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某集团全球竞争与成本领先

北京大学光华管理学院

北京大学管理案例研究中心

北大商学网教育有限公司

北大案例课堂

学员手册

XX集团全球竞争与成本领先

案例作者：

杜烨

指导教师：

何志毅

（2003年4月）

XX集团全球竞争与成本领先

深圳是一块不断创造奇迹、散发着无穷魅力的热土。

这里的中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，1980年1月成立，1986年经营亏损、濒临倒闭，1987年重组后转产，1987年恢复集装箱生产，90年代通过横向兼并战略实现了低成本扩张，在1996年奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团后，连续5年保持世界第一，到2000年集装箱在世界市场上的占有率达到38％，超过世界同行业排名第二、三、四位造箱集团的总和。

中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司快速发展的奇迹让世界同行为之瞩目和震惊。

尽管中国在制造业上具有国际比较优势，但一个中国制造企业能够真正在国际市场上主导一个行业，这确实罕见。

已在该集团奋斗了18年的现任总裁——麦伯良可谓功成名就，但他并没有激流勇退、见好就收，在集团2000年股东大会上向中集的股东承诺：

“给我15年的时间，还你一个‘世界级企业’！

”

中集概况

中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称“XX集团”或“中集”）,是以集装箱为主导产业的综合性企业集团，主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱、半挂车机场设备等，集团总部设在深圳市蛇口工业区。

XX集团的前身是中国国际海运集装箱股份有限公司，成立于1980年1月，为深圳经济特区最早的中外合资企业之一，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。

公司由宝隆洋行派人管理，1982年投产后即连年亏损，陷入困境。

1986年公司董事会决定停产，准备破产清盘。

但包括麦伯良在内的企业骨干不同意倒闭，并力争得到董事会批准继续经营，外方完全退出管理。

1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输（集团）总公司加盟，公司成为三方合资企业。

1992年开始实行公众股份制企业改组工作，1994年3月、4月，公司B股、A股先后在深圳证券交易所上市。

1995年8月，公司经国家工商行政管理局批准，更名为“中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司”。

经过十多年的艰苦创业，XX集团的经营业绩连年快速增长（详见图1、图2、图3），1994年上市至2000年，净利润年均增长31.24％。

2000年XX集团实现销售收入89.5亿元人民币，净利润4.6亿元人民币，总资产达到66.40亿元人民币，净资产20.91亿元人民币，员工10000多人，注册资本3.4亿元人民币，在深圳、上海、南京、南通、大连、新会、青岛、天津、香港等地拥有二十余家全资及控股子公司，成为具备国际竞争能力的现代化大型企业。

XX集团也获得了许多荣誉：

中国十大高出口创汇企业，中国500家最大工业企业，连续4年跻身中国上市公司50强。

图1XX集团1991年—2000年销售收入（资料来源：

公司历年年报）

XX集团从1987年股权重组后形成“中远”45％、“招商局”45％、“宝隆”10％的股权结构以来，一直保持着两个最大股东均衡持股的格局。

现在的股权结构为：

中国远洋运输（集团）总公司和招商局货柜工业有限公司各占20.05％，丹麦宝隆洋行占4.46％，公众A股13.52％，公众B股41.86％，内部职工股0.07％。

图2XX集团1991年—2000年净利润（资料来源：

公司历年年报）

XX集团的主导产品是系列集装箱产品，包括三大类集装箱100多个品种，占公司销售额的90％以上。

自1987年以来，公司的集装箱产销量和收入均呈稳步上升态势，1996年以来国际标准干货箱的产销量连续保持全球第一，2000年度中集集装箱的国际市场占有率为38％。

XX集团在18年的时间里累计生产了200多万TEU集装箱（详见表1）。

目前，XX集团共有11个控股和参股集装箱子公司，其中深圳中集重型机械有限公司2001年开始转向新产品（箱式半挂车）的生产。

表1XX集团1983—2000年集装箱产量

年份

集装箱产量（TEU）

增长率（％）

年份

集装箱产量（TEU）

增长率（％）

1983

1290

1992

18748

32.10

1984

3062

137.36

1993

33538

78.89

1985

2614

-14.63

1994

70147

109.16

1986

840

-67.87

1995

141239

101.35

1987

243

-71.07

1996

188613

33.54

1988

4566

1779.01

1997

282886

49.98

1989

7728

69.25

1998

330399

16.80

1990

9207

19.14

1999

496000

50.12

1991

14192

54.14

2000

717274

44.61

（资料来源：

陈颖慧、赵海洋：

《集装箱化》2001年第11期第20页；公司历年年报）

行业背景

集装箱制造业是由集装箱运输业，尤其是海运业的发展带动起来的。

集装箱运输作为20世纪70年代迅速发展起来的先进运输方式，以其装卸便利、运输安全等优越性在国际贸易运输中得到广泛应用，被誉为世界运输业的一次革命。

80年代以来，全球集装箱化的趋势逐渐加速，90年代初，发达国家件杂货运输的集装箱化程度已经超过75％，集装箱运输已基本实现了水路、公路、铁路、航空多式联运，发展中国家的集装箱运输也开始朝多式联运方向发展，并从外贸运输扩展到内贸运输。

各国际集装箱运输公司逐步向联营和合作经营的方向发展，航运市场正由“垄断竞争”向“寡头垄断”过渡。

我国集装箱运输业起步较晚，但是发展速度较快。

尤其改革开放以来，由于国内经济快速发展，以及美国经济持续走强，带动了我国集装箱运输业的高速发展。

我国一直是世界上集装箱运输发展速度最快的地区，全国港口集装箱吞吐量14年连续保持20％以上的增长速度，大大超过了同期全球集装箱吞吐量的增长。

集装箱制造业属于原材料密集型和劳动密集型产业，其行业特点表现为大规模工业生产和订单销售，产品标准化、国际化程度高。

因此，集装箱制造业的重心，在30多年间发生了多次转移：

60年代时美国、欧洲曾一度是世界集装箱的主要生产地，但很快被日本取代；整个70年代，日本始终是世界集装箱制造中心；进入80年代，韩国占居了“霸主”地位，近道和现代集团成为世界最大的两家集装箱生产企业，到80年代末，全世界85％以上的集装箱产于韩国。

到了90年代，主要产地逐渐向中国大陆、印度、马来西亚和泰国转移。

中国的集装箱工业萌芽于70年代，80年代初开始兴起。

1982年,我国仅有广船国际集装箱厂、广东大旺华侨集装箱厂、中国国际海运集装箱股份有限公司和上海船厂集装箱分厂等四家集装箱制造企业，年生产能力不足4万TEU。

90年代初，我国内地改革开放带来的持续强劲增长的出口贸易和低廉的劳动力成本，使集装箱工业进入了发展的黄金时期，国外投资者日益看好中国的造箱优势，纷纷抢滩建厂。

当时集装箱制造的利润率很高，1990年时曾高达30％，高利润率吸引了很多国内企业进入集装箱制造业，中国先后有20多家集装箱厂上马，使世界集装箱制造业呈现出向中国大陆转移的趋势（详见图5）。

1993年，中国大陆生产集装箱25万TEU，占世界市场份额的25.8％，首次超过韩国成为世界头号集装箱生产大国。

图3世界集装箱制造业向中国迁移的趋势图

（资料来源：

许文兵：

《集装箱化》2001年第12期第30页；《中国船舶报》2001年5月4日）

全球竞争策略

开拓国际市场

中远加盟中集后，作为集装箱的大用户，为中集带来了可观的订单，使中集得以站稳脚跟。

但是在初期，中远把中集定位于仅仅为其内需服务。

但是，以麦伯良为首的中集经理层认为，在国内集装箱市场有限且制造厂家不断涌现的情况下，要想使XX集团有一个大的发展，就必须拓宽国际市场。

他们突破了董事会的这个限制，把销售伸向国际市场。

从1988年开始，中集确立了以市场开拓为先锋，以产品质量和优质服务为后盾的市场策略。

作为公司副总经理的麦伯良被派到香港，具体负责市场拓展工作。

最初的市场拓展是非常艰难的，一家经历过停产的企业很难赢得客户的信任。

当时外国人仍然带着有色眼镜来看待中国集装箱产品。

一些中国的集装箱厂产品质量差、交货不及时也破坏了中国产品的声誉。

以麦伯良为首的中集的市场人员，不知道碰了多少壁，但是他们想方设法，先从小客户做起，每笔生意都严格保证产品质量，慢慢地建立起中集在业界的信誉。

同时，对国际上的航运的大公司，麦伯良想方设法去接触客户，即使吃了很多闭门羹，仍然坚持对客户的定期拜访，用中国人的“诚”字去打动客户。

一年、二年，甚至七八年，客户终于松口了，试探着给中集很小的订单。

往往是100个TEU，在造箱界这是最小批量，被称为试订单，做得好，还有的做，做不好，客户就一去不回头。

结果中集的产品经过国际船级社、箱主的联合“挑剔”，不仅全部合格，而且产品质量比客户的期望还高。

就这样，从小客户到大客户，从小订单到大订单，中集逐渐在国际上打开了局面。

就这样，国际生意越做越大，一些国际知名公司上了中集的客户名单，中集产品获得了国际市场的普遍承认。

1993年，中集把其国际营销窗口——香港办事处提升为全资子公司：

“中国国际海运集装箱（香港）有限公司”（以后简称“中集香港”），主要负责集装箱的国际销售和原材料的进口、以及产品售后服务。

中集的集装箱客户90％以上分布在大陆外的全球各地，按理说中集应该在全球范围内设一些分销或代理机构，韩国现代集团的集装箱销售就是靠下属各地的分销机构。

但是，考虑到集装箱的全球客户比较集中，总数有限，不足100家，而且每年集装箱的批量订货谈判期也较集中，加上通信信息技术日新月异的发展趋势，所以除了香港公司，中集主要立足于国内来面向全球直销。

全球10大集装箱航运公司和集装箱租凭公司均为中集的长期客户，营销人员日常工作是靠电话、传真、电子邮件与客户联系，每年定期上门走访客户，建立起长期稳定的客户关系。

经过几年发展，中集集装箱产品的市场覆盖面从香港、台湾扩大到日本、东南亚、北美、北欧及澳洲，客户结构进一步优化，国际主要航运公司和集装箱租赁公司逐渐认可中集的产品并批量订购，中集也逐渐在国际市场上树立起“CIMC”品牌。

到1996年开始超过韩进道集团及现代精工集团，跃升为世界产销量第一。

兼并收购与行业整合

1991年，麦伯良全面主持中集工作，他看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚转移，而且中国外贸的持续增长引起国内集装箱需求快速增长，这种千载难逢的机遇使他的脑海里产生了做全球集装箱制造第一的梦想。

第二年，麦伯良正式出任中集代总经理后，他逐渐将这一个人梦想变成中集人的梦想，当年在公司中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目标。

但是，要实现这一目标谈何容易？

1991年中集集装箱产量约占国内产量的11.7％，占全球产量的1.46％。

所以，进一步快速扩张成为当时中集必然选择，但如何扩张呢？

在90年代初，世界集装箱市场供大于求的局面已经形成。

然而，当时国内仍有很多地区、部门正在积极调研并打算筹建新的集装箱生产厂，一个一哄而上的势头已经明显出现。

在这种情况下，如果中集再投资建立新的生产厂，会加剧供求失衡的矛盾，给行业的发展雪上加霜。

另一方面，就当时国内新建箱厂看，大多投资大、技术设备先进，且多有欧美、南韩及台湾地区资本介入并负责承包管理，起点较国内老厂高出许多。

此时的中集虽然在发展中，但在规模上明显处于劣势，1990年的产量尚不足1万TEU，充其量算作行业内的中型企业。

如果中集新建集装箱厂，难以抵挡其他新建箱厂的竞争，况且资金上也不占有优势。

在这样的情况下，中集选择了通过收购兼国内已有的集装箱厂来扩张的方式。

当时，国内还有许多厂家因为受高利润的吸引而仓促上马，技术和管理都处于较低水平，有限的生产能力加上日趋激烈的竞争，它们的订单非常少，处于亏损的状态。

而中集地处深圳特区，紧邻世界第一大集装箱处理港口香港，有良好的市场基础和客户结构，声誉较好，兼有融资优势。

在这种情况下进行收购谈判，对中集很有利。

1993年，中集兼并准备工作基本就绪，首度出击，收购大连货柜工业有限公司51％的股权，揭开了横向兼并的序幕。

中集的横向兼并分为两个阶段：

第一阶段低成本兼并，收购劣势集装箱厂，初步形成华北、华东、华南三大生产布局，实现规模第一；第二阶段兼并竞争对手，收购有一定优势的集装箱厂，完善华北、华东、华南三大生产布局，实现行业绝对领先。

由于预见世界集装箱制造业要向中国转移的这种趋势，中集在中国的这一产业布局比韩国的竞争对手整整早了两年。

当韩国企业认识到这一趋势并进到中国办厂时，中集已经初具备了一定的规模优势。

韩国人不想打价格战，很想将价格拉上来，但中集凭着成本的优势的价格一直比他们低，双方打得不可开交之际，韩国遇到了金融风暴，到2000年11月，韩国集装箱厂已逐步退出中国市场，市场份额从全球的80％跌到20％，其中的绝大部分被中集端了过来。

中集成本领先与科学管理

材料统一采购

集装箱的生产成本主要由三大要素构成：

材料成本、“四费”（即人工费用、制造费用、管理费用和财务费用）、销售费用，这三大要素在成本中的比例大体是7：

2：

1（详见附件4）。

也就是说，材料成本是大头，约占总成本的70％。

而集装箱的材料消耗，主要是钢材、油漆、木地板，这三项材料的成本大约占材料成本的70％左右。

随着生产规模的迅速扩张，XX集团从1995年开始实行大宗材料集中统一采购，利用中集采购规模大和需求稳定的优势，直接和世界供应商谈判，既甩掉了中间商，又压低了价格，在世界范围建立起一个确保稳定及时供应和“质优价廉”的采购体系。

同时，中集利用自己进出口优势，有计划地在全球范围培育、完善自己的供应商体系，密切与供应商合作，共同研究降低成本的途径。

中集1998年运用供应链管理方法，建立了一套供应商评价体系，进一步优选供应商，使之既能配合中集的整个生产经营，又能使中集的零配件质量达到世界水平，而且价格是全世界最有竞争力的。

在采购管理制度上，中集实行直接控制、统一谈判、统一议价，下属子公司分别订货、结汇的方式。

采购谈判是采购最重要的环节，中集坚持三级谈判，三级压价制度，确保了材料的质优价廉；1998年公司因此而节省502万美元，平均单箱节省15美元以上；

钢材是国际市场上价格波动极为频繁的重要工业原材料。

国际市场上钢材的最大波幅在一年之内有70美金，这对一年消耗上百万吨钢材的中集来说，就是7000多万美金了。

为了减少材料价格波动带来的风险，XX集团重视对原材料价格走势的预测和分析，并采取相应的对策。

比如，什么时间买、买多少？

价格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？

怎么跟整个销售计划有机衔接起来，同时满足生产需要和客户需要？

这里边相差的空间很大，少则几万美金，多则几千万美金。

钢材之外，还有木材，还有很多配件，而且库存的高低是一个问题，占用的资金量达到5000万到1亿美金的空间。

中集就是这样紧紧跟随国际市场行情的变化，适时调整采购策略，灵活确定原材料的采购周期和采购量，尽量避免了国际市场上的价格风险。

在2000年不锈钢、铝材等价格飚升的情况下，中集采购成本上升大大低于价格的平均上涨幅度。

我国虽然是产钢大国，但长期轧钢技术落后。

集装箱制造业对钢材的耐大气腐蚀性、钢质韧性及焊接性等方面要求严格，国内生产有一定的难度，并且集装箱多采用国外标准设计，因此XX集团1994年前所用集装箱板全部依靠进口。

为了降低原材料的成本，中集协助国内钢铁企业实现原材料国产化。

1994年中集主动派技术人员到上海宝钢作指导，协助开发研制出3mm以上集装箱板，并于当年批量生产，1996年开发了2mm和1.6mm的薄板。

1995年以来，武钢将集装箱板材作为企业重点发展产品，经常派人到中集一起共同研究产品开发。

这些国产钢板在缩减了厚度的同时完全保证了集装箱的质量，而且省了运输费用，仅此一项材料采购价格降低了1％－2％，为中集成本下降提供了每箱5－10美元的空间，并使同行搭便车受益。

目前中集钢材的进口和国产比例各占50％左右，并准备逐年增加向宝钢、鞍钢、武钢等国内钢铁企业的采购。

规模融资

集装箱制造企业虽然固定投入相对较少，但日常生产经营所占用的流动资金相当大。

为了追求资金使用效率、降低资金成本，中集积极开拓国际融资渠道，学习国际融资技巧，取得了显著成效。

特别90年代后期，中集充分利用自身的国际市场信誉，发展了与渣打银行、法国兴业银行、荷兰商业银行、比利时联合银行、三和银行、富士银行、东京三菱银行、美洲银行等16家世界一流银行和金融机构的良好合作关系，不断强化了国际融资能力。

在这些金融机构的帮助下，中集于1996年在美国债券市场发行5000万美元1年期商业票据，开中国上市公司之先河；1997年又增加发行至7000万美元；1999年与荷兰银行合作完成首次应收账款证券化融资。

同期，中集于1996年组织了国际银团对其上海中集冷藏箱项目的2000万美元长期贷款，1997年对其铁道箱项目的2500万美元长期贷款。

其中的应收账款证券化融资，获得了穆迪、斯坦普尔在国际短期资金市场上的最高评级，打开了中国企业进军国际高层次资本市场的通道，保持了中集在国际商业票据市场运作的连贯性。

这项融资通过大大加速资金周转而显著减少了资金占用，降低了资金使用成本。

中集根据国际金融市场的变化与企业发展的规模，选择适当的融资工具。

近两三年，国内利率调低后，中集及时调整了融资结构，增加了国内市场的融资比重。

1998年10月，交通银行向中集提供了5亿人民币授信额度；1999年2月，中集与招商银行签订了5亿人民币的授信总协议；同年8月，中集与中国银行签署了1800万美元的授信额度贷款，用于青岛中集两个集装箱厂的生产经营。

低成本的资金，对于提升中集的综合竞争力起了很大的作用。

中集除了在集团层面统一筹措资金，达到优化资金使用结构、降低资金成本的目的外，还通过统一运用资金，迫使各集装箱子公司加速资金周转，精打细算，降低成本。

1999年中集对所收购的中远两家集装箱厂，迫使他们按照中集模式全面改进成本管理，在大幅度增加其生产订单的同时，削减其资金占用量近一半。

在兼并战略实施过程中，中集还通过利用无形资产降低收购成本，积累了重要的股权运作经验。

中集在长期经营过程中，积累了巨大的商誉，国外客户称“中集是值得长期信赖和合作的伙伴”。

公司成功利用无形资产，在兼并过程中占据主动地位，减少了收购费用，获得了实际利益。

如在对南通顺达公司的收购过程中，中集先行收购72％的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力后又将其持有的该公司10％股权转让给日本住友商社，减少了收购费用。

这是中集将自身管理、商誉等无形资产变为有形资产的最初尝试。

而住友商社也认准了中集，中集每收购或新建一家企业，准备一律认股10％，只投资不派人。

在对新会中集实施兼并时，中集充分利用自身综合竞争优势，通过一系列改造措施，使被兼并的劣势企业变为优势企业后，将自身持有的该公司40％股权转让给四家境外公司，获利4500多万元。

挑战极限的目标管理

不断挑战极限，是中集的管理精神。

所谓挑战极限就是不断确立跳起来才能实现的目标。

中集确定各子公司经营目标时，指标要高到一定程度，即需要付出超常的努力才能实现。

这往往使新被收购的企业感到为难和疑虑，许多人怀疑集团定的目标高得不切实际。

集团的解释是：

我们既懂行，又是这样奋斗过来的；我们心里有数，那个指标是能达到的，问题在于你能不能去拼搏。

对此，麦伯良说，中集的管理理念，是要“尽心尽力、尽善尽美”，目标既要定得高，又要能达到。

新加入中集的子公司面对压力，努力去拼，实际结果绝大多数达到或超过了目标。

不断挑战极限的目标管理是中集管理能力的核心，在十几年的发展历程中逐步完善和成熟，上至总裁，下至每一个员工对目标都很明晰，他们的口号是：

挑战极限就是挑战目标，达到目标就是超越自己，就是企业更大的发展和员工更高的工资收入。

XX集团在每一个发展阶段，都有一个总体目标来统领，并且是不断提升的。

1986年—1990年为扭亏、1990年—1993年为三甲、1994年—1996年为规模总量第一、1997年—1999年为全面第一、2000年开始定位于“世界级企业”，每一个新目标都是对前一个目标在很大程度上的超越。

分目标是有层次的、科学的，具有很强的挑战性和可操作性。

一般是集团总部依据各子公司的历史数据、环境、物料采购等内容，在征求各子公司意见后，制定出各子公司的计划指标。

指标的制定以统计数据为基础，确保指标的科学性、先进性和可执行性。

计划指标如需调整，须按规定程序，最后报总裁批准。

总目标的不断超越，使分目标的具体负责人不断挑战极限，现在这些极限已经超越了国际标准。

例如，国际上公认的油漆挥发率为30％，而中集则要求达到10％。

国内许多企业都曾推行目标管理，如果问中集的目标管理有什么独到之处，那就是考核不折不扣、落到实处。

各子公司按照集团总部的目标体系，相应地建立一套指标考核体系，将集团下达的考核指标层层分解，落实到具体产品部门和负责人。

年终评审考核，进行奖罚，奖励采取上不封顶的办法。

对于连续两年未达指标的主要管理干部责令其下岗。

总目标的不断超越和考核落到实处，迫使分目标不折不扣地坚持下去，以便达到总目标的要求。

长此以往，挑战极限的目标逐渐成为每一位员工的制式反应——没有人要求他，他自己就会想办法，因为员工想出了办法就会有更多的奖金。

这时，集团总部的管理由刚性逐渐走向了柔性，集团总部不再给子公司下达具体的管理指标体系，而只考核子公司的成本和利润。

统一安排的精益生产

集装箱空箱运输成本很高，如在青岛生产当地交货，单箱运输费用需20多美元。

但如果在大连生产青岛交货，单箱运输成本则要多出100多美元。

所以，从另一个角度讲，中集实施的收购兼并战略也是一种优化生产基地战略。

从1993年开始通过收购大连、南通等集装箱企业，构建起华北、华东、华南三大生产基地战略布局；1999年又收购青岛、天津、上海的四家企业，最终形成了中国沿海全方位的战略布局。

公司充分利用规模大、布局合理的优势，统一安排生产，统一下达生产任务，降低空箱运输成本，效果十分明显。

如中集下属南方中集主要向香港、澳门、深圳港口供货，下属新会中集主要向广州、中山港口供货，1998年因避免二者交叉运输节省运输费用100多万美元。

据中集自己估算，因运输费用降低而使平均单箱成本相对于竞争对手低5美元左右。

90年代中后期，资本运营成为国内很时髦的概念，甚至有人认为资本经营是比生产经营更高级的一种经营形式。

中集的一系列横向兼并操作应该算得上资本运营的高手，但中集人更关注自己的生产经营，尤其是精益生产。

精益生产是现代制造业的一个方向，用麦伯良的话说，就是“如何进行有效生产”，首先是高质量产品的生产。

中集的规模和成本优势是建立在质量优先的基础上的。

中集对集装箱产品生产标准和制造要求，麦伯良有一句掷地有声的话：

“象造飞机一样造集装箱！

”中集人不是把“质量第一”、“质量是生命”放在嘴上随便说说，或挂在墙上做做摆设，而是贯穿于每一个生产经营环节。

他们对质量有着不一般的认识：

“质量不合格造成的损失是最大的成本浪费。

”中集在进入日本本土市场时，日本人认为中集的产品有问题，验货现场日本的产品是免检的，韩国的产品是抽检的，而中国的产品是一个一个检验的。

中集不服气，要求日本专家进行封闭式打分，结果日、韩、中的分数分别为87、68和86，中集已经达到了日本企业质量水平，远远超过了韩国。

就这样，从各集装箱厂分别组织质量认证到集团ISO质量体系统一认证；从在各箱厂开展质量达标活动到实施管理评审；集装箱