客户经理转型专题汇报.docx
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客户经理转型专题汇报
**市烟草公司
客户经理转型情况专题汇报
省局(公司)调研组:
按照《关于开展客户经理转型专题调研的通知》要求,
我市人事科、卷烟营销中心就客户经理转型问题召开了专题
会议,广泛听取了意见建议,按照调研提纲,现将具体情况
汇报如下:
一、卷烟访销情况
(一)本单位卷烟访销线路基本情况
线路数量、线路距离、线路所辖客户数量、城乡结构比
例、业态比例、访销量、拜访周期;
1、线路情况。
全市共有客户经理线路 105 条,辖区内
山区、丘陵面积达到 14262 平方公里(**年统计年鉴),占
总土地面积的 75.4%,服务商户之间距离普遍偏远,最远线
路达 80 公里,全市平均线路距离 30 公里左右;
2、商户分布情况。
线路所辖持证商户数量 26400 户,
按城乡结构分,城市 9493 户,占总商户的 36%,农村 16907
户,占总商户的 64%;按业态分,食杂店 19483 户,占总商
户的 73.8%,烟酒店 3313 户,占总商户的 12.55%,超市 1003
户,占总商户的 3.8%,商场 36 户,占总商户的 0.14%。
便利
店 1603 户,占总商户的 6.07%,娱乐服务类 538 户,占总商
户 2.04%,其他类 424 户,占总商户的 1.61%;
3、访销量情况。
全市人均服务商户 251 户,其中,人均
服务最多的辖区达到 415 户。
拜访周期要求:
每月至少拜访
一次;大多数客户每周订货、送货一次。
(二)订货及结算方式基本情况
订货方式及比重,结算方式及比重
1、订货方式及比重。
全市涵盖了电话订货、电脑订货
和手机订货三种订货方式,其中电话订货 3156 户,占持证
商户的 12%,电脑订货 19848 户,占持证商户的 75%,手机
订货 726 户,占持证商户的 2.75%;
2、结算方式及比重。
全市有电子结算和现金结算两种
方式,截止到 3 月份,电子结算商户 23456 户,占持证商户
的 89%,其中在线划拨 21854 户,占持证商户的 83%,POS
结算 1602 户,占持证商户的 6%;现金结算户 274 户,占正
常经营户的 1%,多为偏远、无银行网点的商户。
(三)卷烟访销管理机构设置情况
1、营销中心职能定位、人员构成及职责
**市烟草公司卷烟营销中心成立于**年**月,定位为市
公司直属的二级机构。
现有综合部、采供部、市场部、订单
部 4 个部门,主要职责是:
组织、协调、指导、规范辖区内
卷烟营销工作;研究卷烟品牌销售情况,编制卷烟购销存计
划;执行卷烟价格政策,签订卷烟购销合同,管理货源的分
配、调拨;采集、汇总销售订单;研究制定市场营销和客户
关系管理策略并组织实施;组织实施品牌培育策略;受理客
户投诉;负责卷烟网络建设工作;编制卷烟营销统计报表;
负责本部的财务、纪检、安保、人事劳资、党政工团及其它
综合管理工作。
目前有在岗员工**人、退休人员**人,其中
在册在岗**人,聘用在岗**人。
卷烟营销中心订单部目前作
为全市的访销机构,统一实施订单采集,现有**人,其中在
册**人、聘用**人。
2、县级分公司客户服务部设置情况、人员构成、各岗
位职责
县级分公司客服部设有客服部主任、内勤、客户经理三
个岗位。
客服部主任主要职责:
分解销售计划,组织客户经理完
成销售目标任务;组织客户经理完善客户信息资料,并实施
动态管理;组织客户经理按照客户分类及服务标准为零售客
户开展服务;执行品牌培育方案,组织本区域客户经理落实
品牌的宣传、促销、推广等工作;
客服部内勤岗位职责:
拟定卷烟销售计划,编制销售任
务的分解方案;统计、汇总、提供相关报表,分析卷烟销售
动态,预测市场需求,编制分析报告;收发、登记、传递各
种文件,管理各种文书资料,做好文件、材料、报表的汇总、
传递和上报工作等日常事务;完成好内管工作;完成好网建
达标工作;
客户经理岗位职责:
我们对客户经理的职能定位,与“135 工作法”相适应,
即客户服务员、市场维护员、品牌培育员。
客户经理对各自
辖区内的客户、市场、品牌负责。
(1)客户关系管理:
处理零售客户档案信息;客户分
析、分类和评价;收集、响应、反馈零售客户需求;客户拜
访和日常维护。
(2)卷烟市场维护:
处理市场信息;卷烟市场需求预
测;指导零售客户经营卷烟。
(3)卷烟品牌培育:
处理品牌信息;品牌维护、推广、
建议;执行品牌方案。
(四)所属基层访销机构设置情况
各县区公司无访销机构,访销职责集中在卷烟营销中心
订单部 。
订单部共计**人,设有订单部设主任**人(营销中
心副经理兼任),副主任**人、结账管理员**人,订单班长**
人,网上订货管理员**人,电话呼叫员**人。
二、客户经理情况
(一)卷烟客户经理基本情况
人员数量、年龄结构、文化程度、职级职称、从事客户
经理时间
我市客户经理全部都是正式在册人员、平均年龄偏大、
人均服务客户数偏多、辖区地域交通较艰苦服务难度较大。
全市共有客户经理 105 人,平均年龄 42 岁,其中年龄在 30
岁以下的 12 人,占比重 11.43%,30-35 岁的 11 人,占比重
10.48%,36-40 岁的 17 人,占比重 16.19%,41-45 岁 28 人,
占比重 26.67%,46-50 岁 19 人,占比重 18.09%,50 岁以上 18
人,占比重 17.14%;
文化程度在本科及以上的 27 人,占比重 25.71%,大中
专 的 55 人 , 占 比 重 52.38% , 高 中 及 以 下 23 人 , 占 比 重
21.9%;
高级(营销员三级)49 人,占比重 46.67%,中级(营销
员四级)40 人,占比重 38.1%,初级(营销员五级)1 人,
占比重 0.95%,无职级 15 人,占比重 14.28%;
从事客户经理时间 3 年以上 58 人,占总数的 55.24%,1-3
年 39 人,占总数的 37.14%,不足 1 年 8 人,占总数的 7.62%;
(二)服务商户情况
管理线路量、周期平均服务客户数量,服务客户年均访
销量及销售量
全市共有客户经理服务线路 105 条,人均服务商户 251
户;
(三)客户经理管理考核情况
市公司负责全市客户经理管理考核指导意见,各县级分
公司具体负责对各自客户经理的管理考核,市公司定期抽查
通报工作情况。
一是市公司制定客户经理管理体系,并且每季度对全市
营销人员的市场状况进行抽查通报,内容包括基础工作和阶
段重点工作。
基础工作包括:
明码标价、卷烟陈列、终端建
设、客户满意度、重点品牌培育、信息维护等基础性项目;
重点工作指市公司每季度初下达阶段工作重点;
二是县区公司对本单位营销人员实施月度考核,考核项
目包括经济类指标和基础类指标。
经济类包括上柜率、覆盖
率、品牌动销率等;基础类指标包括客户拜访、信息采集、
专销结合等。
三、客户经理人工成本情况
卷烟营销客户经理管理成本及工资收入情况
2014 年,全市客户经理年均收入 165945 元,较县级公
司平均收入(166695 元)低 750 元。
四、积极推动客户经理转型
近年来,我们高度重视客户经理队伍转型工作,主要体
现在着手早、重环境、重基础。
一是及早重视构建体系。
**年**月**日,春节后上班
的第二个工作日,**局长到**县局调研提出,要建立科学有
效的激励机制,在政治、荣誉、经济三方面着手;**月**日
到**调研指出,要改善工作条件、建立长效机制建设营销队
伍;**月**日,在**调研明确要重点围绕如何配强人员、界
定职能、管理机制三个方面抓好基础队伍;之后在**、**等
调研都分别强调了客户经理队伍建设的重要性和紧迫性。
4
月初,我们在认真调研的基础上,制定了客户经理服务管理
体系试行条例,分为岗位设置、人员配备、岗位职责、岗位
权限、岗位待遇、工作条件、选拔任免、日常管理、考核评
定、素质提升、沟通协调等内容,明确了客户经理服务客户、
市场营销、品牌培育三大职能。
考虑到薪酬待遇、职级管理
等方面的政策还不尽明确,我们没有正式下文,而是坚持逐
步实践、不断完善的办法推行。
二是整体推进放大格局。
客户经理作为一支极其重要的
营销队伍,并不是孤立的,是与整个专卖系统队伍和整个环
境机制紧密关联的。
因此,在完善客户经理管理体系同时,
首先注重整个队伍和管理机制的框架搭建。
**年以来,我们
努力推进薪酬激励机制改革,在全省行业内率先向薪酬分配
的平均主义“大锅饭”开刀,遵循“用活绩效薪酬,注重团队业
绩,体现奖优罚劣,兼顾效率公平”的改革思路,建立整套目
标管理体系,实施严格考核兑现,激发团队干事创业活力。
省局**局长在**调研时指出:
“**的各项指标之所以比较高,
都与用活工资、建立目标体系、严格考核、拉开分配档次、
奖勤罚懒有很大关系。
**激励机制值得在全省系统推广,值
得其他地市学习借鉴”。
今年,要完善二次分配制度,细化目
标分解,强化岗位责任,加强过程管理,注重结果导向,拉
开分配档次,突出奖优罚劣,并准备专门召开大会,对 2014
年“卓越团队”进行隆重表彰,体现激励性和导向性。
三是巩固基础发挥优势。
从历年来的第三方客户满意度
调查结果来看,我们成绩都在全省比较靠前,得益于我们拥
有一支努力打牢市场基础、不断提升服务水平的客户经理队
伍。
今年以来,我们将着重从三个方面夯实基础,促进转型。
一是强化服务意识。
加强形势教育,树立“拼销量、赶进度”
的责任意识和担当精神,强化服务大局、服务客户、服务市
场、服务品牌的服务意识。
二是提高业务素质。
加强营销队
伍教育培训力度,鼓励营销人员参加更高等级的职业技能鉴
定。
以“比武”立标杆、以竞赛促提升,开展一次营销人员业
务技能竞赛活动,评选“全市卷烟营销业务能手”;积极参与
“感动**烟草十大人物”评选,不断提高营销队伍干事创业氛
围和创新提升能力,发挥先进典型示范作用。
三是完善服务
体系。
积极适应市场化取向改革的新形势,立足解决卷烟营
销服务工作的新问题,根据“4+X”评价模型产生的客户分类,
凸显服务的个性化和差异化,积极推动客户经理由“推销”向
“营销”的角色转型和服务升级。
五、存在问题
一是解决客户实际问题不够。
以市场为导向的意识没有
真正树立起来,客户经理在市场走访遇到问题多,能解决的
却较少,面对客户经理的要求则是“多能化”,后台支持前台
的功能未能有效发挥。
二是投入重点工作的精力不够。
受客户数量的快速增加
和岗位编制标准不明确双重限制,客户经理单纯“服务”客户
多,例行公事拜访的多,深入的客户沟通、品牌跟进和市场
分析的时间较少。
案头工作过多,工作重点不突出(见附件,
日常工作统计调查表);服务客户的针对性、培育品牌的有
效性、把握市场的准确性有待加强。
三是与岗位要求相适应的待遇不匹配。
一方面,客户经
理承担着客户、市场、品牌职能,卷烟经营的主要成效都来
自市场、客户和品牌,工作要求高、任务重、压力大。
另一
方面,客户经理属于业务类岗位,享受的是副股级待遇,职
业上升的通道是封闭的,优秀者“跳槽”,落后者“扎根”,称职
者“观望”的现象,是制约营销能力提升的因素之一。
四是队伍的综合素质不高。
针对客户经理的培训方式多
“““
为以会代训,填鸭式”、培训+考试”、学习文件”等培训方式,
针对性和有效性不够。
六、意见建议
一是建立“减负增效”的考核体系。
我们目前更侧重的是
结果管理,关心的是一些定量指标的完成情况。
可以借鉴日
本烟草公司的过程管理(RG-PDCA 循环战略),并在考核时
定性指标和定量指标并重。
更加注重客观业绩和实际解决问
题的能力和过程,例如业务业绩可包括销售指标、品牌培育
“
和市场份额、向消费者介绍新品和评吸等;活动业绩包括敬
业精神、责任心、客户的信赖度、团队贡献度等。
清清楚楚
地告诉客户经理“什么时间,做什么,怎么做”等最基本的问
题。
实现考核行为从“判断式”向“计划式”的转变;从依靠“评
价表”到自觉关注“过程”的转变;从“检查问题”到“解决问题”
的转变;从只重视“结果”到“结果”、行为”并重的转变;从考
核对客户经理的“威胁性”到“推动性”转变;从考核导向由“关
注过去绩效”到“关注未来绩效”的转变,真正建立起客观、简
便、有效的考核体系与评价标准,达到减轻客户经理不必要
的工作负责、提高客户经理发挥服务客户、维护市场、培育
品牌的核心工作效率。
二是打通职业生涯的“双通道”。
实行客户经理职业规划
设计是提升客户经理能力素质,发挥客户经理效用,提高客
户经理工作积极性的有效途径。
受体制影响,无职业上升通
道显然不利于调动客户经理的积极性,打破这种尴尬局面就
要在企业内部设置两种晋升通道:
管理型和业务技能型晋升
通道。
管理型通道主要实现客户经理向市场经理(客服部主
任)、销售经理(片区销售副经理)等行政管理等职位的晋
升;业务技能型通道主要是采用客户经理评级制,推行实习、
初级、中级、高级、首席客户经理等级级别,实现客户经理
向更高级别的晋升,分阶段的提高经济待遇,在客户经理与
一般人员之间、客户经理内部之间拉开档次,体现奖优罚劣,
减少优秀人才流失。
两种晋升通道的待遇应当是同一水平的,
不同特点的客户经理可以选择相应的通道,以实现人尽其才,
这样才能充分调动客户经理工作的积极性。
三是构建系统、实用的培训体系。
重点解决培训存在的
“散、乱、杂”等问题,不应只是短期行为,而要构建一套、
科学、系统、持续的培训体系。
建议以全省为单位,根据客
户经理年龄、工作年限、学历等相关因素,分门别类建立具
体的培训计划;内容上建议推行案例教学,注重实际能力的
培养。
实际中发生的案例是最好的教材,根据实际案例组织
的课程,具有很强的针对性,能增强对参训人员的吸引力,
根据不同时期的重点,通过案例分析、优秀典型引导,培养
客户经理分析、解决实际问题的能力;在讲师队伍方面建议
向地市公司纵深发展,行业内院校重点培养培训师队伍,提
高培训效果,确保在本地持续开展培训,解决空间和时间限
制有效持续改善客户经理水平。
四是适当增加对客户经理的授权。
在客户经理的职责上,
适当增加营销策略制定方面的职能,如营销策略制定的参与、
品牌培育、投放的建议、卷烟供应量的制定,让客户经理充
分结合市场因素,提高分析和把控市场的能力,有效推动营
销工作发展,同时让客户经理的价值得到充分体现,使客户
经理有动力、有成就感,更好更快地响应工作的需求。
五是适度改善工作条件。
一是通信费用。
按最低标准,
每个商户每月电话沟通一次业务,每次 1 分钟,按 0.6 元/分
钟(神州行)计算,月费用为 150 元(按人均服务 250 户),
年费用为 1800 元。
此项费用均由客户经理自己承担;二是
燃油费用。
按平均 30 公里计算,每月 20 个工作日,往返合
计 1200 公里,月均油费 720 元(百公里油耗 8 升,7.5 元/
升),目前油费补助还有较大差距。
建议对客户经理的两项
费用考虑增加列支,适当解决客户经理日常工作需要。
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