑷富有趣味,生动感人;⑸以“质”取胜。
演讲内容设计要领:
⑴服务于演讲目标;⑵信息真实可信;⑶入乡随俗,适应听众需要;⑷基本结构设计;⑸演讲稿的传统型结构,分为三部分;⑹开头与结尾的特殊作用。
演讲方法运用要领:
⑴演讲者形象塑造;⑵演讲语言艺术;⑶声音与体态;⑷鼓励现场互动;⑸精心营造现场氛围。
工作纵向协调的原则:
⑴维护统一指挥原则;⑵相互尊重职权;⑶加强信息沟通;⑷建立清晰的等级链,并明确划定各自的职责权限。
工作横向协调的方式:
⑴制度方式;⑵组织方式;⑶人际关系方式。
与上级关系协调的方法与艺术:
⑴最根本的是要出色地做好本职工作,并反映出有很强的工作能力;⑵摆正位置,尊重职权;⑶与上级主动沟通;⑷与上级保持适度的距离。
与下级关系协调的方法与艺术:
⑴坚持“以人为本”的现代理念,尊重、关怀下级;⑵充分信任,放手使用;⑶多沟通,多联络;⑷搞“五湖四海”,坚持“一视同仁”;⑸“严”“爱”结合,宽猛相济。
交谈的技巧。
⑴要言之有理,并有足够信息量;⑵选择对方感兴趣或擅长的话题谈;⑶尊重与赞美;⑷回避忌讳的话题;⑸运用幽默;⑹善于倾听。
工作中的配合与支持:
⑴明确共同目标;⑵准确地定位职务角色,正确地处理职权关系;⑶出色地完成本职工作;⑷主动地配合他人;⑸善于寻求别人的帮助;⑹加强工作中的沟通;⑺正确处理竞争与合作的关系。
“团队”与“命令型”组织相比,其本质差别与显着特征有:
⑴团队属扁平型组织;⑵团队有明确的目标;⑶强调自主管理,自我控制;⑷跨部门、交叉功能的融合;⑸构建合作、协调的团体。
团队建设的阶段:
⑴探索阶段;⑵雏形阶段;⑶成长阶段;⑷成熟阶段。
团队建设的要领:
⑴科学地设定目标;⑵打造团队文化;⑶促进跨部门整合与技
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