人力资源工作分析.docx
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人力资源工作分析
人力资源工作分析
一、人力资源规划产生的背景
(一)环境变化
◇经济全球化
球化思维
◇高新技术的迅猛进展
和方式;人的技术进展中的作用
◇竞争焦点变化
有关者制造价值
(二)挑战与变革
作业性人力资源治理
二、人力资源规划的产生与进展
1、萌芽时期(19世纪末期往常)
人力资源治理者须有全重新定义工作的时刻人力资源治理者为利益战略性人力资源治理
2、产生时期(
19世纪末—
1950年代)
3、进展时期(
1960
年代-1980年代)
4、成熟时期(
1980
年代以后)
这一时期按照企业战略制定人力资源战略,
进而制定人力资源规划,
强调两个一致性:
外部一致性和内部一致性(水平一致性好垂直一致性)
第二节人力资源规划的含义、种类与作用
一、人力资源规划的含义
1、一个使用较广泛的定义
一个组织科学地推测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和
需求情形,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时刻和需要的岗位上获
得各种需要的人才(包括数量和质量两个方面)并使组织和个体得到长期利益
的过程。
2、赵曙明教授的定义
人力资源规划是指在推测以后的组织任务和环境对组织要求的基础上,制定人力资源治理的行动方针和行动方案的过程。
(教材P104)
①需要推测以后人力资源治理的需要
②以组织的战略目标为基础
③通过人力资源规划确定行动方针,制定人力资源政策、系统和方
案
④人力资源规划是治理循环的一个过程(反馈)
二、人力资源规划的种类
1、按照时刻分类:
短期规划
6
个月—1年
中期规划
1-3年
长期规划
3
年以上
由时刻确定的规划与不确定性的程度有关。
2、按照规划的范畴,分为企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、
任务(项目)人力资源规划
3、按照规划的性质,分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划
三、人力资源规划的作用
1、规划人力资源的进展
2、合理配置人力资源
3、适应业务的需要
4、降低组织的用人成本
5、满足组织内职员的需求
第三节企业战略、人力资源战略与人力资源规划
一、企业战略
1、企业战略的含义
企业战略是指企业按照环境的变化、自身资源和竞争实力选择适合
的经营领域和产品,确定企业目标和方向及行动方案的过程。
企业战略是企业
设置远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,具有指导性、
长远性、竞争性、系统性和风险性等特点。
2、企业战略的组成
竞争战略、营销战略、进展战略、品牌战略、财务战略、人力资源
战略、技术开发战略等。
3、战略治理理论
古典战略治理理论(哈佛商学院安德鲁斯模型:
SWOT分析为代表)
竞争战略理论(哈佛商学院迈克尔.波特教授):
成本领先战略、差
异化战略、集中化战略)
核心能力理论(哈默与普拉哈拉德)
二、企业人力资源战略
人力资源战略是企业按照内外部环境分析,确定企业目标,从而确定出企业的人力资源治理目标,进而通过人力资源治理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
人力资源战略是企业战略的重要组成部分。
(一)人力资源战略的一样类型
1.关注重点不同的人力资源战略
2.实施条件不同的人力资源战略
3、企业生命周期不同时期的人力资源战略
4、雇主品牌
雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益有关人、更大
范畴的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系,通过各种方式表明企业是值得
期望和尊重的雇主。
它是以雇主为主体,以核心雇员为载体,以为雇员提供优质与特色
服务为基础,旨在建立良好的雇主形象,提升雇主在人才市场的知名度与美誉
度。
雇主品牌的阻碍维度,参见中国大学生最佳雇主模型(CBC模型)
图1-2中国大学生最佳雇主模型(CBC模型)
(二)基于雇主-职员交换关系的人力资源战略
1、两个分析维度
◇雇主把职员看做资产依旧不变成本
◇职员关系是内部劳动力市场依旧外部劳动力市场
2、奥斯特曼(Osterman)的四种人力资源战略
3、其他人的研究成果
◇戴勒瑞(Delery)和多提(Doty):
市场战略、内部战略、中间道路
◇巴伦(Baron)和克瑞普斯(Kreps):
内部劳动力市场战略、高承诺战略、混合战略
(三)基于雇主监督、操纵职员绩效的人力资源战略
戴尔(Dyer)与霍德尔(Holder)提出三种人力资源战略
1、诱导战略——适用于处于猛烈竞争环境中的企业
2、投资战略——差异化企业采纳
3、参与战略——适用于分权化的企业
戴尔与霍德尔还认为,企业的人力资源战略要紧要实现四种目标:
奉献、
组合(职员构成)、能力和承诺
(四)综合模型
按照人力资源猎取和操纵方式两个维度划分出四种人力资源战略
三、人力资源战略与企业战略
(一)基于波特竞争战略的人力资源战略
表1-5
戈麦斯(Gomez)与麦加(Mejia)提出与波特竞争战略相适应的三种人力资源战略。
(二)基于迈尔斯、斯诺竞争战略的企业人力资源战略
迈尔斯(Miles)与斯诺(Snow)将企业战略分为三种类型
防备者战略、探究者战略和分析者战略
伯德(Baird)与比奇勒(Beechler)提出相应的人力资源战略
四、企业战略、人力资源战略与人力资源规划
企业战略制约企业的人力资源战略,企业的一样经营打算制约人力资源规划,企业的预算方案制约人力资源的行动方案。
企业人力资源战略制约人力资源规划,人力资源规划制约具体的人力资源治理行动方案。
第四节人力资源规划的内容与过程
一、人力资源规划的差不多咨询题(3W1H)
1、目标是什么?
(组织目标→人力资源目标→现状差距)
2、现状为何?
(包括组部内、外部、职员个人方面)
3、如何达成?
(缩小目标与现实间的差距,选择手段并将其进行整合,构成体系)
4、做得如何?
(对目标达成与否的反思)
二、人力资源规划的内容
人力资源规划的内容包括两个层面:
一是人力资源的总体规划;二是人力资源业务打算。
三、人力资源规划的过程
四、有关人员在人力资源规划中的职责
第五节人力资源环境分析
一、外部环境
政治、经济、法律、劳动力市场、科学技术、自然、社会文化;产业结构与产业政策、产业生命周期、产业的市场状况、进入与退出障碍等等。
二、内部环境
企业战略、企业现有人力资源状况、企业文化、非正式组织、企业
其他部门、工会
三、企业人力资源环境分析的方法
1、一样方法
一样方法要紧是指时期分析法
2、PEST宏观环境分析法
政治/法律、经济、社会、技术
3、SWOT分析
外部:
机会、威逼
内部:
优势、劣势
第二章
第一节人力资源需求推测概述
人力资源需求推测是指为实现组织目标,按照组织的进展前景、组织能力及岗位要求,在综合分析各种阻碍因素的基础上,对以后所需职员的数量和种类进行的估算。
一、人力资源需求的阻碍因素
企业劳动力需求的阻碍因素和决定原则
劳动力需求的阻碍因素
1、技术对劳动力需求的阻碍
生产函数:
Q=F(L,K)
2、时刻对劳动力需求的阻碍
3、企业目标对劳动力需求的阻碍
4、制度安排对劳动力需求的阻碍
①最低劳动标准
②最低生活保证
③对工会组织和雇主权力在法律上的确认
④对市场垄断和市场鄙视的限制或利用
企业人力资源需求的阻碍因素
二、企业人力资源需求的变化
三、人力资源需求推测的程序
第二节人力资源需求推测的定性方法
一、现状规划法
假定:
企业的生产规模和生产技术不变
则:
企业人力资源相对稳固
人力资源需求推测的工作:
1、测算规划期内晋升、调职、退休、调出的人员数量
2、确定该数量即为人力资源需求量
需要注意的是,此种方法的假定在现实中专门难显现。
二、体会判定法
按照企业以往的体会对人力资源需求进行推测
高层治理者、部门经理、人力资源治理人员分不按照体会进行推测,在此基础上加权汇总结果。
在有人员流淌(晋升、调职、退休、流出)的情形下,结合现状规划法进行推测,成效较好。
内容:
需要的新职位、要撤销或不需要补充的职位、现有职位的变化、双重人员的配置、预期的加班、预期的人力闲置、打算期内工作量波动、变化的预算阻碍、企业一样治理费用、签约的劳动力变化、治理监督的变化
三、德尔菲法
德尔菲法(DelphiMethod)是用来听取专家们关于处理和推测某些重大
咨询题意见的一种方法,由美国兰德公司奥拉夫.赫尔默(OlafHelmer)及
其同事开发。
步骤:
1、推测预备
2、专家推测
3、收集反馈
4、推测结果
德尔菲法信息收集反馈模型
四、散点图法
散点图法是借助图形来推测企业人力资源需求的方法,立即企业经济活动
中的某种变量与人数之间的关系变化趋势用图形表示出来,从而以以后该变量
目标值的设定,推知以后企业的人力资源需求量。
步骤:
1、选择有关变量
2、作出变量与人力资源需求量的坐标系
3、由描出的点作出一条接近几个点的直线
4、按照目标值找到相对应的人力资源需求量
五、描述法
描述法是指人力资源规划人员通过对企业在以后某一时期有关因素的变
化进行描述或假设,并从描述、假设、分析和综合中进行人力资源需求推测的
方法。
第三节人力资源需求推测的定量方法
一、趋势外推法
趋势外推法是指企业按照过去一定时期的人员数量,分析其以后的变化趋
势并以此为依据推测企业人力资源需求的方法。
步骤:
1、选择有关变量
2、分析有关变量与人力资源需求的关系
3、运算生产率指标
4、运算所需人数
二、一元线性回来分析
回来分析法是按照企业的历史资料,通过建立数学模型推测以后趋势的方
法。
一元线性回来分析法的步骤:
1、选择有关变量
2、建立一元线性方程,按照历史资料确定线性方程的系数
3、求解一元线性方程,得到人力资源需求量
一元线性回来方程
y=a+bx+c
式中:
y-人力资源需求量,x-有关变量,a、b为有关系数,c为随机
变量。
求出a与b值,即可建立一元线性回来方程,将x值代入,即可求得y值,即人力资源需求量。
推测结果与散点图法推测的结果近似。
三、多元回来分析
多元回来分析是通过对企业多个阻碍人力资源需求量的因素进行分析,从
而推测人力资源需求量。
步骤
1、选择有关变量
2、建立多元回来方程
3、按照历史资料运算多元回来方程的系数,建立回来方程
4、由多元回来方程求解人力资源需求量
四、比率分析
比率分析是按照企业的一些关键因素与人力资源数量之间的比例关系,推
测以后人力资源需求量的方法。
例如:
经营成果=人均生产率×人力资源数量;销售收入=人均销售额×销售人员数量;产出水平=单位小时产量×生产的小时数;运行成本=单位人工成本×职员数量等等。
由于比率分析假定两种因素的比率不变,阻碍了实际推测的准确性。
需要注意关键因素的选择
五、运算机模拟推测
运算机模拟是人力资源需求推测中最复杂也是最精确的一种方法。
这种方法是在运算中运用复杂的数学模型,对在各种情形下企业人员的数量和配置运转情形进行模拟测试,从模拟测试中推测出各种人力资源需求方案,以供组织选择。
由于系统开发的咨询题,国内目前差不多上未使用。
第四节需求推测的关键因素和推测方法的选择一、人力资源需求推测的关键因素
(一)短期推测的关键因素
生产过程
工作人力分析
(二)长期推测的关键因素
阻碍职员需求数量的因素确定
阻碍因素与职员数量的有关性分析
核算全员劳动生产率
确定劳动生产率的变化趋势
(三)人力资源的流淌与周转
职员离职率
职员新进率
净人力资源流淌率
二、推测方法的比较
三、选择推测方法应注意的咨询题
各种推测方法以函数关系不变作为基础,但不符合实际,为此需要利用治理人员的主观判定进行修正。
对初始人力资源需求推测产生修正作用的重要因素有:
提升产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定,对所需要职员的性质会产生阻碍。
技术和治理变革会导致生产率的提升,这会降低人员需求水平第三章
第一节人力资源供给推测概述
人力资源供给推测是指企业为实现既定目标,对以后一段时刻内企业内部和企业外部各类人力资源补充来源情形进行的推测。
一、人力资源供给的阻碍因素
劳动力供给的阻碍因素与个人劳动力供给的决定人力资源供给的阻碍因素:
人口政策与人口现状
经济进展状况
劳动力市场发育程度
社会就业意识与择业偏好
教育事业的进展状况
社会保证的完善程度
个人非劳动收入
家庭生产率
工资率
内部人力资源现状(数量、素养、结构、培训、流淌率)
二、人力资源供给推测的作用
检查现有职员填充企业中估量岗位空缺的能力明确职员的晋升、退休或辞退情形
明确专门的辞职率、开除率和缺勤率和专门的绩效与纪律咨询题
对聘请、选择、培训和职员进展需要做出推测,以便及时地为空缺岗位提供合格的人力补充
三、人力资源供给推测的程序
第二节企业内部人力资源供给推测
一、企业人力资源存量分析
数量和结构分析
工作流分析
岗位配置分析
冗员分析
素养分析
(一)内部人力资源数量和结构分析
1、数量分析
工作分析法
动作研究法
工作抽样法
绩效分析系统法
治理幅度和线性责任图法
2、结构分析
专业结构
年龄结构
(二)工作流分析
(三)岗位配置分析
(四)冗员分析
企业的冗员=全部职工-实际需要-合理储备
两大类冗员:
素养与能力不适应工作需要的人员;素养与能力超过工作需要的人员
(五)素养分析
个人的思想觉悟和企业的群体文化
职员的知识技能水平
群体的知识及技能结构
职员队伍的整体素养评判
二、技能清单法
技能清单记录着职员的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评判等一系列的信息资料,是一张反映职职员作能力和竞争力的图表(如表3-2所示)。
人力资源规划人员能够依据技能清单的内容来推测哪些职员能够补充可能显现的空缺岗位,从而保证每个岗位都有合适的职员。
三、人员核查法
又称现状核查法,是对企业现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查,把握企业拥有的人力资源具体情形,以便为企业人力资源决策提供依据。
步骤:
1、对企业的职位进行分类,划分其级不
2、确定每一职位每一级不的人数
四、接任打算法(人员接替模型、替换单法)
接任打算法是通过职位置换图来推测企业内部人力资源需求和供给的一
种简单而有效的方法。
通过职位置换图,能够清晰地看到企业内各岗位的空缺
及职员候补的情形,为企业内部人力资源供给推测提供了依据。
五、马尔科夫模型
程序:
1、按照组织的历史资料,运算出每一类人员流向另一类或另一级不的平均概率
2、按照每一类人员的每一级不流向其他类型或级不的概率,建立一个人员变动矩阵表
3、按照企业年底每一类人员的数量和人员变动矩阵表,推测第二年组织
可供给的人数。
六、供给推测矩阵法
供给推测矩阵法是运用一种结构化表格进行人力资源供给推测并将推测
结果标在表上的常用方法。
在推测工作中,不管是直觉判定依旧定量分析,都能够使用那个结构化的
表格。
该表格总结了人力需求、关键比率和指标、估量的人员配置来源。
七、供给推动模型
第三节外部人力资源供给推测
一、市场调查法
二、有关因素推测法
第四章
第一节人力资源供求平稳
人力资源供求平稳确实是指企业通过增员、减员和人员结构调整等措施,
使企业人力资源由不相等达到相等的过程。
一、人力资源供求关系的四种状态
二、企业进展时期与人力资源供求状态
三、人力资源供求平稳——人力资源供求不平稳的调整四、企业购并中的人力资源规划咨询题
企业购并职员的担忧
企业改变或解散而失去身份和作用
失去信息,担忧会发生变化但又不能确定会发生什么操纵不了的变化会对自身的生存和爱护产生不利阻碍失去宝贵的同事
将不安、焦虑、受挫感、愤慨以及加剧的竞争的结果带到家庭生活中五、实现组织需要与职员需要的平稳
第二节编制人力资源规划
一、编制人力资源规划的步骤
二、编制人力资源规划的基础
三、编制人力资源规划需要考虑的因素
四、编制战略性人力资源规划
五、编制战术性人力资源规划
六、人力资源规划的关键因素及常见障碍
第三节人力资源费用预算
一、企业人力资资源治理费用的构成
三、编制费用预算的依据
四、人力资源预算的程序
五、人力资源治理成本核算
1、人力资源原始成本
2、人力资源重置成本
3、获得成本、开发成本、使用成本与替代成本
六、人力资源成本会计帐户
第五章
一、人力资源规划评判与操纵的必要性
二、人力资源规划评判与操纵的作用
三、人力资源规划评判与操纵的要求
四、人力资源规划评判与操纵的过程
五、人力资源规划评判与操纵的内容
六、人力资源规划与评判的方法
七、人力资源规划评判与操纵的注意事项
1、必须建立综合科学的人力资源规划与治理实践的指标体系。
2、在完整系统的指标体系中,各种主观性指标与客观性指标有机结合。
3、人力资源规划评判不存在最佳和万能的方法。
4、人力资源规划评判与操纵应符合经济原则。
5、人力资源规划评判与操纵系统提供的信息必须及时而有意义。
6、人力资源规划评判与操纵应有利于采取行动。
7、人力资源规划的工作效率指标应与企业组织绩效紧密联系。
第六章
第一节工作分析的分类与工作信息
一、工作与工作分析
(一)工作
(二)工作分析
二、工作分析的程序
(一)工作分析切入点
1)建立一个新的组织时;
2)组织内部治理纷乱时;
3)由于组织的战略调整,业务的进展,需要对组织进行调整;
4)由于技术创新或劳动生产率提升,需要重新定岗定编;
5)建立其他人力资源治理制度的需要。
(二)工作分析的原则
1.重在分析,而不是简单地将工作内容排列到工作讲明书中。
2.工作分析的对象是职位,而非任职者,应做到对工作的客观、公平分
析。
3.描述事实而不是工作分析人员的主观推断。
三、工作分析的分类
按照描述工作的语言或要素,将工作分析分为工作(任务)导向和人员(工
作者)导向
四、工作分析的信息来源
职位分类资料
公司文件
人员信息
五、工作分析的信息内容
(一)工作描述
(二)对有关工作流程与行为的描述
1、工作识不项目
①工作名称:
重要职责相同的职位总称,能够区分不同的工作。
②工作地点:
工作所在的实际位置。
一样的能够工作所在的部门、
工作小组等作为工作地点;但一些特定岗位必须清晰指明地点或位置。
③工作关系:
表明组织中的权力链,暗含职员的职业通道。
④其他识不标志:
工作代码、撰写人、审核人等。
2、工作概要
对工作内容的简单概括,一样以动词开头。
3、工作职责
职能与要求,每项职责用一句话或者一些词组描述,动词开头。
4、工作输出
工作职责的定义中常常包括这些职责所对应的结果和完成程度的定义,即
工作输出,包括量化和非量化的指标。
5、权限与相互关系
组织中每项工作内容完成时各岗位相互之间的权责分配情形及各部门之
间的相互合作与通知情形。
权限:
提案、承办、协办、审核、复核、批准、呈报
相互关系:
协作、通知、备案
6、工作环境
指工作的物理环境和心理环境。
通常指物理环境。
温度、湿度、噪音、粉尘、异味、污秽、放射、腐蚀;高空、野外、水下
(二)任职资格分析
任职资格是对任职者或应聘者应该具有的个人特质要求,又称为工作者讲明书,常与工作描述文件合并。
任职资格包括特定的技能、能力、知识、躯体素养要求、教育背景、工作体会、个运气行与行为态度。
六、工作分析结果的应用
第二节工作分析的差不多概念
要素:
工作中不能再连续分解的最小动作单位例:
开动机器
任务:
为达到某一明确目的所从事的一系列活动例:
打字职责:
组织要求的在特定岗位上需要完成的任务
职位:
即岗位。
是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此给予个体的权力的总和
职务(工作):
是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为,由一组要紧职责相似的职位所组成。
职业:
由不同时刻内、不同组织中的相似工作组成。
工作族(职系):
由两个或两个以上有相似特点的工作组成。
职组:
工作性质相近的若干职系综合而成为职组
职级:
同一职系中工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆专门相似的职位。
职等:
在不同职系之间工作性质不同或要紧职务不同,但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
第二节工作分析的进展
一、工作分析的进展简史
公元前5世纪的苏格拉底:
理想国,关注要做的工作,由谁做。
丹尼斯·狄德罗:
对《百科全书》编写工作加以组织,实际上是历史上第一次大规模的工作分析
19世纪,工作分析才进入实质性时期
现时代,工作分析的理论和方法有了长足进展
1、存在咨询题
重视不够、形式化,专门是中小企业
不适合自身,收效甚微
2、适合的才是最好的
凝视自身条件,选择适合的工作分析方法
理论和实践工作者共同努力开发本土工作分析方法和技术
工作分析对人力资源其他实践活动具有重要作用,但当前也面临庞大挑
战,如有些学者批判固定的工作讲明书束缚了人和工作的灵活性。
为应对这些挑战,以后的工作分析应该是战略导向的。
具体而言,工作分析有如下进展趋势
1、工作分析团队化
2、人际关系分析加大
3、适应性拓展
4、工作分析在人力资源治理中的基础地位连续
第七章
第一节职务分析咨询卷(PAQ)
一、什么是职务分析咨询卷
职位分析咨询卷法(PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ),是一种结构严谨的工作分析咨询卷,是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
普渡大学教授麦考密克(E.J.McCormick)、詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米
查姆(R.C.Mecham)在1972年设计开发。
初始目的有两个:
一是开发一种一样性的、可量化的方法,用以准确
确定工作的任职资格(替代传统的测试程序);二是开发一种量化的方法,用
来估量每个工作的价值,进而为制定薪酬提供依据(以补充传统的、以主观判
定为主的工作评判方法)。
二、PAQ的结构与内容
常用的PAQ包含194个项目,其中187项被用来分析完成工作过程中职
员活动的特点(工作元素),另外7项涉及薪酬咨询题。
194个项目的信息被分为六大类:
信息来源、智力过程(心理过程)、工
作产出、人际关系、工作背景(工作环境)、其他职位特点。
三、PAQ的使用:
PAQ的计分
四、PAQ的操作过程
(一)明确工作分析的目的
1、任职资格
2、工作评判
3、工作分类
4、绩效评判
(二)赢得组织的支持
1、明确组织的环境与文化。
如对接触任职人员程度的阻碍;
2、推进方式。
由上而下或由下而上?
是否需要推测试?
3、制定具体方案供治理人员批阅并获得他们的支持。
4、与任职人员进行良好沟通,澄清工作
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- 人力资源 工作 分析