某地产集团组织管控手册.docx
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某地产集团组织管控手册
某地产集团
组织管理手册
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生效日期:
说明
《组织管理手册》(以下简称手册)将重点描述淮安新亚地产、下属公司之间的管控关系、组织架构、部门职责等组织管理界限,以解决淮安新亚地产与下属公司的管控关系、职责、权限,理顺管理关系。
管理无定式,不存在最优和标准的管理模式,也没有最好的组织架构,企业的管控模式可能随着外部环境和内部核心能力的变化而需要改变。
关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的组织环境。
本手册中提出的建议,是基于淮安新亚地产发展战略和业务现状的分析、并结合行业及标杆企业的经验提出的。
需与淮安新亚地产和下属公司有关人员进行充分沟通后才能最终确定。
手册作为淮安新亚地产责权划分的基本文件,当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时,应及时修订本手册。
手册一共包括六个部分:
一、管控模式的基本概念:
本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。
二、管控模式的选择:
本部分结合淮安新亚地产的管理现状和发展规划,阐述对下属公司应采取的管控模式。
三、区域公司和下属公司的定位:
本部分主要说明在建议的管控模式下淮安新亚地产的管控定位。
四、组织机构及岗位设置:
本部分重点阐述了在建议的管控模式下,淮安新亚地产的组织架构。
五、区域公司部门职责:
本部分重点阐述区域公司各个部门的职责。
六、下属公司部门职责:
本部分重点阐述下属公司各个部门的职责。
目录
说明1
目录3
第一部分管控模式的基本概念4
1.管控模式的定义4
2.管控模式的类型4
3.管控模式的选择因素6
第二部分淮安新亚地产管控模式的选择8
1.淮安新亚地产管控模式选择分析8
2.现阶段管控模式的选择9
第三部分淮安新亚地产及下属公司定位10
1.区域公司定位10
2.下属项目公司定位10
第四部分组织机构及岗位设置11
第五部分区域公司各部门职责13
部门通用职责13
一、前期发展中心13
二、规划设计中心14
三、成本控制中心16
四、工程管理中心17
五、招标采购中心19
六、营销中心20
七、总经理办公室23
八、人力资源中心26
九、财务中心27
十、审计中心28
第六部分下属项目公司部门职责30
一、综合办公室30
二、财务部31
三、成本部32
四、工程部32
五、销售部(异地)35
第一部分管控模式的基本概念
1.管控模式的定义
所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。
它通常会定义区域公司与下属公司的定位、下属公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。
就本公司而言,它是淮安新亚地产对下属公司的管理基础。
2.管控模式的类型
通常的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型。
通常区域公司对下属公司的管控方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合。
管控模式
区域公司与下属公司的关系
管理目标
区域公司核心职能
财务
管控型
1、通过资本纽带,依靠公司治理结构,以财务指标进行管理和考核
2、区域公司无具体业务管理部门
1、投资回报
2、通过投资业务组合的结构优化追求公司财务收入最大化
1、财务控制
2、法律
3、企业并购
战略
管控型
1、基于战略规划进行管理和考核,通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控
2、区域公司一般无具体业务管理部门
1、公司组合的协调发展
2、投资业务的战略优化和协调
3、战略协同效应的培育
1、战略规划与控制
2、财务控制
3、人力资源
价值链
管控型
1、区域公司有针对性的动态设置业务管理部门
2、区域公司管理价值链关键点
各子公司基于价值链的统一,平衡业务发展水平
1、战略、财务控制
2、基于价值链运营关键环节控制
3、核心竞争力的保持
4、人力资源
操作
管控型
1、通过区域公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,直接对重要环节进行操作
2、公司设置专门的业务部门
1、各分公司经营行为的统一
2、公司整体协调成长
3、对行业成功因素集中控制与管理
1、财务控制战略
2、产品实现过程监控
3、人力资源
3.管控模式的选择因素
通常管控模式选择需要考虑三大因素六个方面:
三大因素六个方面
管控模式选择建议
战略
区域公司及下属公司的发展战略:
多元化/专业化
稳健成长/快速规模化发展
多元化发展战略的区域公司适宜战略管控模式,专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。
快速发展战略的公司适宜选择战略管控型,反之选择价值链管控型。
产品
产业相关性:
强相关/弱相关
对于不相关产业的公司区域公司,适宜选择战略管控或价值链管控,下属公司独立运作,根据成熟度与区域公司共用管理平台。
下属公司规模:
多项目大规模/小项目小规模
多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控;反之小项目小规模适宜操作管理型。
地理位置:
区域内/区域外
项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控;异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。
能力
组织发展阶段:
成熟期/成长期/创业期
发展初期区域公司需要更多集权管理,适宜操作管控;随着企业的成熟发展,区域公司可适当分权,适宜向价值链、战略管控模式过渡。
子公司核心能力:
专业能力强弱
管理能力强弱
下属公司专业能力强适宜选择战略管控,能力弱适宜选择操作管控;管理能力强适宜选择价值链管控,能力弱选择操作管控型。
除了上述三大因素六个方面之外,房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点,即房地产业是一个资源整合型的行业,在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的管理,越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大;价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间,决定了利润的最终实现大小;越靠近价值链后端,经营操作风险越小,但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。
因此在管控设计中需要充分考虑这些因素,管控模式的选择需要以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则。
通过管控设计:
明确母子公司管控界限和责权关系,尽量减少责任重叠、多头负责的组织模式;提高区域公司的决策科学性,缩短决策的周期、提高决策的质量;完善和加强审计制度,从而实现控制风险、提升整体运作效率,最终促进绩效的管理目的。
第二部分淮安新亚地产管控模式的选择
1.淮安新亚地产管控模式选择分析
根据前述观点,选择管控模式需要首先解决以下问题:
企业的战略是什么;母子公司的能力如何;企业需要培养哪种核心竞争力。
在前期调研诊断的基础上,康达信对管控模式的选择因素作了进一步归纳分析。
1.1管控因素分析汇总
现状分析
战略
公司的发展战略
以商业地产和商品住宅开发为主,以淮安区域为基础,逐步有规划地扩展至苏北和苏中区域范围内的周边城市。
产品
产业相关性
单一产业
下属公司规模
下属公司规模较小
地理位置
本地开发为主、少量异地开发。
能力
组织发展阶段
成长期
子公司核心能力
专业能力和管理能力一般
1.2管控选择矩阵表
从分析的结果看可以选择战略、价值链、操作三种方式,但组织战略、发展阶段、下属公司的能力是考虑的主要因素。
管控模式矩阵表如下:
选择因素
财务管控
战略管控
价值链管控
操作管控
组织战略
专业、稳健
●
地理位置
区域内、外
●
●
项目规模
多项目、大规模
●
●
子公司能力
专业、管理能力一般
●
●
发展阶段
成长阶段
●
●
产业相关性
单一产业
●
2.现阶段管控模式的选择
通过对淮安新亚地产管理现状的诊断,综合分析公司战略、发展阶段以及项目规模、地理位置和核心能力等状况,现阶段适宜采用的管控模式为:
操作管控+关键价值链管控模式。
该管控模式既考虑了操作管控的优点,及对加强业务监控薄弱的不利因素。
据此分析,淮安新亚地产需在内部进行专业化分工,即成立九大职能中心一个办公室。
九大中心分别是前期发展中心、规划设计中心、成本控制中心、工程管理中心、招标采购中心、营销中心、人力资源中心、财务中心、审计中心和总经理办公室
第三部分淮安新亚地产及下属公司定位
1.区域公司定位
在操作管控+关键价值链管控模式下,区域公司除从战略规划、财务、人力资源三个方面控制外,还要基于能力、风险和效益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控。
区域公司将定位成战略管理中心、投资发展中心、财务管理中心、资源管理中心、业务监控指导中心和风险控制中心。
核心职能如下:
2.下属项目公司定位
在操作管控+关键价值链管控模式下,下属项目公司作为业务实施责任主体,定位为经营中心。
核心职能包括:
工程管理、成本管理、项目计划管理等。
第四部分组织机构及岗位设置
1.1区域公司组织结构图
1.2项目公司组织结构图
第五部分区域公司各部门职责
部门通用职责
1.部门规划及管理
◆负责贯彻执行公司及行业有关政策、制度;
◆负责本专业管理标准及规章制度的编制及修订,并实施;
◆根据公司发展规划,负责编制本部门业务规划及年度和月度工作计划;
◆负责指导、监督下属岗位的业务工作。
2.部门日常工作管理
◆负责本部门预算项目的编制、控制及执行;
◆负责本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作;
◆负责本部门员工的关键绩效考核指标的建立;
◆根据绩效管理制度及考核指标,负责本部门员工的绩效考评工作;
◆负责本部门所使用的设施、设备及办公用品的申请及管理;
◆负责本部门有关资料文件的起草、归档工作。
3.其他配合性工作
◆配合有关部门进行防火、防盗、保卫等工作;
◆配合单位进行接待工作;
◆负责完成各级领导交派的其他临时性任务。
一、前期发展中心
1.前期发展中心使命
获取和储备公司重要的战略资源——土地,做好房地产开发资源准备和前期工作。
2.部门职责
2.1收集市场土地信息
◆负责收集目标地块信息,建立土地信息库;
◆负责建立土地信息选择标准体系;
◆负责评估并初步确定拓展项目。
2.2政策研究及市场研究
◆负责研究国内外房地产相关政策,并分析由此产生的影响;
◆负责研究目标开发区域的宏观环境和城市总体规划等信息;
◆根据目标地块信息和公司开发战略组织市场调查。
2.3可行性研究
◆主持制订可行性研究计划;
◆组织进行项目可行性分析;
◆主持编制《项目可行性研究报告》;
◆组织可行性研究报告评审。
2.4策划项目获取方式,并组织运作
◆根据公司开发策略和市场可行性分析提出商务谈判方案,确定商务条件,负责与相关各方的商务谈判工作;
◆通过国家各级的土地市场,经过挂牌、招投标、拍卖等形式获取土地开发权益。
2.5立项阶段手续办理
◆组织签订土地使用合同;
◆负责办理《土地证》等相关手续。
二、规划设计中心
1.规划设计中心使命
负责房地产开发项目的方案设计管理和产品研究,承担区域公司房地产项目规划设计的管理工作。
2.部门职责
2.1设计招标
◆参与完成施工图设计单位的招标评选工作。
◆参与主要设备的招标采购;。
2.2设计标准
◆负责组织并会同营销、成本、工程等相关人员研究确定项目建设(装修标准;提出拟选材料的档次、性能要求,协同成本部门最终确定材料的档次、品牌、型号、性能、价格;
◆负责对下属项目公司的设计方案和施工中的重大设计变更工作的把控,及推荐使用的重点材料的标准统一工作;
◆负责有关设计奖项参评资料的整理和参评工作,配合其他部门做好各类奖项参评资料的整理。
2.3产品研发管理
◆负责住宅创新产品的设计研究,形成本公司特色的产品系列;
◆负责研发成果在区域公司里面推广;
◆负责小区绿化环境设计的研究;
◆负责建安工程、市政管网、道路、装饰装修工程施工工艺流程的设计与研究,制订公司内部标准化工艺流程。
2.4施工图设计管理
◆负责设计单位资质的收集,初步筛选设计单位;
◆负责编制施工图设计任务书;
◆负责对设计质量、设计进度以及限额设计的管理控制;
◆组织包括政府业务部门在内的相关单位对施工图设计进行评审工作。
2.5材料选型
◆负责审定设计单位提供的项目主要功能性材料清单及设备参数;
◆负责材料/设备选型封样范围的划定;
◆负责主要材料/设备的选型工作,指导项目公司一般材料/设备的选型工作;
◆负责对选定的材料、设备进行封样。
2.6规划设计的报批报建
◆负责规划设计阶段的规划报批工作;
◆负责施工及验收阶段的报建工作。
2.7方案、扩初设计管理
◆负责编制概念、方案、扩初设计任务书;
◆负责景观、外立面装修的概念、方案、设计任务书;
◆负责对方案、扩初设计质量、设计进度进行管理;
◆负责与设计单位的沟通联系,并组织各阶段设计方案的评审,并负责对委托单位的设计成果文件进行审查和修改工作的处理;
◆组织图纸会审,参与建设过程的各种验收工作。
三、成本控制中心
1.成本控制中心的使命
负责建立区域公司的成本相关数据库和价格信息平台,对建设项目概、预、决算的差异进行分析研究。
2.部门职责
2.1成本管理体系建立
◆负责新进入城市成本水平调查;
◆负责项目整体成本控制,建立和完善全成本控制体系;
◆负责建立公司项目目标成本责任体系;
◆组织建立成本监控预警机制。
2.2成本策划
◆负责项目论证阶段的成本估算、方案设计阶段的成本概算;
◆负责审批下属项目公司目标成本以及目标成本的调整;
◆参与对下属项目公司选择的造价咨询公司进行审批。
2.3成本动态管理
◆负责定期对下属项目公司的动态成本进行监控;
◆编制成本分析报告;
◆负责对项目结算报告的审批。
2.4成本后评估管理
◆负责对工程决算报告的审批;
◆负责对项目成本后评估的备案、总结和推广;
◆负责组织年度成本考核。
2.5经营分析及效益评估
◆参与经营分析工作,提出经营计划目标调整建议;
◆参与已完成项目的效益评价分析,积累经验数据建立自身的成本标准体系;
◆参与项目成本分析后评估,项目总投资对比分析、项目概预算超支分析,形成工程造价后评估报告。
◆配合落实项目总体目标成本,提出项目“限额设计”指标;
◆配合参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审;
◆参与施工图审核,对施工图设计方案中有关造价成本和经济分析的评审和修改意见;
◆根据目标成本,负责编制施工图预算;
◆根据定额工期测算,配合项目实施单位编制项目的实际工期;
◆负责处理对于超过施工图纸和工程量清单以外的工程量签证工作,并做好变更资料的存档、备案工作;
◆办理阶段性分部工程结算审核,在单位工程基础分部、主体分部验收合格后一个月内,分别办理分部、分项工程的决算审核;
◆工程竣工验收合格后,对施工单位在规定时间内报送的工程结算资料进行审核,并提出审查意见;
◆负责根据施工合同,编制工程款年、季、月度支付的计划;
◆负责对项目成本控制信息进行统计、归档,制定月度动态成本报表交计划财务中心备案;
◆负责根据项目竣工结算计划,按时将工程结算资料移交至工程管理中心档案管理部门进行统一汇总,并配合完成工程结算分析报告;
◆根据中介机构或财政审核所审定的决算,协助财务中心审议付款过程。
由财务中心负责招标代理费用、履约保函的收退办理、工程预付款、工程进度款、工程结算款的审核和支付办理工作。
四、工程管理中心
1.工程管理中心使命
负责工程技术支持,审定各类技术方案、制定工程技术管理规范,是公司的技术平台。
承担区域公司房地产项目施工过程的管理工作。
2.部门职责
2.1工程技术管理
◆参与施工过程中设计变更的评审。
◆负责监控工程进度计划与调整;
◆负责制订工程技术标准,并且组织工程技术交流;
◆在项目施工过程中,负责为项目公司提供技术支持服务,协调和处理工作;
◆负责组织、监控对区域公司(包括项目公司)所有项目的质量安全事故的处理;
◆负责审查区域公司下属公司的《工程项目建设管理月报》,及时掌握工程项目建设的有关信息;
◆参与项目竣工综合验收;
◆负责项目技术的后评估工作。
◆负责组织开展收集、掌握产品设计与设计材料发展动态,开展新材料、技术、平面、空间、功能等方案的产品研究和应用管理。
2.2设计前期管理
◆参与项目进行经济可行性,组织技术可行性研究;根据投资分析结果开展限额设计;
◆负责组织实施区域公司建设项目的地形勘测、地质勘察、参与设计招标工作,并负责对委托单位的设计成果文件进行审查和修改工作的处理;
◆配合前期发展中心做好用地移交工作,收集、整理、分析建设项目周边市政配套资料。
2.3产品监督
◆负责对工程质量情况进行定期分析,形成质量分析报告,对于典型问题,应形成案例,并及时纠正。
◆负责检查区域公司下属项目公司工程项目建设质量、安全、文明施工,并提出改进意见和建议;
2.4施工阶段的报批手续办理
◆负责房地产投资开发项目的立项、选址、报方案、办理工程许可证、进行环境测评等审批手续的办理,及土地使用权证、用地规划许可证等证照的申请工作;
◆协助规划设计中心对市政单体的设计报审工作。
2.5工程档案管理
◆负责各设计阶段的设计文件、资料、设计变更通知的发放与保管,以及竣工资料的汇总、审定、编制与保管工作;
◆负责公司工程档案资料的管理,对工程技术档案的形成、积累、立卷、归档进行检查、督促,确保其完整、准确;并负责工程档案资料借阅管理工作。
2.6对异地公司的工程技术管理
◆参与设计方案任务书的论证;
◆参与建筑方案、景观、外立面、装修、方案设计成果的评审;
◆参与扩初设计评审;
◆负责监控工程进度计划与调整;
◆负责监控开发指导书的执行;
◆负责对异地子公司的《工程项目建设管理月报》的分析;
◆参与项目竣工综合验收;
◆负责项目技术的后评估工作。
五、招标采购中心
1.招标采购中心使命
负责不断更新、完善供应商、承建商的资料信息,对资料库进行定期维护与管理。
2.部门职责
2.1供应商管理
◆负责组织工程供方的资质预审;
◆施工过程中负责对供应商的服务质量进行监控、考评等。
2.2招标管理
◆负责编制年度发包计划、招标方案;
◆负责项目招标组织工作,包括招标文件编制、审查、评标等工作;
◆组织对潜在投标人的考察及审查工作;
◆组织编制标底或标价;
◆配合招标代理机构做好建设项目的招标工作;
◆审核中标单位项目部人员资质;
◆负责招标及评标资料的立卷归档。
2.3材料及设备采购
◆组织进行项目设备及材料采购总体计划的编制和调整;
◆根据项目的采购要求,负责编制材料采购月度实施计划,执行日常的采购作业;
◆负责授权范围内的比价采购材料相关市场信息的调研,建立材料价格信息库;
◆负责对授权范围内的比价采购活动的实施。
◆负责核对供应商材料清单及施工单位完成工程量,并核算工程进度款,协助财务中心办理支付手续;
六、营销中心
1.营销中心使命
负责公司的市场调研、市场定位、产品定位、招商策划、营销策划、品牌管理、客户服务以及危机公关处理。
2.部门职责
2.1市场调研、市场定位
◆负责对国家宏观经济环境、城市房地产市场、有关产业政策等资料进行收集、整理与分析,并提出分析、预测方案;
◆负责组织公司开发项目的市场调查,并进行市场环境监测,包括周边配套设施,及周边楼盘的市场价分析,及时提出建议与对策,确定项目定位,做成调查报告供前期发展中心进行可行性分析。
2.2产品定位
◆负责完成项目的产品定位;
◆根据成本测算、经济测算和概念设计成果,确定项目定位
2.3品牌公关管理
◆负责公司品牌规划战略的制定;
◆负责监督公司品牌战略在业务各领域的实施;
◆负责公司品牌宣传标准体系的建立和落实;
◆负责制订公司宣传资料以及项目品牌宣传资料确定:
包括提供媒体广告、VI系统、平台广告等;
◆组织实施品牌推广活动,协调各项目参加大型房地产展会;
◆负责媒体关系与公司网站的内容策划管理。
2.4招商策划、营销策划
◆参与开发项目整体营销设计方案制定,根据市场情况并结合项目状况、品牌建设对项目开发各阶段提供营销专业建议;
◆负责组织招商、营销、广告等策划公司和销售代理机构的选择及评审工作;
◆负责项目的整体招商、营销工作,包括从招商策划、营销策划、整合传播,到售楼策划的整个过程;
◆负责制订招商、营销工作总体计划及阶段性项目推广计划并组织实施,负责各阶段招商、营销工作分析,制订项目招商、营销策划推广总案;
◆负责公司各类广告的设计、制作、发布的组织协调工作,依据工作合同的约定,对广告公司等配合公司进行监督,并审核配合公司相关费用的支付;
◆负责制订销售手册、楼书、认购书等销售资料;
◆组织制订销售均价并且根据市场情况进行调整。
2.5销售管理
◆负责办理本地项目预售许可证;
◆负责建立销售阶段客户服务标准和服务流程;
◆负责监控销售动态信息;
◆负责开盘销售总结、项目销售总结、年度销售工作总结;
◆负责营销供应商的日常工作管理和评定;
◆负责权限内的销售变更管理。
2.6样板房管理
◆负责组织样板房布置方案策划和评审;
◆负责组织样板房的验收;
◆负责样板房的使用管理和处置。
2.7销售案场职责
2.7.1售前管理
◆负责组织销售展台、售楼处布置方案策划与实施;
◆负责策划和管理销售环境;
◆负责建立和培训销售人员队伍;
◆负责销售的物料和资料的准备。
2.7.2销售过程管理
◆负责客户开发和来访客户的接待、楼盘讲解、引领参观等工作;
◆内部认购/预订登记管理和正式认购;
◆负责销售现场的统一管理;
◆负责销售过程中的销控管理;
◆负责项目销售全过程的沟通联系。
2.7.3销售信息管理
◆负责定期将销售情况的分析结果反馈营销客服中心;
2.7.4签订销售合同及产权办理
◆负责办理商品房预售证;
◆负责拟订补充协议,签订销售合同;
◆负责办理销售后的相关产权办理工作,包括:
转移登记、面积预测、面积实测、合同登记和两书购置等;
◆协助业主办理相关手续。
2.7.5销售过程及售后服务
◆负责收集、维护客户信息资料;
◆负责销售过程的客户关系管理;
◆负责销售档案的建立和管理。
2.8入伙管理
◆负责成立入伙小组;
◆负责确认入伙条件;
◆负责办理入伙手续;
◆负责组织客户验楼。
2.9客户服务
◆负责客户资源库的建立;
◆负责“客户会”建立并运行;
◆负责年度客户服务主题方案和计划;
◆负责客户联谊活动。
2.10客户投诉管理
◆负责制定客户投诉重要度分级方案;
◆负责客户投诉受
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