绩效考核管理制度草案.docx

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绩效考核管理制度草案

深圳金顺发实业有限公司

绩效考核管理制度

一.总则

一.考绩目的

绩效考核的目的在于通过对员工定期的工作成绩、工作能力、工作态度的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为培训、提薪、晋升、奖励等提供客观可靠的数据，更重要的是通过这些评价可促使员工有计划地进行改进工作以保证公司运营与发展的要求。

二.考绩原则

2.1考核不是为了制造员工差距，而是实事求是地发现员工的优缺点，以扬长避短；

2.3考绩应以规定的考核项目及事实为准绳，以确认事实或可靠的材料为依

据；

2.4考绩自始至终以公平、公正、客观为原则，绝不允许营私舞弊。

2.5在评估的同时，应对评估的员工提出更高的目标和要求；

2.6对评估低于60分的员工，应进行指导，低于50分的员工要附于必要的

行政手段。

三.考绩的用途

3.1培训，人力资源开发；

3.2人力资源的合理配置；

3.3转正、晋升、提薪；

3.4奖金和红利的发放（年终奖、股东红利）；

3.5津贴的发放（责任津贴、绩效津贴）。

四.适用范围

本规则除下列人员外适用于公司全员：

4.1考核期开始进入公司的员工；

4.2因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者；

4.3因工伤而连续缺勤75日以上者；

4.4虽在考核期任职，但考核实施日已经退职；

4.5公司董事长、不参与管理的股东；

4.6特约兼职人员；

4.7公司总经理（其考绩分是：

【（①+②）÷2】①部门最高主管的考绩分的平均分，②公司总业绩目标的达成率）

五.考绩标准

5.1绩效考核把握并测评的能力是职务担当能力，包括潜在的和显在的能力。

知识/技能

潜在能力经验性能力

能力体能

工作态度

显在能力

工作业绩（数量和质量）

5.2用语定义

①人事考核

本项考核的要素是“潜在能力”及“显在能力”中的“工作态度”，关注的是工作“过程”，它是责任考核、转正考核、晋升考核、提薪考核四项考核的兼用。

当用于“责任考核”时则与浮动工资--“责任津贴”连接。

②绩效考核

本项考核的要素是“显在能力”中的“工作业绩”，关注的是工作“结果”，它对应的是浮动工资--“绩效津贴”。

该项考核每半年实施一次，实施时与“绩效津贴”连接。

③年终绩效考核

利用本年度“人事考核”和“绩效考核”的数据，进行统计分析，并不进行系统的年终考核。

是否与年终奖金连接，要看是否达到预定的年度业绩目标。

四.考核奖金发放

4.1各部门奖金支付，按每年分两次发放：

原则上于每年2月及8月支付。

其计算期间如下：

4.1.1上期（8月）奖金：

从1月1日起至6月30日止，并于8月份与薪资合并发放。

本期奖金发放时，可提取25%的金额作为年终奖。

4.1.2下期（2月）奖金：

从7月1日起至12月31日止，并与2月份薪资及年终奖合并发放。

4.2离职或或遭解雇时的处理

员工基于私人理由，向公司申请离职或受惩戒依法解雇时，奖金拒绝支付。

4.3奖金发放除业务部门外，各核发部门平均每人最高不得超过固定基数的60%。

二人事考核

一.人事考核的四大兼用

本项考核主要的要素是“潜在能力”及“显在能力”中的“工作态度”，关注的是“过程”，它是以下四项的兼用：

1.1责任考核：

它对应的是浮动工资--“责任津贴”。

该项考核每季度实施一次，实施时与“绩效工资”连接。

1.2提薪考核：

以提薪为目标的考核，考核结果决定是否提薪。

1.3转正考核：

试用期满后的考核，考核结果决定是否转正、转正加薪。

1.4晋升考核：

以晋升为目标的考核，考核结果决定是否晋升。

四项考核都通用一种记录表格《员工考核鉴定表》,必要时可以根据不

同的用途再配伍专项考核记录表。

二.人事考核程序

人事考核必须预期前一个月完成。

2.1部门负责人应在期限月的7个工作内（上旬）完成《员工考核鉴定表》的填写工作；

2.2将填好的的鉴定表交人资部核查，如果是提薪考核，人资部还要在此环节实施提薪调查，提薪调查执行《薪酬管理制度》中的“薪资调整”中的有关规定细则，在7个工作日内完成核查工作，交总经理办公室，总经理在7个工作日内完成签批，并返回给人资部。

2.3部门主管安排在7个工作日内安排完成与员工面谈，并在面谈结束后，让员工尽快完成《员工考核鉴定表》中的“事业奋斗目标”和“自我鉴定”，在月末的前两天交人资部。

2.4人资部经过整理，交财务部。

三.责任考核

3.1责任考核每季度实施一次，实施流程执行以上程序。

3.2人资部接到《员工考核鉴定表》，复核考核表中的考绩分数，然后将实际得分除以100，作为责任津贴的系数，例如某职员的责任津贴为800元，考绩分为90分，那么该员工本月实领责任津贴为800×90%=720元。

3.3因责任考核的周期是一个季度的最后一个月，考核只能影响一季度第三个月的“责任津贴”。

3.4在日常的怠工或违纪违规导致的经济处罚，其罚额都明确列示在“责任津贴”中，不能直接在“底薪”、“职务工资”和“绩效工资”中扣减。

3.5必要时可以增加考核频次。

四.提薪考核

4.1提薪考核的时机执行《薪酬管理制度》中的第三章“薪资调整”，考核

程序与“人事考核”相同。

4.2提薪考核分数的计算

①《员工考核鉴定表》总分为100分。

本部分的实际得分乘以60%；

②被考察对象本年度以前各月的考绩分数加权平均分乘以40%；

③以上两个数值相加得出的本次提薪考核的有效分数-A。

4.3考绩分系数

①为区别不同职级岗位价值的差异，在不同职级人员的考分数前乘以3

倍、2倍、1倍，后得B1、B2、B3：

副理以上的考绩分系数为3-----3×A-----B1

中级职员的考绩系数为2-------2×A-----B2

普通基层职员的考绩分为1-----1×A-----B3

※以上系数在每次调薪时可以予以变动。

②以上倍数系数（或岗位价值系数）的计算也可以下列方式

把副理级以上干部的职务津贴加权平均为A1；

把所有中级职员的职务津贴加权平均为A2；

把所有基层职员的职务津贴加权平均为A3；

然后得出得出岗位价值系数依次为（算出的小数扩大适当的倍数），即：

A1/（A1+A2+A3）;A2/（A1+A2+A3）;A3/（A1+A2+A3）;

例如：

2位经副理的职务津贴分别为3200、3000，加权平均6200÷2=3100

6位中层职员：

2800、2600、2500、2500、2200、2000，加权平均14600÷6=2433

4位基层职员：

1800、1600、1200、1200，加权平均5800÷4=1450

三个层级的岗位价值系数为：

经理级：

3100/6983=0.44；2433/6983=0.34；1450/6983=0.21

为了便于计算可以把以上三个数据扩大10倍：

4.4、3.4、2.1

4.4加薪额度的确定

4.4.1三组数据相加得：

B1+B2+B3，然后除以本次提新预算总额Q，即得出有效分数A每一分代表的金额，例如

三位经理的提新考核有效分数分别为80、85、90分

八位中级职员的考核分数为：

80、80、80、85、85、90、90、90

四位普通基层职员的考核分数为：

80、80、80、90

4.4.2以上三组数据分别乘以3、2、1，即得

三位经理：

240、255、270

八位中级职员：

160、160、160、170、170、180、180、180

四位普通基层职员：

80、80、80、90

4.4.3上述三组数据相加总和为2455分，假设这次的提薪预算总金额为4910元，那么每一分数代表2元，所以每人加薪则为：

三位经理：

480、510、540

八位中级职员：

320、320、320、340、340、360、360、360

四位普通基层职员：

160、160、160、160

4.4.4把提薪金额度加上原有薪金的出的现有工资总额与工资等级表比对，四舍五入法，使之符合工资等级表中的“等级”。

4.5晋升考核和转正考核参照提新考核执行。

五.考核沟通

5.1考核过程中的沟通

考核过程中要注意上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写鉴定表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间的了解。

5.2考核结果的反馈

部门经理通过面谈形式，把考核的结果以及考核的评价内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向、自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。

三绩效考核

一.公司半年度总业绩目标

1.1公司目标业绩指标的确定

公司在每年的12月份应该召开年度工作目标专题会议，确定年度目标及上半年的目标，详细确定公司目标业绩目标值及奖金提取比例。

用D表示公司目标业绩指标，C表示公司半年度实际业绩，用毛利或纯利润金额为核算单位。

公司绩效指数K=C/D×100%。

1.2公司绩效指数K的二种情态

在公司不同的经营业绩的状况下,K有二种情态表现：

①当实际业绩未达到目标业绩时：

K＜1，此时无法执行奖金提取比例，并扣减当月的绩效津贴，扣减方法如下：

绩效指数K

K≥80%

60%≤K＜80%

K＜60%

扣减绩效津贴

全员绩效津贴×K

全员绩效津贴

减半

本月公司全员绩效津贴取消

②当实际业绩达到或超过目标业绩时：

K≥1，此时执行奖金提取比例；季度性绩效奖金的提取额确定后应适当再提取保留一定比率的金额在年终奖中一并发放。

提取的奖金如何分配，实施以下部门绩效考核即可实现。

二.市场部绩效考核

2.1市场部门的绩效考核，评定以下三项内容：

①销售评估；②营业评估；③库存目标评估；④应收账款。

2.1.1销售评估

①销售目标达成率：

计核周期内达成100%的预定目标销售量时，

给予绩效分25分；但最多不得超过30分。

②增长率：

核算周期内的增长比率超过平均6个月的销售额的

120%，给予考绩分20分，最多不得超过30分。

2.1.2营业评估

①销售利润达成率：

计核周期内超过设定目标销售毛利的120%

时，给予绩效分20分；但最多不得超过30分。

②销售利润增长率：

计核周期内销售毛利润增长率超过前6个月

平均毛利的120%时，给予绩效分20分；但最多不得超过25

分。

2.1.3库存目标评估（暂未定订）

2.1.4营收账款（暂未定订）

2.2奖金及提成比率

2.2.1以上所评定的考绩满分为100分，但最多以125分为上限。

奖金比率的换算，以下表给予奖励：

考绩分数

125～111

110～101

100～81

80～71

70～61

60以下

奖金比率

12%

10%

9%

7%

5%

扣发责任津贴

2.2.2奖金计算公式

部门人数×平均基本薪资×奖金比率=业务部门绩效奖

注：

①部门标准编制人数：

为人力资源部人员标准编制人数为准，超编人数以超出比率予以扣减，在标编之下的以实有人数为准。

②平均基本薪资：

“基本工资”指底薪和职务工资，“平均基本薪资”的前3个月的平均数所有员工的平均工资。

三.研发部绩效考核

3.1营业部门的绩效考核，评定以下四项内容：

①开发计划完成率；②技术评审通过率；③开发费用的控制；④客户满

意度。

3.1.2开发计划完成率（暂未定订）

3.1.3技术评审通过率（暂未定订）

3.1.4开发费用的控制（暂未定订）

3.1.5客户满意度（暂未定订）

3.2奖金及提成比率

3.2.1以上所评定的考绩满分为100分，但最多以125分为上限。

奖金比率的换算，以下表给予奖励：

考绩分数

125～111

110～101

100～81

80～71

70～61

60以下

奖金比率

12%

10%

9%

7%

5%

扣发责任津贴

3.2.2奖金计算公式

部门人数×平均基本薪资×奖金比率=开发部门绩效奖

四.各管理部门绩效考核

4.1管理部门的奖金为生产部门、业务部门和开发部门奖金比率的总和除以3，即是管理部门的奖金比率。

4.2管理部门的奖金计算方式：

部门人数×平均基本薪资×奖金比率=管理部门绩效奖

五.个人绩效奖金的分配方法

5.1奖金总额分配到部门之后，如何再具体分配到个人，实施“人事考核”即可实现。

奖金总额分配到部门之后，可以与员工协商预留一定的金额作为部门内自主活动的经费。

5.2举例说明

某部门人事考核后，部门所有人员的总分为850分，部门绩效总奖金额为9000元，每一分点代表的金额为9000÷850=10.58≈10.6，如果某员工的考绩分为80分，那么个个人的绩效奖金为80×10.6=848元。

四年终绩效考核

一.年度总业绩目标

公司在每年12月份的年度工作目标专题会议上，确定年度经营目标（生产、销售、利润等目标）及目标达成率后年终的奖励计划：

目标业绩（毛利）

Q（假设500万元）

实际业绩

Q1

（超标在20%以上）

Q2

（超标在20%以内）

Q3

（达成率≥80%）

Q4（达成率60%≤K＜80%）

Q5

（达成率＜60%）

提取额

当达到预计的目标后，提取一定比例的奖金作为年终奖。

二.年终奖分配方案

2.1部门级奖金分配

2.1.1半年一度的部门绩效考核所得的考绩分相加平均所得数值，为该部门本年度的考绩分。

2.1.2把公司各部门的年度考绩分相加，得出考绩分总和，用得出的考绩分总和除以本年度的年终奖总额，得出每1分点对应的奖金额，部门考绩总分乘以1分点代表的金额，即得部门奖金总额。

例如：

甲部门2009年两次半年度的考绩平均分为85分，本年度全公司各部门的总考绩分为900分，公司本年度提取总奖金额为元，那么÷900=150元，1分点代表150元，那么甲部门本年度的部门总奖金为150×85=12750元

2.1.3个人年终奖金所得计算方法

①将部门所有人员的职务工资缩小100倍（缩小100倍是为了计

算方便）得出一系列的数值，将这些数值相加除以部门奖金总

额（或者奖金总额60%），得出每1个点对应的金额，看每人所

占有的职务工资缩小数值，即算数所得实际奖金额。

例如

乙部门8人中的职务工资分别为：

3000、2400、2200、2100、2000、1800、1600、1200

缩小100后，分别为：

30、24、22、20、18、16、12

以上数值的和为142，如果部门年终奖总额为14200元，该部门提取60%用于该“模块“的奖励，那么14200×60%÷142=60元，每个点相当60元，乙部门8人在这个“模块”所得奖金依次为：

1800、1440、1320、1200、1080、960、720

②余下的40%的奖金额再以2.1.2考绩分计算方式分配。

这种方案既考虑了职务级别（岗位价值）的差异，同时也考虑了人事考绩分双重因素。

2.2年终奖金核算中考虑的因素

2.2.1下列人员按其该年度内实际工作月数的比例计算（未满半个月者以半个月计，半个月以上者以一个月计）：

①准给特别病假或工伤假者；

②中途到职者；

③非受处分的停薪留职者。

2.2.2奖惩的加扣标准

在编人员在当年曾受奖惩者，其当年的年终奖以下列标准加减：

嘉奖

嘉奖1次

小功1次

大功1次

奖金加发标准

加发1个分点份薪额的奖金

加发3个分点份薪额的奖金

加发10个分点份薪额的奖金

惩戒

警告1次

小过1次

大过1次

奖金扣减标准

扣减1个分点份薪额的奖金

扣减3个分点份薪额的奖金

扣减10个分点份薪额的奖金

2.2.3请假旷工的扣减标准

在编人员在当年曾请假旷工，其当年的年终奖以下列标准扣减：

类别

时间

扣减额

病假

1日

扣减半个分点份薪额的奖金

事假

1日

扣减1个分点份薪额的奖金

婚假

1日

扣减1/4个分点份薪额的奖金

丧假

1日

扣减1个分点份薪额的奖金，但直系亲属丧亡请假在5天以内者，每日扣减1/4个分点份薪额的奖金

产假

1日

扣减半个分点份薪额的奖金，男性员工陪产1日扣减半个分点份薪额的奖金

工伤假

1个月以内不影响奖金，2个月以上每天扣减半个分点份额的奖金，3个月～6个月以上每天扣减1/4个分点份额的奖金，6个月以上无年终奖。

探亲假

扣减1/4个分点份薪额的奖金

年假

不影响年终奖

旷工

旷工半日扣减1.5个分点份薪额的奖金，1日扣减3个分点份薪额的奖金

2.2.4凡符合2.2.1规定，工作不满1年者，其年终奖金亦按实际工作月数比例提拨。

四股东利润分享计划

一.总则

1.1通过利润分享计划树造员工真正的把企业当成家，制造全员参与企业发展的文化氛围。

从而降低成本、提高利润、稳固团队。

1.2本规则只适用于公司股东。

1.3利润分享计划在考虑以下情况下实施：

①公司年利润及期稳定性；

②公司对资金的需求，如需用于营运的资金、备用的资金、利用于扩大业务的资金等；

③公司投资者的回报；

④是否存在其它资金因素。

1.4利润分享计划以一年为一个核算周期。

二.利润分享奖金比率的确定

利润分享奖金的提取有下列三种方式，具体采取何种方式由公司董事会研讨确定：

　　2.1固定比例法

公司根据成功达到目标的情况决定一个百分比，把这一百分比的税前或税后年利润作为利润分享的奖金。

　　2.2累进比例法

公司也可以使用比例升级法来代替固定比例法。

例如，公司可以决定，A万元以内的利润，a%用人利润分享，超过A万的利润，b%用于利润分享。

本比例法可以激励员工为超额利润目标而努力。

　　2.3获利界限法

获利界限法是只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。

公司建立最低标准是为了在把利润分给股东之前保证公司持续发展和应急储备金，建立最高标准是为公司创造超过该标准的利润的因素不是员工生产力或创造力，而是诸如外部有利环境、技术革新这类因素。

三.个人利润分配方式

3.1点数分配

为了更有效的的制造全员参与文化氛围，本公司采取以点数占有率来分配。

点数组成：

①入股金额；②职务级别；③工龄；④考绩分

3.2计算方法

点数占有分配方法是以每个股东的点数为基础进行分配，该项点数占当年与所有人总点的比例获得分配额。

　　例如：

某股东的在本公司的价值状况如下：

①入股额20万、1万元1个点

②职务工资是3000元、100元1个点；

③工作一年1个点、一个工作10年；

④本年度考绩是90分，3分一个点。

该员工点数为：

　　　　20万/1点=20点

3000元/100点=30点

10年/1点=10点

90分/3点=30点

　　若当年利润分享计划总额为50万元，参加计划的员工点数总额为900，该股东可分到：

　　　　50万元×（80点/1000点=0.08）=4万元。

3.3利润分享不再考虑平时的未连续30日内的怠工和特别严重的工作犯错。

四.分享利润的发放

劳动分红以以下两种方式发付给股东：

4.1现金计划

利润做为当期红利发给股东60%；

4.2延期计划

利润分享额的40%计入员工账户，处于托管状况留作日后分配之用，如退体或其它情况解除劳动关系的。