人力资源管理知识一.docx
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人力资源管理知识一.docx
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人力资源管理知识一
人力资源管理知识
(一)
1、传统人事治理的特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的操纵和治理,其治理的形式和目的是“操纵人”;而现代人力资源治理以“人”为核心,强调一种动态的、心理、意识的调剂和开发,治理的全然动身点是“着眼于人”,其治理归结于人与事的系统优化,致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2、传统人事治理把人设为一种成本,将人当作一种“工具”,注重的是投入、使用和操纵。
而现代人力资源治理把人作为一种“资源”,注重产出和开发。
是“工具”,你能够随意操纵它、使用它,是“资源”,专门是把人作为一种资源,你就得小心爱护它、引导它、开发它。
难怪有学者提出:
重视人的资源性的治理,同时认为21世纪的治理哲学是“只有真正解放了被治理者,才能最终解放治理者自己”。
3、传统人事治理是某一职能部门单独使用的工具,看起来与其他职能部门的关系不大,但现代人力资源治理却与此有着截然不同。
实施人力资源治理职能的各组织中的人事部门逐步成为决策部门的重要伙伴,从而提升了人事部门在决策中的地位。
人力资源治理涉及到企业的每一个治理者,现代的治理人员应该明确:
他们既是部门的业务经理,也是那个部门的人力资源经理。
人力资源治理部门的要紧职责在于制订人力资源规划、开发政策,侧重于人的潜能开发和培训,同时培训其他职能经理或治理者,提升他们对人的治理水平和素养。
因此讲,企业的每一个治理者,不单完成企业的生产、销售目标,还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的职员队伍。
二、绩效治理和绩效考核有什么不同?
1、对人性的假设不同:
在治理过程中,治理者做出决策、采取何种方式或手段必定受到其治理思想的束缚。
而不同的治理思想有赖于治理者或治理思想家对人性的不同假设。
绩效考核的人性观是把人看作经济人,人的要紧动机是经济的,即在成本一定的情形下追求个人利益的最大化或在利益一定的情形下追求个人成本的最小化。
这种人性观认为职员在没人监督的情形下会尽量少做工作或降低工作质量,而督促职员为企业做奉献的方法确实是利用考核,通过考核那个“鞭策”之鞭提升职员的工作绩效。
现代的人力资源治理崇尚“以人为本”的治理思想。
所谓“以人为本”确实是把人当成人,而不是当成任何形式的工具或手段,人是世间的最高价值,人本身确实是目的。
作为人力资源治理的一个环节,绩效治理恰恰体现了这种思想。
人不再是简单地被操纵,更多的是信任、授权和被鼓舞。
2、治理的宽度(层次)不同:
所谓治理宽度,是指治理环节的个数,用以评判治理程序上的完整性。
如上面所谈,绩效治理是一个严密的治理体系,由五个环节组成。
同时,绩效治理又处在人力资源治理这根链条上,它与工作分析、人力资源规划、聘请与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源治理内容。
对绩效治理整个体系来讲,绩效考核仅仅是冰山一角。
要使得绩效考核变得真正有效,任何一个环节都不应忽视。
它与其它的四个环节共同组成一个完整的。
3、治理的目的不同:
由于绩效考核是绩效治理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节,因此,它从绩效实施过程中获得职员实际绩效的证据与事实,同时,绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。
显而易见,绩效考核的目的是从其作为绩效治理环节这一角度动身的,即是对比既定的标准、应用适当的方法来评定职员的绩效水平、判定职员的绩效等级,从而使绩效反馈与面谈有针对性。
与绩效考核相比,绩效治理的目的是从其作为人力资源治理环节的角度而谈的,它服务于其它环节,从而提升人力资源治理水平。
绩效治理的目的要紧体现在以下几个方面:
为人员的内部供给打算提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据:
为职员薪酬调整提供信息;为制定职员培训与开发打算提供依据,并在此基础上关心职员制定个人职业生涯进展规划,从而实现企业与职员的双赢。
4、治理者扮演的角色不同在绩效考核环节,治理者的角色是裁判员;在绩效治理过程中,治理者的身份是多重的,即辅导员+记录员+裁判员。
绩效考核是对职员一段时刻内绩效的总结,治理者需要综合各个方面给职员的绩效表现做出评判,公平、公平是至关重要的。
因此治理者更像裁判员,按照事实客观公平地评判职员的绩效水平。
在绩效治理中,治理者除了是裁判员,也是辅导员和记录员。
绩效目标制定以后,治理者要做一名辅导员,与职员保持及时、真诚的沟通,连续持续地辅导职员业绩的提升,从而关心职员实现绩效目标。
另外,要想做名合格的判定员,治理者要先扮演好记录员的角色,记录下有关职员绩效表现的细节,形成绩效治理的文档,以作为绩效考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公平。
三、平稳计分卡包括哪四个部分?
(BSC)
1、罗伯特.卡普兰和诺朗诺顿共同提出了BSC。
他将绩效治理从一种对人的评估和考核工具变为了一种企业的战略工具。
领导者拥有了一种全面的统筹战略、人员、执行、流程因素的工具。
财务指标、客户因素、企业内部流程、学习与成长。
四、绩效考核的流程?
1、绩效考核流程中的四个角色:
考核人、被考核人、审核人、评审委员会。
评审委员会:
指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织,目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差,解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。
2、绩效考核流程的九个环节
绩效考核通常每月或每季为一个考核周期,在一个考核期开始前由考核人创建考核表,考核期终止后开始对上该月度的工作情形进行考核,评审委员会确定修正系数,最后运算出每张绩效考核表的最终得分。
企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色,中高层经理会扮演两个以上的角色。
不同的角色在考核流程中需要在规定的时刻完成规定的工作内容,因此扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大,他们是绩效考核有效性的关键人物
请看下表(表一)中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时刻要求。
(表一)绩效考核流程中四种角色及相对应的工作
A、在上一个考核期末,由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节,此环节是其它环节的基础。
如果在这一环节显现咨询题,那么后边的环节做得再好也会失去意义。
《绩效考核表》要紧包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。
(见表二)
工作任务:
工作任务能够分为创新型任务和常规型任务两种,常规任务是指那些周期性的,不再需要被考核人改进的工作。
创新型任务是那些需要加以改进工作现状、提升工作效率为目的的工作。
考核表中的工作任务应该以创新型任务为主,以常规任务为辅。
工作任务应该符合C-SMART原则,C:
顾客导向,即围绕内外部顾客的需求制定工作任务;S:
任务是具体的;M:
任务是能够衡量的;A:
任务是通过努力能够达到的;R;任务是与职责有关的;T:
任务是有完成时限的。
权重:
是指各项任务考核期内重要性的比例,各项任务权重这和为100%。
分配权重的原则应该是对创新型任务多分配权重,对常规任务少分配权重,而不是以完成任务所需的时刻来分配任务的权重。
制定《绩效考核表》时需要注意以下两点:
a、“能力”、“态度”等非任务项目不应该进行考核,因为绩效考核的目的是进行目标治理,是对工作完成结果的评估;尽管被考核人的能力和态度是阻碍达成目标的重要因素,然而对能力和态度进行考核是一种对工作过程的考核。
因此,如果把改变能力和态度被作为一个工作任务来完成是能够进行考核的。
“能力”、“态度”一样是作为表现评判的要紧项目。
b、如果《绩效考核表》中没有创新型任务,这讲明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识和规划,常规的工作关于被考核人不产生鼓舞作用,工作乏味没有新意,工作效率逐步降低,长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。
应该讲任何工作差不多上能够改进的,因此没有创新型任务的《绩效考核表》是不合格的。
B、接下来考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细讲明下一个考核期内被考核人的要紧工作任务及考核标准,被考核人也能够按照实际工作情形提出自己的修改意见或建议供考核人参考,那个过程确实是第二个环节——打算面谈。
打算面谈是考核人及被考核人就下一考核期打算工作的充分沟通交流过程,考核者把工作任务、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。
双方通过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字,一式三份,双方各一份,报绩效考核评审委员会一份。
如果双方不能达成一致,能够请被考核人的上一级领导即审核人最终确定。
被考核人对《绩效考核表》确认后,还需要制定一份详细的工作打算报考核人。
需要注意的是,在绩效考核流程中,由于各种缘故,打算面谈环节经常容易被忽视或省略,如果缺少了这一环节,《绩效考核表》的作用就不能完全发挥。
第一,被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度,也可能不完全了解各项考核标准的实际意义,这就会造成重要工作没有按照考核人预先打算完成,从测量学角度考察,考核表的信度低;第二,考核人在制定各项工作任务时,不可能全面了解被考核人的所有工作,制定的考核标准也就可能不符合实际情形,从测量学角度考察,考核表的效度低,因此打算面谈那个环节是不可缺少的。
另外,通过打算面谈还能够起到鼓舞被考核人努力实现打算目标的作用,因为各项工作任务及考核标准是由被考核人参与制定的,即使遇到困难他也会主动的想方设法去完成,完成之后更会有一种个人的成就感。
C、第三个环节是贯穿整个考核期的,既工作进度汇报及反馈。
进入考核期后,考核人要保持与被考核人的有效沟通,沟通形式要紧有口头和书面两种。
口头沟通比较灵活,能够随时进行。
书面沟通可采纳《工作进度汇报表》,一样每周一次或在任务的操纵点进行,《工作进度汇报表》包括“工作进展情形”、“下时期打算”、“差不多解决的咨询题”、“需要上级和谐的咨询题”、“上级工作建议”等项目。
工作进度汇报是目标治理的重要工具,考核人能够从进度汇报中了解被考核人工作进展情形,并及时做出具体的指导;被考核人能够通过进度汇报进行工作总结,提出适当的建议,并获得考核人的指导。
另外,工作进度汇报表还能够作为考核期终止后进行考核的重要依据。
应该注意的是,即使考核人与被考核人口头沟通专门及时也不能取代书面沟通形式。
相比口头沟通,书面沟通的形式更加系统和正式。
D、考核期终止后,进入绩效考核的第四个环节——被考核人自评。
第一被考核人依据《绩效考核表》、工作打算、《工作进度汇报表》对自己的各项任务逐项进行考核打分。
评分时应综合考虑以下三方面因素:
完成时刻:
是否在规定时刻完成;
完成质量:
完成质量如何,是否符合质量标准;
成本:
完成这项工作所耗费的成本是否在合理的范畴之内。
各项工作目标的考核分数,按百分制的分数填写。
总分运算公式:
总分=∑每项任务分数*权数
考核等级分值参考标准如下:
E、在被考核人自评终止后,由考核人为被考核人进行评分,这是考核流程的第五个环节。
评分方法与环节四相同。
考核人必须依据客观、公平的原则。
客观,对被考核人的工作完成情形的评判是客观的,反映了被考核人的实际工作情形。
公平,考核人对多个下属的评判要公平对待,一视同仁。
绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。
一旦考核违反了客观、公平的原则,不仅不能达到鼓舞职员的作用,反而会打击大多数职员的主动性。
F、考核流程的第六个重要环节是考核人与被考核人进行绩效面谈。
考核人评判之后应安排时刻与被考核人进行绩效面谈,考核人要夸奖被考核人在工作中取得的成绩,关于被考核人的不足方面不是批判而是诚恳地提出改进的建议,引导被考核人提出改进的方法。
考核不是为了制造职员间的差距,而是要实事求是地发觉职职员作的长处、短处,以扬长避短并改进提升。
因此切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会,更不要将被考核人与其他人进行比较。
在绩效面谈中,被考核人能够对考核人的评分提出自己的不同意见,考核人应该认真听取,了解被考核人的确切意思。
关于正确的意见考核人应该同意,并更换原先的评分;关于不正确的意见,考核人要耐心讲明。
如果关于考核人的评分达成一致,双方在《绩效考核表》上签字确认,如果不能达成一致,能够提交审核人决定。
如果被考核人对审核人的意见也不能同意能够提交评审委员会作最终决定。
G、在考核人评分之后,为了保证部门内部评分的客观与公平,流程中还有第七个环节——上一级审核。
经考核人与被考核人签字确认的《绩效考核表》要交由考核人的上一级主管进行审核,对有疑义的考核表审核人能够退回考核人,考核人调整考核分数,与被考核人面谈并确认后再递交审批人。
H、通过审核人审核签字的《绩效考核表》将提交评审委员会,绩效考核流程进入第八个环节——确定修正系数。
各部门《绩效考核表》汇总至绩效考核委员会,由专人对各部门考核成绩进行统计汇总,形成《各部门考核成绩汇总表》,内容包括“部门”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系数区间”、“修正系数”等项目,报评审委员会(见表四)。
从《各部门考核成绩汇总表》能够观看出,与考核期的实际工作情形相比,有的部门考核尺度松,考核成绩相对会偏高,有的部门考核尺度严格,考核成绩相对会偏低,这是一种系统误差,是由于考核人和审核人的不同造成的,能够通过用一个系数进行修正。
修正系数确实是为了修正各部门在评分过程中由于不同考核人员考核标准不统一而造成的分数差异的数值。
修正系数由评审委员会共同讨论确定。
关于考核尺度严格、考核成绩偏低的部门,能够给出一个大于1的系数;也能够关于考核尺度松、考核成绩偏高的部门,给出一个小于1的系数。
应该注意的是,修正系数不能与部门考核成绩混淆。
部门考核成绩是客观的,是对部门考核期内任务完成情形的评估;修正系数是主观的,是对各部门考核标准不统一而进行的修正。
I、考核流程的最后一个环节是运算每个人的最终考核成绩,由绩效考核专门人员负责。
个人最终考核成绩由自评成绩、考核人评成绩、修正系数确定。
一样自评成绩占30-40%,考核人评成绩占60-70%。
公式1以自评成绩占30%为例:
公式1:
个人最终考核成绩=修正系数*(自评成绩*30%+考核人评成绩*70%)
如果在公司内部还另外进行部门考核,那么个人最终考核成绩还应该考虑部门考核成绩的阻碍。
按照企业文化不同,部门考核成绩在个人考核成绩中有两种体现形式,一种是鼓舞团队精神的设计,如公式2;另一种是鼓舞个人发挥兼顾团队精神的设计,如公式3:
公式2:
个人最终考核成绩=修正系数*部门成绩/100(自评成绩*30%+考核人评成绩*70%)
公式3:
个人最终考核成绩=修正系数*(自评成绩*20%+考核人评成绩*40%+部门成绩*40%)
因此,任何一套好的绩效考核流程也不是放之四海皆准的灵丹妙药,上述绩效考核流程也不是适合所有企业,按照体会,引入这套考核流程的企业应该符合以下的条件:
第一,高层治理者要参与到绩效考核流程中;
第二,企业有健全而相对稳固的组织结构,部门职能划分清晰明确;
第三,各岗位有清晰的岗位讲明书和岗位工作流程;
第四,企业人员有较高的个人素养;
第五,企业正在实行目标治理。
五、人力资源基础常识
我国的工时类型(名称、上班时刻、休息时刻、加班时刻、加班待遇)
《国务院关于职工工作时刻的规定》需注意的一点是:
企业实行综合运算工时制或不定时工时制必须得到政府有关部门的批准,并办理有关手续。
4、缩短工时制,也称为缩短工作制。
它是规定劳动者每个工作日的工作时刻少于标准工作日长度或每周工作天数少于标准工作天数的工作时刻制度。
适用这种制度的要紧是从事专门困难、繁重、有毒有害、过度紧张的劳动者以及在哺乳期的女职员。
如我国法律规定,有不满1周岁婴儿的女职工,每日可在工作时刻内有1小时哺乳时刻。
5、计件工时制也称为计件工作制,是以工人完成一定数量的合格产品或一定的作业量来确定劳动酬劳的一种劳动形式。
从某种意义上讲,计件工作的劳动者实行的是一种专门类型的不定时工作制。
《中华人民共和国劳动法》第三十七条要求:
对实行计件工作的劳动者,用人单位应当按照标准工时的规定,合理确定劳动定额和计件酬劳标准。
关于职工全年月平均工作时刻和工资折算咨询题
按照《全国年节及纪念日放假方法》(国务院令第513号)的规定,全体公民的节日假期由原先的10天增设为11天。
据此,职工全年月平均制度工作天数和工资折算方法分不调整如下:
一、制度工作时刻的运算
年工作日:
365天-104天(休息日)-11天(法定节假日)=250天
季工作日:
250天÷4季=62.5天/季
月工作日:
250天÷12月=20.83天/月
工作小时数的运算:
以月、季、年的工作日乘以每日的8小时。
二、日工资、小时工资的折算
按照《劳动法》第五十一条的规定,法定节假日用人单位应当依法支付工资,即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。
据此,日工资、小时工资的折算为:
日工资:
月工资收入÷月计薪天数
小时工资:
月工资收入÷(月计薪天数×8小时)。
月计薪天数=(365天-104天)÷12月=21.75天
以上咨询题差不多上做人力资源工作中的最差不多的工作。
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