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采购绩效复习资料
2014年5月采购绩效管理考点考试复习资料(仅供参考)
★第一章采购与供应管理绩效导论
1、企业中绩效管理的重要性。
绩效管理的重要性:
绩效管理是实现企业目标和商业计划的重要途径。
●效力:
做正确的事
是在一定时间内,通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。
也就是侧重于对完成情况的测量。
●效率:
正确的做事
是对给定的利益相关者或者客户的满意程度,根据组织资源利用的经济性来测量,也就是说侧重于投入产出比例。
管理学鼻祖彼得·德鲁克:
“效力与效率的比较,更重要的是做正确的事(改进效力),而不是把事做正确(提高效率)。
”
“因此,如果一个组织做了正确的事,但是失败了(即有效力但没效率),也好过它把错误的事做成功了(有效率但没效力)。
”
绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面,即工作中应该做什么和如何做。
即对绩效进行管理时,既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果)
绩效管理做些什么
制定目标工作计划:
部门经理及员工共同制定—上级主管经理批审
计划执行过程中:
季度小结—发现执行误区—经理提出下一阶段工作改进目标(对计划执行有效监控和指导)
•主管经理确定员工考核等级,写出评语报告
对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告,并提出对他们的使用建议和方向
对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。
•优秀员工奖励:
提高工资、晋升职务,发放奖金;给予优秀职员培训机会。
年底总体性考核:
本人填写总结表——主管经理评审。
2、绩效管理流程(需论述)
1)确定组织使命(企业目标)
2)确定采购战略目标
3)采购团队接受挑战
4)采购经理制定绩效计划方法和目标
5)确定实施过程或步骤
6)确定实施的团队或人员及其责任
7)执行绩效计划
8)改善管理流程:
采购与供应职能的绩效改善、供应商的绩效改善、采购人员的绩效改善
9)递交KPI(需求的绩效目标)
10)对这些KPI进行沟通
11)管理KPI的持续改进
3、采购绩效管理与持续改进
持继改进的作用:
在公司的运营中,通过对流程和产品的持继改进和不断发展,从而使产品的质量越来越好,成本越来越低。
采购的绩效测量对持续改进的作用(需论述):
1)保证为企业选择最好的供应商
2)管理供应商供货的质量和服务水平
3)使采购过程最有效
4)通过最佳的采购时间战术确保企业供应的连续性(保障生产的连续性和稳定性)
5)检查采购交易过程
6)保证在合适的地方持有充足的库存
7)当供应商通过“学习曲线”节约时,降低管理成本
8)把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商
9)保证出货流程和服务满足客户需求
★第二章企业的增值
1、增值定义:
增值是指实现等价的财务节约或收益。
2、增值的原理(为什么会增值或增值的机会):
指组织通过价值链来创造增值,价值链包括产品工艺流程中的基本活动和支持活动,采购是一个支持性活动,为增值过程提供服务,并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。
基本活动包括:
进货物流、运营、出货物流、营销与销售、服务五个过程。
3、采购的节约对价值链实现增值带来的作用(需论述)
(1)降低管理成本
(2)降低交易成本
(3)取代低成本项目—与价值分析技术有关
(4)减少库存或使用寄销库存设施
(5)消除或改变最终用户或顾客指定的初始需求
(6)与供应商达成谈判协议的质量
(7)延长质量保证期条款
(8)延期支付条款
(9)改变产品/服务规格或标准
(10)改进运作效率—与学习曲线理论有关
总之:
在货品和服务不变的情况下减少成本;或者成本不变的情况下增加服务利益;或者在既减少成本的同时又增加服务利益等方而均实现了价值的增值。
4、库存管理对增值的作用:
库存过剩会占用大量现金并降低资金流动性,库存不足则降低服务水平;因此通过库存管理可以实现减少实物成本、财务成本、机会成本、保证供应的连续性。
并有利于安排现金计划,充分合理的利用流动资金。
5、库存管理的方式:
MRP(物料需求计划)、JIT(准时制/零库存)、VMI(供应商寄销库存):
先销售货物后付款
6、谈判对增值的作用:
在企业运营中均应注重TCA/TCO(总所有权成本),因此采购人员通过谈判来改善合同条款和条件(即总所有权成本的相关事项),从而实现增值。
其中总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本。
其谈判的途径主要有:
1)客观的减少:
价格、时间、折扣
2)主观的改善:
更好的质量、延长质保期
3)其他节约:
更少的订货次数、减少交易次数
7、运作效率的提高对增值的作用:
运作效率主要基于:
①人力资源因素:
即采购人员个人能力或专业能力;②系统和流程因素:
即采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流。
因此,通过提高采购人员的工作能力、素质和通过优化系统流程来提高运作效率,从而实现增值。
★第三章绩效测量的类型
1、绩效测量指标选择的原则:
选取择合适的绩效测量指标,才能达到相应的目的,因此,绩效测量指标的选择应遵循以下原则:
(1)指标的选择要符合组织的战略目标;
(2)指标的选择要符合组织的战术与运营目标;
(3)指标的选择是可靠的:
基础数据来源于健全、可靠、稳定的信息源。
(4)指标的选择是有意义的:
它是相关的,它是合适的测量指标,对你和其他人是有价值有意义的。
(5)指标的选择是有针对性的:
它不只是感兴趣的,还应该关注核心业务或运作性问题。
(6)指标的选择是公平和平衡的:
它应该反映运作的各个方面,而不只反映看上去很好的那一部分。
(7)能够变化和改进:
它能够适应持续改进导致的变化。
(8)对目标进行管理:
绩效测量的目的不只是达到目标,而是要在规定的时间内改善结果。
(9)绩效目标的制定,还应符合SMART标准:
即如下表
绩效目标制定的SMART标准
标准
正确做法
错误做法
S具体的
切中目标,适度细化,随势而变
抽象,不够细化
M可测量的
数据化的
数据和信息具有可得性
主观判断,
数据或信息无从取得
A可达到的
在付出努力的情况下可以实现
在适度时限内实现
过高或过低的目标
期间过长
R相关的
可证明的
与核心业务或服务相关
不可观察或证明的
与核心业务或服务无关
T有时限的
关注效率
具有约定的时间表
不考虑时效性
模糊的时间概念
2、采购绩效测量对改善服务与利润的贡献
(1)采购种类:
原材料、零件和配件、维修部件、设备等
(2)销售成本影响营业账户、底线利润、损益表;通过采购绩效测量改善服务,降低销售成本。
过多的库存影响流动比率
采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
(3)通过采购绩效测量实现了材料成本的节约,从而增加利润。
1)我们能够在现有的成本基础上节约多少?
2)绩效测量:
建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异
3、对采购流程与供应链成本的绩效测量
1)供应链业务过程:
采购→仓储和库存管理→与增值有关的制造→储存和交付产成品→客户关系管理
2)采购流程:
实施过程检查,对采购流程的各个环节进行评估:
主要通过数据和信息流、采购合作伙伴关系、持续改进、货币价值等四个方面进行绩效测量。
3)采购的五个合适
①合适的价格:
价格影响组织的财务底线
②合适的数量:
减少库存的关键目标
③合适的质量:
质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度
④合适的地点:
库存
⑤合适的时间:
降低库存和准时制系统的引入
4、对不同组织结构的绩效测量:
采购结构直接影响成本和运作的效力和效率;影响KPI指标制定的采购结构有:
(1)中央集中采购
(2)分部或部门分散采购
(3)分类采购
(4)合作采购
(5)社团采购
5、对采购人员的绩效测量
采购人员能力绩效测量的方法可以是客观的也可以是主观的;主要通过对采购人员的技巧、经验、知识和态度等要素进行能力绩效测量。
测量方法为:
(1)确定实现公司采购目标的采购人员所需的能力——目标能力
(2)测量采购人员实际能力状况
(3)评估目标能力与实际能力的差距
(4)通过培训来提高采购能力
★第四章成本和定价方法(对绩效测量的影响)
1、成本分析对采购绩效测量的贡献:
通过对成本的分析,主要是可变成本(实际的劳动力+原材料+任何耗费的直接管理费用)的变化进行分析,从而实现对采购绩效的测量。
其主要分析直接劳动力成本↓、原材料成本↓、直接管理成本↓等可变成本和利润及产品价格报价↑等;即使可变成本降低、利润及产品报价提高而实采购绩效的提升。
2、固定成本对采购绩效的影响:
在实际绩效管理中,虽然通采购管理使可变成本降低实现了采购带来的增值,但由于固定成本的存在及不合理摊销,利润并没有提高甚至反而下降,因此,从表面上看来采购并未带来增值。
这就是固定成本对采购绩效的影响。
★第五章:
库存管理测量
一、库存:
在商业运营中的地位和价值
1.库存是资产的一部分(在会计科目中库存是属于资产类)。
但是库存在被使用或卖出前,是半流动资产
2.库存分类:
1)MRO(Maintenance,Repair&Operations)Maintenance维护、Repair维修、Operation运行(MRO):
通常是指在实际的生产过程不直接构成产品,只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。
MRO是指非生产原料性质的工业用品。
2)原材料和配件库存3)半成品库存4)商业库存(批发/零售业)5)分销库存等
3.库存原因:
1)不良的和不稳定的市场
2)不良的需求和销售信息
二、持有库存的成本
1.组织各部门对库存的态度:
1)财务经理:
尽量少,保证资金流动
2)生产经理:
持有库存,便于生产计划的安排
3)销售经理:
销售库存,缩短前置期
4)消费者:
持有库存,交货时间短
5)采购人员:
库存多(采购量大价格好)
供应链经理面临着“推”和“拉”
2.企业持有库存将会产生两个重要的成本:
资金的机会成本、实物的机会成本
3.资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面
实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力 资源+保持货物良好的相关费用,包括照明、采暖和维修费。
总机会成本(totalopportunitycost,TOC)=资金的机会成本+实物的机会成本
三、建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系
1.库存流程:
收货、存放与存储、包装与拣选、发货
四、仓储和库存绩效管理的关键指标
1.衡量库存成本的三个标准:
经济性、效力、效率
1)经济性---财务的KPI:
如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等,见P91
2)效率---运作的KPI:
如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/20
3)效力---库存/库存交付服务:
A.标杆B.库存中损坏或淘汰的比率C.员工处理率D.维修的比率等
以上标准,根据需要识别哪些是有用的,跟踪它们随时间变化的情况,这样就能有效改进供应链在这方面的问题。
2.80/20分析法也叫帕累托法则(Paretorule):
20%库存品占80%的库存价值。
所以要重视20%的库存品质。
3.ABC分析法:
根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。
★第六章信息技术和数据管理(对绩效测量的影响)
1、商业信息系统对供应链中绩效测量的影响:
供应链中的各组织的绩效测量需要准确、及时的数据信息,而依靠人工的方法效率较低;因此,要实现这一目标,就必须要有可靠的信息技术系统,高效的用于进行数据与信息区分、分类整理、分析运用等,从而实现对供应链绩效测量的有效支撑。
2、影响采购信息系统运用的关键因素:
(1)考虑采购信息系统应具备的基本目标(流程控制)功能因素
1)、接受和识别客户需求
2)、识别特定的供应源
3)、保证审计流程和权威性
4)、使采购方能够同意并确认供应的价格和条款
5)、从供应商系统可以生成交付订单或合同
6)、保证按订单要求交付货物
7)、生成订单和合同作为支付流程的基础文件
8)、生成采购报告
(2)考虑采购信息系统使用的成本因素
1)IT软件许可费
2)数据库集成费用——新建或与原来系统的整合
3)安装费用
4)培训费用
5)使用费用
(3)考虑采购信息系统的其他测量指标因素
1)合理的供应商基础管理
2)使用杠杆购买力量所产生的机会
3)减少采购成本的机会
3、商业信息系统对采购职能的影响
(1)在管理采购业务的过程中,信息技术系统还应考虑的因素有:
过程和程序的控制、专业的实践和方法运用以及人力资源成本等。
(2)商业信息系统对采购职能的作用:
1)采购绩效管理需要利用一个广泛的事实、观点和信息,进而评价采购为商业、服务或制造运作中提供服务的效率和效力
2)信息系统作为技术支撑,能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息
3)实现成本的降低、服务水平的改善
4)实现数据的收集和管理
4、商业信息系统对供应商基础管理和当前供应商管理的作用:
供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要,而IT/IS系统正好能够为交易、运营和战略管理的目标而收集数据并整理信息进而形成绩效管理报告。
5、商业信息系统对采购人员绩效管理的作用:
(1)信息系统能够提高采购人员的能力:
关于能力的最基本信息就是人员资质和工作描述,包括技能、经验、知识、资格和态度等方面;
(2)信息系统能够记录和跟踪人力资源信息,并与绩效测量的指标相联系;以便于采购经理进行绩效测量;
(3)信息系统能够帮助采购人员持续职业发展;
(4)能够评估并培训员工达到或增加所需要的能力水平,实现组织对采购能力的要求。
★第七章为什么要评估供应商绩效?
1、供应商绩效测量对商业业绩的影响;
“好的”供应商(即5R供应商)能够让组织有效率和有效力地运行,同时能够关注于企业的核心活动;相反,不好的供应商做得不好,那么客户的服务也会受到损害,同时影响到产品和服务形象。
其供应商绩效的影响为(采购的五个合适):
(1)合适的价格
•采购价格的减少直接影响企业的利润
(2)合适的质量:
•企业产品质量的提高有助于树立企业品牌和提高客户对产品可靠性和服务的满意度.
•企业生产产品的质量与采购的原材料有关,如果从开始原材料质量就严格把关,能够减少企业产品质量控制成本.
•供应商早期参与
•弥补质量问题的费用比预防费用要高得多
(3)合适的数量:
•减少库存的关键目标,能直接提高效力和降低成本
•企业要实现准时制生产和精益供应,主要依赖于供
应商能及时送来所需数量的货物的能力
(4)合适的地点:
货物运送
(5)合适的时间:
•如果不能在合适的时间送货,会影响库存降低(早)和准时制系统(晚);
•迟到的配送会导致严重的生产和服务问题
2、供应商绩效测量对采购职能的要求;
(1)采购职能中需要对供应商进行绩效测量的影响因素
1)订单对采购组织的重要性
2)可能发出的订单的价值
3)是一次性采购还是长期性合作需求
4)继续检查和更新这些测量方法可用的时间和资源
5)供应商控制能力之外的其他因素
(2)供应商绩效测量的基本测量指标
1)交货质量:
在规定条件,规定时间内接受到的货物的比例,即送货及时率和准确率
2)质量:
产品的质量缺陷或者是退货率
3)服务:
具有主观性,通过可接受的领域来测量;如售后服务,事故的反应速度和紧急情况的处理
4)价格和成本:
产品定价,市场地位,成本细目信息的提供
(3)供应商绩效测量的高级测量指标(关键供应商或者需要长期合作的供应商)
1)整体能力:
标杆比较(与其他供应商)
2)财务的稳定:
有问题的时期,如当前的金融危机时期能否保持财务稳定性)
3)贡献的能力:
能否发现公司对采购产品的需求,并积极满足需求
3、供应商绩效测量对“质量管理”的影响
(1)质量观念的变化:
1)靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去
2)装配前后检查产品和零件—在供应商工厂检查零件和流程—在供应链上游合作设计产品和流程
3)发展趋势:
对质量的控制逐步向源头延伸
4)不在局限于产品本身的质量管理,而更重要的是要控制整体的设计质量和产品的生产流程质量
(2)供应商质量测量的影响因素:
测量不再局限于对供应商提供产品质量的管理,而是延伸到供应商生产内部;
1)、供应商的测试能力和设备
2)、供应商的生产人员培训和技能
3)、供应商的机械设备
4)、供应商的技术投资
5)、供应商的生产或流程的管理方法
6)、供应商的组织和管理质量系统
7)、供应商的质量认证
8)、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉
4、供应商绩效测量对建立关系的影响;
对供应商绩效测量的方法包括两种战略方法,即传统的方法和伙伴的方法;传统的方法是通过监控的原则来实现,显然这对与供应商建立长期合作的战略伙伴关系不利;而伙伴的方法则是通过平等、合作、沟通的原则来实现的,这有利于与供应商建立伙伴型合作关系,从而也能实现信息资源共享、缩短产品开发周期、降低成本、改进产品质量、实现双赢等目标。
5、采购流程阶段中供应商的测量
采购流程阶段:
①评估要求,制定规格—②合同授予前的测量—③招投标或谈判过程—④下订单或签合同—⑤合同授予后的测量—⑥关闭处置
即在采购流程阶段供应商的测量发生在:
合同授予前和合同授予后两个阶段;其评估内容为:
授予前测量供应商的潜在能力(供应商的鉴定、认证);授予后:
测量供应商的实际绩效(供应商测评、供应商等级评定)。
6、为了共同的竞争优势而进行的绩效测量
对供应商绩效进行测量的具有互利性,既帮助供应商提高,也实现了我方对供应商的目标要求。
供应商能否接受,不单单依赖于采购方订单的大小,而是取决于供应商如何看待双方关系;即核心(关键的,以任何成本保留)、开发(有价值,有助于业务发展)、盘剥(利润驱动,艰苦谈判)、躁扰(不重要,必要时可放弃)。
★第八章供应商测量流程的步骤
1、授予前评估的步骤(四个步骤)
步骤一:
计划和准备(好的计划帮助获得好的结果)
步骤二:
活动和个体的评估
步骤三:
评估和报告结果(统计分析)
步骤四:
推荐和反馈(明确的推荐意见,包括供应商的优势和劣势)
2、授予后评估的步骤(六个步骤)
步骤一:
计划(何种类型的供应商等级评定P147,何种工具?
参与者?
信息要求?
反馈和发展)
步骤二:
介绍
步骤三:
行动、监控和反馈(管理信息/定期反馈/改进和提高)
步骤四:
重组(利用步骤三的结果进行重大改进)
步骤五:
行动、监控和反馈(重复性)
步骤六:
关闭系统
3、内外部供应商测量后要进行反馈与纠正活动
反馈的基本原则
数据收集——测量管理者(采购经理)
处理数据,得出结论和推荐意见
将数据/推荐意见和建议反馈给供应商——变更和改进
内部客户和利益相关者的反馈
供应商的反馈:
关于改进流程的设想
绩效测量的目的是共同改进,而不是惩罚和抱怨
关键在于让供应商知道问题出在哪里,如何改进,更加正式的流程是让供应商内部那些关心解决问题的人参与,而不是销售或客户服务人员
反馈的流程有助于建立团队和个人之间的关系,内部反馈有助于采购职能主动采取绩效改进行动
4、供应商的持续评审测量
持续评审的内容
评审什么、如何评审、谁来评审、什么时间评审、什么地方评审
供应商的测量只有在持续的主动性下才能真正有效
持续性评审时间
阶段1(每天或每周)—阶段2(每月)—阶段3(每季度)—阶段4(每年)—特殊问题和紧急情况评审
评审测量部门
采购部门—主导者
内部客户
信息技术方面—提供和解释信息
财务—管理会计师
供应商的职员
特别支持—如果需要
★第九章:
测量工具
一、使用正确的绩效测量“工具”
1.绩效测量工具箱:
书P165图9-1
1)三类主要的工具:
系统类和信息类工具、绩效测量和鉴定类工具、管理理论和支持类工具
2.系统类和信息类工具---授予前评估阶段
1)ERP\DRP\MRP:
提供数据来支持绩效管理,部分有软件模型
2)专门的供应商绩效测量的软件工具
3)从供应商处收集来的数据:
财务的,销售的,行政管理的
4)个人知识和数据
3.绩效测量和鉴定类工具:
1)供应商评估工具2)供应商等级评定工具3)自我评价工具4)技术测量5)质量或绩效鉴定工具6)绩效的历史记录
4.管理、理论和支持类的工具(详见P166—P167)
如:
1)“快速”分析工具:
SWOT/PESTLE
2)80/20
二、定性的和定量的绩效测量方法
1.定性和定量的测量:
见书P168表9-1
2.定量测量:
--数据”真实”,容易定义和跟踪
同时,缺点:
需要成本去记录和分析数据
很难解释数据
3.定性测量:
不要带个人偏见
缺点:
保证判断的共同基础,个人拥有太多信息,较多关注个人的得失
三、设计测量系统并保证数据的可用性:
1.建立绩效测量系统时要考虑的关键问题的清单:
详见P171表9-3
四、让其他人参加到测量过程中
1.有时绩效测量仅是采购部门来执行的,但是其他利益相关者参与进来,能够对此作出贡献。
2.利益相关者(Stakeholders):
与采购方或供应商的绩效有利益关系的个人或团体。
3.为什么要包括其他人?
如1)在主要项目中可分担责任
2)建立团队和打破沟通壁垒
3)快速评估或执行供应商等级评定
3.参与到测量中的常见参与者:
书P174图9-3
4.利益相关者参与的作用:
书P175表9-5
五、案头工作的方法还是拜访的方法
供应商绩效评估工作有一些通过采购人员的案头工作,有一些通过仁义、讨论,有一些则要到供应商所在地拜访
1.案头工作:
成本低、充分利用时间
如详细的计划和管理、历史绩效、公司的信息、推荐意见和报告的撰写
2.会议、讨论和咨询:
建立团队,一个沟通机会
如初始的计划会议、定期的反馈和回頋会议
3.拜访:
定性测量和了解运作方式很重要
1)成本较高,但有助于获得知识和发展关系
2)不同部门参与的团队效果更好
3)要获得有用东西才拜访
4)看到供应商公司的每个方面
5)对不同供应商采用不同的方法
★第十章:
绩效测量
一、授予后绩效测量的一般方法
1.测量将指出供应商的薄弱环节:
给供应商提高绩效的机会,也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会
2.成本率评定:
将成本应用于绩效失误的计算,如“每个迟到的配送使我们付出125元的成本”
3.测量供应商绩效的一般方法:
书P185-P186中表10-1
二、简单的供应商等级评定
1.供应商等级评定(vendorrating):
测量供应商绩效的过程
2.简化的方式对供应商绩效进行评估(书P187)
1)质量---可接受的数量
2)交付---准时交货数量
3)售后服务---解答问题的时间
4)价格---比价
5)举例说明(书P187图10-1)
三、以感知为基础的等级评定(关键供应商或主观评定因素多时)
1.分类模型:
采购方能够更深入的评估供应商,详见P189表10-2
2.7CS:
资格(Competency)能力(Capacity)承诺(Commitment)控制(C
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