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利丰集团供应链管理案例样本
利丰集团供应链管理演进
总部位于香港利丰集团是一种原则“百年老店”,成立于19利丰如今拥有世界上最庞大采购和生产网络,并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云,利丰集团从老式贸易商转型为一家供应链管理运作当代跨国商贸及分销集团,其供应链管理已经成为商学院管理案例典型。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团供应链管理体系不是在一日之间建立起来。
直到20世纪70年代末期,利丰始终是一种采购代理商角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时,她朋友曾提示她采购代理是一种夕阳行业,4年之后就会消失。
在种状况下,利丰集团开始了一次重要战略转型—从采购代理商转型为生产筹划管理者和实行者。
在采购代理模式阶段,某位经营布料客户会对利丰说:
“我需要这种布料,请到最佳地方给我买来。
”而在新阶段,客户则对利丰说:
“下一季度咱们需要这种外形、颜色和质量布料,你能提出一种生产筹划吗?
”从设计师提出草案出发,利丰对市场进行调研,找到适当种类纱并对样布染色以达到与其规定颜色相一致。
然后,利丰依照产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:
“我喜欢这种而不喜欢那种,你能生产出更多这种产品吗?
”接下来,利丰就详细阐明产品调配及方案,为下个季节产品提出完整生产筹划并订立合同。
然后,对工厂生产进行筹划和控制以保证质量和及时交付。
在整个20世纪80年代,利丰始终采用这种交付生产筹划战略。
但接着利丰又遇到了新挑战:
亚洲小龙浮现使香港生产成本增长而丧失了竞争力。
祖国内地开放政策使香港地区可以把生产劳动密集型某些向祖国南方转移,这就解决了成本问题。
例如说晶体管收音机,利丰只生产收音机配套元件,然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型工作完毕后,成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式当前已经习觉得常,但在当时,利丰可以说是这种模式先行者。
利丰集团——过渡到供应链管理。
与这种分散生产相随着,是一种产业价值链分解。
利丰也因而而过渡到供应链管理者角色。
例如说,利丰获得了一份来自欧洲一种零售商10000件衣服订单,这种衣服可以在韩国采购获得,但利丰不会简朴地规定在韩国分支机构直接从韩国进货。
也许做法是,从韩国买进纱运到中华人民共和国台湾去纺织和染色;同步,由于日本拉链和纽扣是最佳,并且大某些是在祖国内地生产,因而,利丰会从YKK(日本一家大型拉链厂商)在祖国内地分厂订购拉链,之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,由于考虑到配额和劳动力条件,也许在泰国生产服装是最佳。
又由于客户规定迅速交货,利丰会在泰国5个工厂里同步生产,这样就有效地分解了价值链,以尽量满足客户需要。
5个星期后,10000件衣服就到了欧洲货架上,它们看起来像是同一种工厂生产。
这是一种价值增值新方式,成果是使产品具备真正意义上全球性。
利丰并不谋求哪一种国家可以生产出最佳产品,相反,她们对价值链(生产过程)进行分解,然后对每一步进行优化,并在全球范畴内进行生产。
这样做好处超过了后勤和运送成本,并且高附加值增长了利润。
良好供应链管理可以缩短产品交付周期并减少成本。
还是以上面这个订单为例。
利丰在获得100000件衣服订单时,还不懂得它需要何种款式或颜色。
客户公司将在规定交货5周前告诉利丰详细规定。
利丰则需要和供应网络建立互相信任,这样才干使供应纱厂商为她们保存未经染色纱,还需要向负责纺织和染色工厂作订货承诺,以使它们保存生产能力,在交货5周前,再告诉它们利丰需要颜色。
同样,利丰还会告诉生产服装工厂:
“当前,咱们还不懂得需要何种款式产品。
但是,在某个时候,纺好纱在染好色后会交给你,你有3周时间来生产100000件衣服。
”这样一种模式规定供应链各个环节之间配合恰到好处,这对利丰管理供应链精准度提出了很高规定。
如果一切由利丰自己来生产,在供应链管理方面规定倒不会太高,但是,那样话,整个订货过程要花3个月,而不是5个星期。
利丰在其几百个客户和几千个供应商之间传递信息,在接到订单后及时将价值链进行分解,运用自己所掌握关于商家能力、资源、质量、产品特性、产品范畴、业务特长等各方面信息,对客户提出规定在短时间内以较低成本来满足,实行分散化制造。
用冯国经话来说,利丰是一种“无烟工厂”。
她们所做工作是设计、购买并检查原材料,利丰工厂管理人员提出生产筹划并对整条价值链进行协调。
她们还检查生产,但并不论理工人,利丰没有自己工厂。
利丰要和26个以上国家或地区大概7500家供应商打交道。
如果每家工厂平均有200个工人,那么,事实上有100万以上工人在为利丰客户工作。
正是这一点使利丰不想拥有价值链中任何关于管理工厂某些,由于要对100万名工人进行管理是一项巨大工作。
那样,利丰有也许失去灵活性和协调能力。
因而,利丰把管理工人工作交给一种个公司家来做,然后再与她们订立合同。
而利丰核心竞争力在于其具备为许多类型零售商谋求许各种类产品方面丰富经验。
当接到客户订单时,利丰所做增值服务就是以客户需求为中心,依照产品特性和交货期,进行最佳资源组合,设计出最适当供应链来满足客户需要,在此过程中,利丰还担当起了保证订单按期执行协调者和管理者角色。
从利丰公司供应链管理中咱们得到启示是:
谁对潜在合伙公司信息掌握得越详尽,并能加以科学合理地运用,能按照客户需要找到适当合伙伙伴,并能使这些合伙伙伴各司其职、各尽所能,有效地承担起在供应链中各自职能,谁就能在竞争中获胜。
利丰集团从一家老式贸易商成功转型为以供应链管理概念运作当代跨国贸易集团。
近年公司实际运作经验,使利丰集团对供应链管理有深刻而独到理解。
利丰以客户需求为中心,为客户提供有效产品供应,达到“为全世界消费者提供适当、合时、合价产品”目的。
利丰亦运用供应链管理有效地节约了成本。
通过共享设备、减低库存等手段,减少占用公司资产,做到以更少资源,做更多生意,带来可观回报。
依照案例回答如下问题:
1、案例中“分散生产”实质是什么?
并阐述典型“分散生产”方式。
(8分)
2、结合案例分析实行供应链管理必要性及意义。
(8分)
3、结合案例分析实行供应链管理核心之处。
(9分)——信息和关系管理
可口可乐公司供应链管理方略
通过百年风雨,可口可乐公司仍以其知名品牌闻名遐迩,雄居碳酸饮料行业之首。
一种在产品和技术方面没有多少新点子问市公司,为什在饮料经营方面,如此引人注目?
除了饮料秘密配方外,可口可乐尚有什么秘密竞争性武器呢?
从可口可乐成长历程,考察其供应链管理方略,便可3种其发展奥秘。
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特许合同方式管理供应链方略
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直到20世纪80年代初,可口可乐依然采用特许合同方式管理着供应链,这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所构成,形成一种由可口可乐控制浓缩液制造,其他链节依照市场调控供应链管理方略。
在这一管理方略下,公司竞争实力与市场竞争环境达到完美结合,造就了可口可乐知名品牌。
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在公司发展起步和成长阶段,普通商家做法是通过自身销售渠道和营销网络,打开产品销路,扩大市场份额,但前提是公司资金雄厚和大笔资金投入,若资金投入局限性,则会影响公司市场竞争力和公司成长速度。
可口可乐通过深思熟虑,没有采用这种其他公司惯用经营套数,而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商,通过特许合同方式,以固定浓缩液供货价格和区域独家经营方式,将销售权限授予装瓶商,借助装瓶商公司家才干,建立销售渠道和营销网络,把可口可乐饮料送到千家万户。
这种特许合同经营方式,是可口可乐一种战略经营选取,有了这种抉择,可口可乐可以把有限资金用在刀刃上,成为出众广告商,将可口可乐推向市场。
事实上,虽然到了今天,可口可乐广告依然相称出众。
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有了这种战略定位,可口可乐公司不遗余力发展起1200家装瓶商,这些装瓶商为可口可乐占领市场,立下汗马功劳,为可口可乐销售网络建设,节约了大量资金,正是有了装瓶商密切合伙,可口可乐才得以轻装上阵,迅速成长,成为软饮料市场领导者。
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控股经营方式供应链管理方略
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随着饮料市场竞争加剧,竞争格局发生了微妙变化,以百事可乐为代表竞争对手,采用了咄咄逼人竞争方略。
一方面在新饮料细分市场,如大型连锁店,饭店等获得了竞争优势,另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐老式市场,竞争态势对可口可乐发展极为不利,在这种情形下,可口可乐只有奋起反击,才干夺回失去市场份额,扭转销售增长缓慢局面。
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面对不利竞争,可口可乐所采用方略是向装瓶商施加压力,规定其加快当代化生产过程投入,以强化可乐市场竞争地位。
但装瓶商也有自己如意盘算,她们以为饮料市场已趋于饱和,是回收资金而不是增长投资时候。
由于装瓶商有长期合同作后盾,并控制着可乐营销网络,又锁定了可乐进货成本,因而,对任何变化现状举措,要么否决,要么怀疑而不积极配合。
就这样,可乐战略意图受到了重挫,供应链管理面临严峻挑战。
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为了变化这种被动局面,可口可乐运用其开发新品种,高糖玉米浓缩液上市契机,同装瓶商展开了艰难谈判。
一方面,如果新品种可以顺利代替原有浓缩液,就可觉得可乐节约20%生产成本,但可乐不是独享其成,而是与装瓶商分享获利机会,条件是装瓶商批准修改合同条款,并在某些条款上作出让步,这样在调节供应链管理方面,可口可乐就有了更大回旋余地。
另一方面,可口可乐通过特许权回购,购买控股方式和提供中介和融资方略,对装瓶商经营活动施加影响,使装瓶商接受可乐管理理念,支持可乐供应链管理战略。
而那些不乐意接受可乐所提条件装瓶商,因得不到可乐在融资和管理资源方面支持,随着市场竞争加剧而江河日下。
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但是,对装瓶商绝对控股方略,又使得可口可乐提高了公司资本密集限度,扩大了公司资产规模,增长了公司经营风险。
这样,变化公司资本构造,并能控制供应链管理谋略,又摆在了公司面前。
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持股方式供应链管理方略
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公司经营目的是股东财富最大化,但供应链中不同链节,其获利能力是有差别,大量资金投入获利能力不强链节,将导致股东收益下降。
改进公司资本构造、资产构造就成了可口可乐必要作出决择。
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在供应链管理上,可口可乐可谓游刃有余。
为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋小型装瓶商,公司在采用特许权回购收购战略之后,面临是如何将“烫手山芋”转手出去。
在通过精心策划和充分准备之后,可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司,由装瓶商控股公司控制装瓶商经营活动,通过装瓶商控股公司,可乐可以实现对整个供应链战略调控,这只是可乐剥离绝对控股权第一步战略筹划。
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在成立装瓶商控股公司后,可乐依照资我市场发展状况,审时度势,抓住有利时机,让装瓶商控股公司上市交易,运用资我市场,将51%控股权转手出货,保存49%相对控股权。
通过这一系列方略选取,最后实现公司资本构造改进,资本密集限度下降。
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有了国内供应链管理成功经验,并成为国内饮料市场领导者之后,可口可乐修正了它战略目的,成为全球知名跨国公司。
早在二资世界大战期间,可口可乐就随着着美军漂洋过海,在欧洲登陆。
国际饮料市场巨大潜力吸引着可口可乐,在这些陌生而又新鲜市场上,可口可乐有着悠久历史,只是公司销售渠道不畅,没有较完善经营网点而迟迟不能攻打到位。
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销售渠道和网点建设同国内同样,需要大量资金,国际营销环境又不同于国内营销环境,可口可乐意识到,可乐只有融入本地文化和环境中,与本地文化打成一片,才干减少经营风险。
穿旧鞋走新路,是再好但是攻打方略了。
就这样,可乐又使出了在国内惯用招数,与国外大型骨干装瓶商密切合伙,由可乐控制广告宣传和浓缩液生产,由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。
随着时间推移,在全球饮料市场上,可口可乐公司以筹划周密,控股或持股收购装瓶商模式,再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似一幕。
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可口可乐管理启示
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管理供应链公司要有核心竞争力和秘密武器,否则对供应链管理和影响就会显得苍白无力,更不会有什么战略构想和调节。
可口可乐核心竞争力就在于它秘密配方,知名品牌和管理资源与众不同。
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公司不也许在所有链节上均有竞争优势,只有同其他公司实现优势互补,才干在效率和规模经营上获得成效。
当可乐还处在起步和成长阶段时候,借助于装瓶商力量,建立营销渠道,为可乐节约了大笔资金。
可乐控制着广告宣传,实现了规模效应,这两方面有效结合,使可乐以较低成本运营着营销网络。
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供应链管理要有接口管理技术,对接口管理直接关系到公司经营战略设想和实行能否有效实现。
针对不同营销环境,可口可乐采用了不同接口管理方略,在起步与成长阶段,公司以长期合同方式对接口进行管理,在成熟阶段,则通过收购装瓶商管理接口,依照经营环境变化,再剥离装瓶商,实现公司战略意图。
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供应链管理调节要始终环绕“以顾客为中心”展开。
当市场领先地位开始受到威胁时,可口可乐敏锐地感觉到饮料市场悄然变化。
以顾客为中心管理理念规定可口可乐将销售渠道重心由老式家庭零售店转向大型区域性超级市场连锁店。
但这需要大笔资金投入,装瓶商不乐意这样做,可口可乐采用收购装瓶商方略,对供应链进行了卓有成效调节。
合伙竞争是供应链管理主旋律,合伙是供应链管理精髓,是达到双赢和基本。
在供应链上,不同公司要扮演不同角色,建立彼此间长期伙伴关系。
可口可乐以长期合同、控股或持股方式管理供应链,就是致力于建立长期伙伴关系,有了这种长期伙伴关系,就可以提高供应链生产力和附加价值,改进供应链获利能力。
可口可乐就是通过一套严格供应链管理制度和服务规范,执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节服务和监控,通过定期审查各经销商和零售商,收集关于产品信息,并依照审查成果和反馈状况,指引经销商、零售商经营服务,实现合伙竞争优势。
海尔笔记本供应链构筑经验借鉴
在海尔电脑领军人物高以成带领下再一次对IT行业发起袭击,获得了令人瞩目成就。
特别是在,海尔与英特尔、微软等IT领袖型公司联手,凭借着专门针对游戏玩家独立显卡、独有润眼技术、酷睿双核技术、潮流个性流线型外观设计等差别化产品,无可争议地跃居国产笔记本第二品牌,仅次于联想。
初,海尔再度携手英特尔,全面启动“海尔、英特尔和苏宁产业链全方位合伙”,建立了牢固三方战略联盟,进一步加快了其在IT行业迈进步伐。
海尔笔记本在短短两年多时间内,获得当前成就,许多人将其归功于海尔笔记本所采用成功差别化战略以及背后强大品牌和资金支持,但海尔笔记本成功与其所建立起颇具竞争力供应链是分不开。
供应链是环绕核心公司,通过对信息流、物流、资金流控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最后产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最后顾客连成一种整体功能型网链构造模式。
因而,咱们可以将供应链看作一种范畴更广公司构造模式,它包括了所有加盟节点公司,从原材料供应开始,通过网链中不同节点公司制造加工、组装、分销等过程,直至到达最后顾客。
海尔深知基于供应链进行市场竞争重要性,也切实地打造出了一条极具竞争力世界级供应链。
在对海尔笔记本当前正在全力打造供应链进行分析前,有必要理解海尔在老式家电领域供应链特点以及其近年来对供应链进行优化整合方面所积累经验。
一、海尔在老式家电领域供应链优化整合经验
海尔集团作为国内最人们电制造公司,很早就已经深刻意识到,要想获得在产品成本和品质方面相对优势,就必要注重供应链优化整合工作。
早在1998年,海尔就进行了以订单信息流为中心业务流程再造,按照供应链管理规定对公司组织构造和管理方式进行了重大改革。
海尔将自己组织构造由本来纵向一体化构造改导致为横向网络构造,将本来职能型构造变成了流程型网络构造,垂直业务流程变成了水平业务流程,逐渐形成了一种开放型组织构造。
在此基本上,海尔以自身为中心,对上游供应系统和下游营销系统进行了持续优化整合。
1、供应链上游:
对供应商进行原则化整合
在供应链上游,海尔实行统一采购,对供应商进行优化整合,裁减了80%以上竞争力较弱供应商,使供应商整体质量有了质提高。
迄今为止,国际化供应商已占到海尔供应商总数70%左右,其中涉及85家进入世界500强供应商。
此外,海尔通过对供应商进行原则化整合,使零部件通用化限度得以提高,从而使零部件种类和数量都大幅减少,大大减少了整个供应链物料成本。
同步,海尔还与某些有实力供应商在前端产品设计和开发上进行积极合伙,使供应商与海尔一起共同面对终端市场激烈竞争,海尔许多成功产品都是供应商共同参加研发成果。
海尔供应链前端建设另一大特点是实现了产业集群。
当前,海尔在全国有10个工业园,在这些工业园区周边汇集着大量供应商自己工业园区,大大以便了海尔对前端供应链优化整合工作。
海尔通过出众供应链前端设计,使处在供应链前端供应商被较好地整合到了海尔整体供应链之中。
2、生产流程:
“线到线”供货
在生产流程上,通过海尔对供应链前端优化整合,供应商可以按照订单适时调节生产,与海尔生产线节拍保持一致,使零部件和中间产品从自己生产线直接配送到海尔生产线,实现“线到线”供货。
这种方式大大提高了生产效率,同步,又减少了物料装卸、运送过程中费用和零部件损坏风险。
3、销售物流:
产品直接发送各地
在销售物流方面,产成品在海尔制造基地下线后,不是进入成品仓库,而是直接发送各地。
此外,海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转,减少配送系统中间环节,使产成品到达零售终端速度大大加快,也减少了运送费用和在途损失。
同步,海尔还对产品直发过程实行全过程条码扫描,这样可以使整个直发过程处在海尔控制之中,并能随时理解每一件产品流通状况,以便对库龄过长产品进行有效调节。
4、供应链下游:
“点对点营销”模式
在供应链下游营销渠道系统方面,海尔将国内都市按规模分为五个级别,即各直辖市和省会都市为一级,普通都市为二级,县级市和地区为三级,四、五级则是指乡镇、农村地区。
在一、二级市场上,海尔与经销商、代理商合伙方式重要采用店中店和海尔产品专柜形式;在某些二级市场以及三、四级市场,则采用专卖店形式。
当前,海尔营销渠道系统中已经包括了10000各种销售网点,5000各种服务网点,在三、四级市场有0多家专卖店,但在农村地区建立销售渠道有限。
在海外市场,海尔采用了直接运用国外经销商既有网络办法,海尔已经在30各种国家建立了经销网,拥有大概10000个营销点。
海尔为了加强对国内各个网点控制,在各重要都市还设立了营销中心来负责网点设立、管理、评价和人员培训工作。
海尔营销渠道模式是独具特色“点对点营销”模式,这种营销模式与老式直销和分销模式不同是,海尔对终端店面进行直接地管理。
这种模式有两个好处:
第一,与市场保持零距离,使整个供应链系统能对市场变化做出精确、迅速反映,依照市场变化调节生产筹划,减少库存水平,此外,也能更好地依照客户需求进行产品研究开发和产品线调节;第二,由于海尔对终端店面采用是直接供货,绕开了繁缛中间环节。
这样,一方面,可以加快产品流通速度,减少流通成本;另一方面,避免了层层代理分摊利润弊端,大大减少了产品销售成本。
5、建立供应链战略合伙伙伴关系
供应链建设中一种至关重要问题是供应链中战略合伙伙伴关系问题,通过建立战略合伙伙伴关系,与供应链中重要供应商、经销商和客户进行更有效衔接,可以更好地提高供应链运作效率,提高供应链整体竞争力。
海尔在供应链优化整合过程中,始终很注重战略合伙伙伴关系问题。
海尔以为,公平、互动、双赢合伙伙伴关系绝不是空洞标语,战略合伙伙伴关系实质上体现是公司双方或多方为共同规避风险达到一种合伙方略,海尔与诸多核心供应商、经销商和客户之间建立正是这样一种战略合伙关系。
二、新生命线:
海尔笔记本供应链
海尔从进入IT行业开始,就致力于在其原有供应链体系基本上打造出一条具备强大竞争力笔记本供应链。
海尔在打造这条新供应链时,在很大限度上借用了原有供应链理念和方式。
1、笔记本供应链上游:
与具稳定性和发展性供应商建立合伙
在笔记本供应链上游,海尔电脑最让人关注地方是与英特尔、微软结为战略合伙伙伴关系,享有到芯片和操作系统供应上“最惠”待遇。
并且,海尔和英特尔合伙成立了海尔&英特尔创新研发中心,共同进行电脑产品研发工作。
无论是与重要供应商建立战略合伙伙伴关系,还是与有实力供应商共同进行产品研发,都与海尔始终以来打造供应链理念和方式一致。
在这里,咱们要讨论是海尔与英特尔、微软这种战略合伙伙伴关系稳定性。
英特尔和微软分别是在IT领域硬件和软件方面领袖级公司,海尔想在IT行业有所突破,与英特尔、微软这样行业巨鳄建立战略合伙伙伴关系,对海尔来说是一笔巨大资源,也是海尔梦寐以求。
但英特尔和微软为什么会倾向于海尔这样一支在IT领域“涉世未深”新军,而不是选取在业界已经具备近年行业积累,在国内乃至世界IT领域都保持领先联想呢?
这与3C融合大趋势密切有关。
随着3C时代渐行渐近,英特尔、微软都但愿能抓住这一契机。
特别是英特尔,在其对战略构架进行调节过程中,将数字家庭推出作为一种重要业务发展方向。
因而,英特尔、微软但愿通过加大对家电与通信厂商支持来顺应这一趋势,抓住市场机遇。
作为老式家电领域佼佼者,海尔拥有1.2亿固定顾客群和庞人们电营销网络,自然也就成为了英特尔、微软等想在3C融合浪潮中获得先机公司优质合伙对象。
由此可见,海尔与英特尔、微软等这些老式IT行业领袖型公司建立合伙伙伴关系还是具备相称稳定性和发展性。
也正由于如此,海尔在其笔记本供应链前端具备较大先天优势和发展前景。
2、笔记本生产:
保证品质与成本
在制造生产环节,初,海尔集团联手台湾宝成集团旗下精成电子科技集团,共同出资万美元创立了海成(上海)信息技术有限公司,该公司在广东东莞耗资13.6亿美元建立了千万级PC制造基地,占地面积达3000亩、员工数量达8万人,已成为全球最具规模电脑硬件制造基地之一。
2月,海尔集团通过向海成(上海)信息技术有限公司增资1.5亿元,获得该公司51%绝对控股权,同步将其正式改名为海尔信息技术有限公司。
此外,海尔还与精英、华硕等国际专业厂商展开了广泛进一步合伙。
台商在IT制造技术与成本方面优势,使海尔笔记本品质和成本都得到了保证。
3、笔记本销售:
3C+IT复合渠道模式
海尔在建立笔记本营销渠道体系时,与其她IT厂商以IT卖场为重要渠道不同,而是充分运用了其在老式3C渠道上所建立起来优势。
当前,海尔采用是3C+IT复合渠道模式,但3C卖场依然是海尔进入IT市场重要渠道;此外,海尔已经意识到开发行业市场重要性,组建了专业队伍来进行行业市场开发。
海尔引觉得傲“点对点营销”模式在笔记本营销渠道体系中得以继续延续,这种模式长处在本文前面已经提到。
但海尔以做老式3C渠道方式来做IT渠道,也得到某些IT业内人士质疑。
例如,天晴东方科贸有限公司副总经理郭致富就以为,海尔电脑渠道政策多是针对店面,而3C卖场吞吐量是相对固定,海尔电脑要想保持高速增长和后续发展,就必要加大对分销商支持力度。
由于IT卖场依然是笔记本电脑重要销售渠道,并且消费者在IT卖场购买笔记本消费习惯也不会容易变化,因而,加大对IT卖场这一重要渠道开发力度也是海尔需要考虑。
此外,由于海尔笔记本渠道商类型多样化和数量庞大,势必增长协调各渠道商之间利益难度,而这一点对整个营销渠道体系稳定和发展又是至关重要。
总结
第一,在3C融合这一趋势背景下,海尔凭借其在老式3C领域所建立起来巨大优势,能吸引极具实力供应商和渠道商加入到海尔笔记本供应链建设中,这为海尔打造一条具备强大竞争力笔记本供应链打下坚实基本。
第二,海尔正在打造笔记本供应链,在很大限度上采用了其原有供应链形式,也充分运用了原有供应链上资源,特别是营销渠道资源。
尽管具备极大相似性,但由于IT行业自身具备某些不同于老式家电行业特点,想真正使新建立笔记本供应链较好地融入到海尔原有供应链体系中,还是有某些困难。
第三,在海尔笔记本供应链前端,尽管有某些重量级供应商大力支持,但供应链前端依然需要较长时间整合优化才干达到海尔原有供应链整体水平。
当前,海尔在IT行业还不具备和其老式家电行业同样产
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