沟通4992.docx
- 文档编号:30492389
- 上传时间:2023-08-15
- 格式:DOCX
- 页数:17
- 大小:69.31KB
沟通4992.docx
《沟通4992.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《沟通4992.docx(17页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
沟通4992
为什么沟而不通
沟通障碍
1.高高在上
这类障碍是由身份、地位不平等造成的。
沟通双方身份平等,则沟通障碍最小,因为双方的心态都很自然。
例如,与上司交流时,下属往往会产生一种敬畏感,这就是一种心理障碍。
另外,上司和下属所掌握的信息是不对等的,这也使沟通的双方发生障碍。
2.自以为是
人们都习惯于坚持自己的想法,而不愿接受别人的观点。
这种自以为是的倾向是构成沟通的障碍因素之一。
3.偏见
沟通中的双方有一方对另一方存在偏见,或相互有成见,这会影响沟通的顺畅。
4.不善于倾听
沟通的一个重要环节是倾听,沟通不可能是一个人的事情,当有一方在表达时,另一方必须专注倾听才能达到沟通的效果。
而人一般都习惯于表达自己的观点,很少用心听别人的。
5.缺乏反馈
沟通的参与者必须要反馈信息,才能使对方明白你是否理解他的意思。
反馈包含了这样的信息:
有没有倾听,有没有听懂,有没有全懂,有没有准确理解。
如果没有反馈,对方以为他已经向你表达了意思,而你以为你所理解的就是他所要表达的,造成误解。
为了消除误解,沟通双方必须要有反馈。
6.缺乏技巧
技巧是指有效沟通的方式,目的是消除因方法不当引起的沟通障碍。
关于沟通技巧,主要从下面一些角度去认识:
◆你会正确表达想法吗?
◆你能够按对方希望的时间和方式表达想法吗?
◆你能够与不同职位、不同性格的人进行沟通吗?
◆如果已经造成误解,你能够消除吗?
组织沟通与人际沟通
1.组织沟通和人际沟通
职场中的人经常遇到两类沟通:
一是组织沟通,一是人际沟通。
所谓组织沟通指企业按照组织程序进行的沟通。
一个企业如果制度完善,有健康的企业文化,它的组织沟通就会运行顺畅。
例如,有些企业有很好的会议制度,通过会议进行有效的沟通。
有的公司报告制度较为完善,通过这种书面的形式,也可以实现有效的沟通。
再如,一些公司有内部意见的沟通机制,像设置内部意见箱,或者举行不定期的员工座谈会等。
组织沟通多数通过一定的制度形式加以规定。
人际沟通概念比组织沟通更为宽泛,人际沟通既发生在组织内部,也发生在组织外部。
与上司、同事、下属、供应商、经销商、家人、朋友等的沟通,都是人际沟通。
2.人际沟通的常见误区
以自然人状态进入企业,一般容易发生两个方面的问题:
(1)把自然人状态采用的沟通方式和方法带进组织之中
例如,你的下属可能会不顾场合、声泪俱下地向你倾诉委屈,而这时你的客户可能就坐在对面。
又如,私下议论公司的规章制度、部门的爱莫能助人和事等等,这些行为都不应该发生在组织内。
(2)归罪于外
前面讲过,如果一个组织有很好的制度和文化,所有成员都能够进行顺畅的沟通。
但是现实中,企业大多都存在许多沟通的障碍。
沟通不能顺利进行,有些职业经理可能推卸责任,归罪于外。
他们会找出各种理由来搪塞。
沟通障碍虽然很多来自于别人,来自于组织,以及其他一些客观原因,但是作为职业经理,一定要善于发现自己存在的问题。
沟通的对象和渠道
沟通对象
沟通对象的选择
良好沟通的第一步就是选择正确的沟通对象。
如下图所示,沟通的对象是多种的:
图沟通对象
对于职业经理,正确的沟通对象只有两种:
1.当事人
企业成员、部门之间总会发生一些冲突和矛盾,处理这类问题的基本原则是与当事人沟通。
假如销售部和市场部之间发生的冲突,就应该由两个部门的经理直接进行沟通。
假设销售部与市场部出现矛盾,按照以上所讲的“与当事人沟通”的原则,应该由肖经理与史经理直接沟通。
实际上,有的人不是先与当事人沟通,而是先与其它部门的人谈,这种情况就是选择沟通对象不当。
上下级之间的沟通也往往有类似的情况。
如果和下属之间发生矛盾,应该与下属通过沟通来解决问题。
假如你认为某个下属工作不力,不要对其它下属说,更切忌把他作为反面的榜样。
你应该做的是与这个下属直接沟通。
2.指挥链上的上、下级
员工之间发生冲突,除了相互之间进行直接沟通以外,还可以请上司帮助解决。
同样,部门之间的障碍,双方之间既可以直接沟通,也可以找上一级管理者帮助处理。
这种按照指挥链的上、下级的关系进行沟通的方式是应当倡导的正确方式。
沟通对象错位
1.应当与上司沟通的,却与同级或下属进行沟通
【事例】
人力资源部的任经理对上面交待的工作感到非常为难:
刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工,却因为公司经营政策调整要被辞退。
他感到很不好受。
吃午饭时,他和系统集成部的习经理谈起了此事:
“公司太不负责了,这让我怎么和新员工交代?
”
2.应当与同级沟通的,却与上司或下属进行沟通
【事例】
销售部的肖经理对新近人力资源部招收的一批销售代表感到很不满意。
在一次同老总的谈话中谈到了此事:
“不知道现在人力资源部的人都在忙什么,最近给我们招来的人根本就不合适。
”老总把这件事记在了心上,在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。
人力资源部任经理感到非常气愤,认为销售部觉得招的人不合适可以给我说嘛,到老总那里告什么状。
从此,和销售部有了芥蒂。
3.应当与下属沟通的,却与上司或其他人员进行沟通
【事例】
销售部经理发现最近部门的小王工作不积极,常常请假,他想先向其他同事了解一下。
于是中午休息时,他对部门的另一位下属小张抱怨道:
“最近这个小王可成了问题了,是不是这样啊?
”很快,小张把这件事传给了小王,其他同事也知道了。
弄得大家都挺别扭。
【自检】
你在日常的工作中,是否发生过沟通对象选择不当的情况。
例如,下属甲的事情却与下属乙沟通。
请分析并提出正确的处理方式。
________________________________________________________
________________________________________________________
沟通渠道
沟通渠道的类型
沟通渠道也就是沟通的方式,常见的有两种:
一对一
会议沟通
一对一沟通是双方直接进行沟通,会议沟通是在一个组织内部进行、多方参与的沟通。
在实际工作中,常常发生沟通渠道相混淆的现象。
沟通渠道错位
1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通
【事例】
销售部与人力资源部之间,就人员招聘的事项产生矛盾。
销售部认为,人力资源部工作不力,没有招收到合适的销售人才;而人力资源部则认为,销售部对于人才的要求太高,或者面试的方法不当。
类似于这样的情况,完全可以一对一沟通,没必要在会议上提出,因为双方各执一言,不利于问题的解决,并且浪费与会人员的时间,耽误会议其他议程。
2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通
【事例】
公司近期要改变报销办法,这是一件涉及全公司的事情。
但是,老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事,于是一个人一个人谈,以每个人40分钟计算,8位经理共花去老总320分钟的时间。
效率太低了!
选择沟通对象与沟通渠道的要领
在进行一对一沟通时,必须按照选择当事人和指挥链的上、下级作为沟通对象的原则来处理问题。
同样,在会议上,也要注意沟通对象的正确选择。
会议沟通的内容有两种,一种是具体的事情,第二种是某个具体的人。
作为职业经理,应该避免的是第二种情况。
在会议上沟通的事情应该具有普遍性,以上述所讲的人力资源部与销售部的矛盾为例,人力资源部一直不能为销售部招收合适的人才,如果其它部门也存在类似的情况,市场部、财务部等各个部门也持有相同的看法,认为人力资源部的工作没有到位,那么原因何在呢?
通过会议讨论,或许就能分析出真正的原因,也许是公司的薪酬待遇太低,也许是各个部门对人才的要求太高,也许是招聘方式不当。
沟通对象和沟通渠道的选择在企业的沟通中非常重要。
要牢记你是处于一个组织的环境中,不是自然人,一言一行都对组织内的其他人产生影响。
如果选择的沟通对象不当,或者沟通渠道不合适,就会给其他人的工作带来很多麻烦。
所以在这一点上,应该谨慎,要克服选择沟通对象和沟通渠道的随意态度,最重要的是杜绝私下说三道四。
沟通是倾听的艺术
倾听的重要性
调查研究发现,沟通中的行为比例最大的是倾听,而不是交谈或说话。
如下图所示:
图沟通行为比例
如上图所示,倾听在沟通过程中占有重要的地位。
我们在沟通中,花费在倾听上的时间,要超出其他的沟通行为。
【名言】
首先细心倾听他人的意见。
——松下幸之助
倾听的好处
获得信息
倾听有利于了解和掌握更多的信息。
对方说话的过程中,你不时地点点头,表示你非常注意谈话者的讲话内容,使说话者受到鼓舞,觉得自己的话有价值,也就会更为充分、完整地表达他的想法,这不正是沟通所需要的吗?
发现问题
对于下属、同事、上司和客户,通过倾听对方的讲话,推断对方的性格、工作经验、工作的态度,籍此在以后的工作中有针对性地进行接触。
【事例】
销售部的小郭近来工作业绩不理想,常常迟到、请假,销售部的肖经理找小郭谈话:
“小郭,最近工作感到怎么样?
”小郭避开经理的眼睛,低下头说:
“还可以。
”“真的吗?
”肖经理继续问,“怎么近来总迟到?
上个月的销售额也完成的不好啊。
”小郭看了一眼经理,“哎,我这个月努力吧。
”“有没有什么问题?
”肖经理想知道究竟,“没什么……”小郭欲言又止,肖经理鼓励道:
“有什么困难就讲出来,千万别放在心里面。
”小郭看了一眼经理,又说了起来,“上个月……”,小郭谈了十几分钟,肖经理明白了。
多听对方的意见有助于发现对方不愿意表露的、或者没有意识到的关键问题。
从中发现对方的出发点和弱点,找出关键点,这样就为你说服对方提供了契机。
【事例】
一说到“垃圾时段”,市场部史经理就感到非常自豪:
“‘垃圾时段’可以少花钱,多办事,取得出人意料的效果,这可是我们的一大发明创造……”。
肖经理认真地听完后说:
“‘垃圾时段’的开发是一个绝妙的创意,你看,怎样利用‘垃圾时段’或其他形式把销售抬上去,现在的问题是销售额连预计的一半都没有达到,咱们怎么办?
”
建立信任
心理研究显示:
人们喜欢善听者甚于善说者。
实际上,人们都非常喜欢发表自己的意见。
所以,如果你愿意给他们一个机会,让他们尽情地说出自己想说的话,他们会立即觉得你和蔼可亲、值得信赖。
许多人不能给人留下良好的印象,不是因为他们表达得不够,而是由于他们不注意听别人讲话。
别人讲话的时候,他们可能四处环顾、心不在焉,或是急欲表达自己的见解,这样的人不受欢迎。
防止主观误差
平时对别人的看法往往来自于我们的主观判断,通过某一件事情,就断定这个人怎么样,或者这个人的说法是什么意思,这实际上带有很多的主观色彩。
注意倾听别人说话,可以获得更多信息,使判断更为准确。
倾听的障碍
观点不同
观点不同是倾听的第一个障碍。
每一个人心里都有自己的观点,很难接受别人的观点。
当别人在诉说时,你可能这样想:
“你的观点没有什么新意,你不用说,我都知道是怎么回事。
”带着这样的想法,你自然难以认真听对方的话。
例如,你的下属跟你建议,零售可能比批发的利润更大,你却想你两年前经营的就是零售,效益不佳,这种做法根本不行。
在这种心理作用下,你连下属认为零售的好处的陈述都不愿意听。
由于坚持自己的观点,对于对方的解释和结论,如果是“英雄所见略同”,你肯定是心满意足;但如果是出入很大,你可能会产生抵触情绪——反感、不信任,并产生不正确的假设,在这种排斥异议的情况下,你又如何能够静下心来认真地进行倾听呢?
偏见
偏见是倾听的重要障碍。
假设你对某个人产生了某种不好的看法:
“这个人没什么能耐。
”他和你说话时,你也不可能注意倾听。
又假设你和某个人之间由于某种原因,产生了隔阂,如果他有什么异议,你就可能认为他所做的一切,都是冲着你来的。
无论他做出什么解释,你都认为是借口。
时间不足
时间不足是中层经理们最主要的沟通障碍之一,主要表现为以下两种情况:
■一是安排的时间过短,对方不能在这么短的时间内把事情说清楚。
他可能言简意赅,忽略了许多的细节,需要你仔细去把握。
对于倾听者的你来说,这么短的时间内既要听清楚对方所要表达的内容,还要明白并要做出回应,非常匆忙,容易产生失误。
■另一种情况是在工作过程中的倾听。
你根本就没有时间认真倾听对方所要表达的内容,下属临时有重要的事情找到你寻求帮助,事先并没有约定好时间,你正忙着其他的事务,你只是草草地听着对方的简单叙述。
急于表达自己的观点
人们都有喜欢自己发言的倾向。
发言在商场上尤其被视为主动的行为,可以帮助你树立强有力的形象,而倾听则是被动的。
在这种思维习惯下,人们容易在他人还未说完的时候,就迫不及待地打断对方,或者心里早已不耐烦了,往往不可能把对方的意思听懂、听全。
【事例】
销售部经理向市场部经理抱怨华南地区的广告没有起到促进销售的作用。
环境的干扰
一般情况下,中层经理没有自己单独的办公室,上司、同事、下属都可以随时随地找到他/她,而且都是急事。
所以,虽然中层经理和下属整天在一起,但要进行一对一的沟通却很困难。
倾听的技巧
设身处地
站在对方的角度想问题,可以更好地理解对方的想法,赢得对方的好感,从而找到对双方都有利的解决方法。
【事例】
行政部经理
销售部经理
“简化费用报销手续根本不可行,这样无法监督费用的使用情况,很多人会借此乱花公家的钱。
”
“行政部经理讲的也有一定的道理,他负责行政费用,如果日常行政上的报销都象销售部这样的话,钻空子的事就真不好管了……”。
积极回应
如果在倾听过程中,你没有听清楚,没有理解,或是想得到更多的信息,想澄清一些问题,想要对方重复或者使用其他的表述方法,以便于你的理解,或者想告诉对方你已经理解了他所讲的问题,希望他继续其他问题的时候,应当在适当的情况下,通知对方。
这样做一方面,会使对方感到你的确在听他的谈话,另一方面有利于你有效地进行倾听。
倾听过程中的回应主要有三种表现形式:
积极地回应应当采用“同情”和“关切”两种形式。
准确理解
理解对方要表达的意思是倾听的主要目的,同时也是使沟通能够进行下去的条件。
以下是提高理解效率的几个建议:
1.听清全部的信息,不要听到一半就心不在焉,更不要匆匆忙忙下结论。
2.注意整理出一些关键点和细节,并时时加以回顾。
3.听出对方的感情色彩。
要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化,三者结合才能完整地领会谈话者的真义。
4.注意谈话者的一些潜台词。
5.克服习惯性思维。
人们常常习惯性地用潜在的假设对听到的话进行评价,倾听要取得突破性的效果,必须要打破这些习惯性思维的束缚。
听完再澄清
由于信息传播的不实,造成他人对你的误解,在这种情况下,要等对方表达结束后,再去澄清事实,消除他的误解。
有些事情,越急于解释越说不清楚,还容易给人造成“越描越黑”的印象。
排除消极情绪
先不要下定论。
在谈话者准备讲话之前,自己尽量不要就已经针对所要谈论的事情本身下定论,否则,会带着“有色眼镜”,不能设身处地,从对方的角度看待问题,出现偏差。
【案例】
可能的情绪
例子
先入为主,对对方的话根本无法专心倾听。
“这件事根本就行不通,怎么这家伙又……”
个人好恶。
“他的这个话题我根本就不感兴趣,都什么年头了!
”
由对对方的个人看法引起。
“怎么每次都是这个家伙来诉苦!
”
由利益冲突造成。
“想和我争?
别想!
”
【自检】
在沟通中,你容易出现的“不愿听对方说话”的原因是什么?
你是如何处理的?
你认为自己能够在哪些方面做出改进?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
水平沟通
水平沟通的障碍
所谓水平沟通,主要是指公司的职业经理之间的沟通,或者是没有上下级关系的部门之间的沟通。
在与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中,水平沟通是最为困难的。
过于看重本部门,忽视其它部门
下面来看看各个部门是如何看待自己,以及其他部门是如何看待这个部门的:
生产部门心目中的自我
我们从事生产工作,每天很辛苦,工作环境又不好,公司的产品是我们生产出来的。
业务部门以及财务部门的人却常常来找我们的麻烦,他们不体谅我们的困难。
我们任劳任怨地工作,却没有得到应有的肯定。
毕竟因为有了我们,才有了产品;如果没有我们,公司又如何做生意呢?
其他部门的看法
他们喜欢起哄、诉苦,又做不好事情,他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得,根本不去关心顾客真正的需求。
他们非常短视,只重产品,而不了解公司的生存必须依靠全体部门的共同努力。
他们一天到晚就知道交货期限、生产日程、原料、品质管理,真不知道他们还懂些什么?
市场部门心目中的自我
公司的前途都靠我们,我们看得准市场的方向,能够制定出明确的决策,并且带领公司走向成功。
我们还有很好的眼光来应对变化中的市场,并策划出未来的成长。
但即便如此,在公司内部,我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打交道。
幸好有我们在,公司的未来才不会出现问题。
其他部门的看法
他们是一群不切实际的幻想家,只是仰望着天上的星星,却看不见脚下的陷阱;他们与日常作业的实务相脱节,却忙着规划公司的未来;他们不应当好高骛远,而应当脚踏实地,好好地做些正经事才对。
财务部门心目中的自我
们是公司资金的守护神。
我们控制成本以确保利润,我们做事小心谨慎,并且防止公司发生重大错误。
如果让生产部门的主张得逞,我们会买更多、更昂贵的机器设备而浪费资金,减少利润;至于业务部门,如果放手让他们去干,他们可能会做太多而无益的广告。
其他部门的看法
他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。
他们缺乏远见,太过小心,斤斤计较,只会用数字来衡量事情;他们只知道要控制成本,却无法创造利润。
无论你从事的是市场、销售、生产、人事、财务、研究开发,你都会发现自己的自我评价与其他部门对自己的评价相去甚远。
但是作为一个整体而言,各个部门、同事之间的合作却是相辅相成,缺一不可。
失去权力的强制性
其实,并不是上下沟通容易,水平沟通难,而是上下沟通中,运用权力进行沟通,强制下属执行,从而掩盖了沟通中的许多问题。
水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。
在指挥链中,同级的职业经理处于水平位置,相互之间除了平等的沟通之外,不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的,不能拿着“大棒子”来对待同事。
人性的弱点——尽可能把责任推给别人
以下是一个尽可能把责任推给别人的案例。
在这个案例中,大家经常踢皮球,缺乏整体的意识,不能从组织的利益出发,都不愿承担责任,导致工作没效率。
部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强
这种现象在存在业务竞争的组织中尤为明显,甚至会导致部门的员工之间相互保密、互相攀比。
水平沟通的方式
退缩
沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益,或是所用的方法不当,无法唤起别人的重视;表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时不自信,而是感到愧疚,显得心虚、压抑;无法坦白表达自己的需要、愿望、意见、感受与信念。
退缩方式就是不敢争取自己的权力、需要与愿望,或是表达不当,因而无法引起他人的重视,而这种方式却是水平沟通中最经常采用的。
侵略
侵略行为的特征:
(1)懂得维护自己的权利,但所用的方法侵犯了别人的权益。
(2)忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念。
积极沟通
积极沟通是部门之间沟通时最值得倡导的一种方式。
水平沟通的积极方式是指:
在不侵害其他人和其他部门权利的前提下,敢于维护自己和本部门的权利;用直接、真诚并且比较适宜的方式,来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。
积极沟通的典型特征是:
尊重对方的权利和职责,同时也坚持己方的权利和职责。
积极沟通应该做到:
(1)你必须坚持原则。
(2)你必须捍卫你最重要的权利和利益。
(3)你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。
(4)别人的任何行为都是值得尊重的。
(5)双方的沟通都有共同的目的:
把工作做好。
(6)一定会有双赢的解决办法。
【事例】
财务部经理为了保证提前统计出老总指示的本月的财务报表,找到销售部的肖经理让他交出一份汇总表。
肖经理的答复是:
“我希望能够把销售汇总表按时交给你,但我们以前交报表都没有这么急,恐怕各个办事处都没有准备,我们试一下再答复给你,好吗?
”
如何积极地沟通
坚持原则
沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。
因为如果不明确自己的权利,就无从表明维护自己权利的立场。
【事例】
网管部王经理找到人力资源部的任经理,要求对网管部小陈工资调整幅度一事重新考虑。
王经理拿出小陈一年的工作业绩评估表:
“任经理,是否可以重新考虑一下我们部门小陈的加薪问题。
她去年工作干得十分出色,可是她加薪的幅度却低于公司的平均加薪幅度。
”任经理对王经理解释:
“考虑到她的薪水在同级人中已属高薪,所以这次年度加薪才没有同意你们网管部提出的要求,低于公司加薪幅度的平均水平。
”王经理:
“小陈的工作大家有目共睹,肯定是高于公司的平均水平,就理应加薪幅度加大些。
工资的基数问题,这是公司当时同人家讲好的,不能把这个带入加薪幅度的问题中,这不符合公司的薪资制度……”王经理很清楚公司的制度,明白员工的权利,认为人力资源部的决定已经侵犯到了自己员工的权利,而自己有责任和权利为员工争取。
试想一想,如果王经理不清楚自己的责任和权利,小陈找到他抱怨的时候他会“和和稀泥”,进行安抚,而不知道应不应该为自己的员工和人力资源部进行交涉。
而这种犹豫,在自己的员工眼中,就会被视为不能为员工做主的软弱表现。
提示
通常情况下,不清楚自己的权利,就不会产生积极的行为,取而代之的可能的行为是:
①犹豫不决,不知道该不该提出某个问题。
②好不容易决定提出问题,又拿不定主意要采取什么态度,坚持到什么程度为好。
③怀疑自己的立场不够稳,以至于无法不顾一切地争取到底。
由此可见,了解某种情况下自己与他人拥有哪些权利,有助于我们判断:
他人是否侵犯了自己的权利;你是否侵犯了他人的权利;你是否应对某件事情提出疑问;应坚持什么,获得什么样的结果。
开诚布公
良好的沟通是双方能够坦诚相对,明确地表明各自的态度、观点,最忌互相猜疑。
承认他人的观点
例如,“我知道你对此事的看法与我的不同”,“我明白这件事对你有不同的意义”。
可能的误区
如果对他人的观点采用暧昧的态度,而不是采取积极的态度去面对问题,就会给提出建议的对方造成疑虑,他可能的反应是:
虽然你在这个问题上有些保留,但总的来说还是肯定的;想来想去,不明白你究竟为什么不同意我的建议,没有最终搞清楚你的态度,那你就是同意我的观点。
这样,不利于问题的解决,信息、观点与构想也得不到充分的表达与交流。
也就是说,采取回避问题的态度,无法集思广益,无法相互平等地进行协商,找到彼此都能接受的方案。
主动
主动是消除水平沟通障碍必需的态度。
水平沟通中70%的障碍是由于双方的退缩引起的,“井水不犯河水”,表面上好像化解了矛盾,实际上却是把矛盾积压下来,只不过各自都保持沉默。
要获得积极的沟通,首先就要主动出击。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 沟通 4992