管理学.docx

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管理学

科学管理之父-----F.W.泰罗

科学管理的主要观点

（1）专业分工原则

（2）最优化思想

（3）“经济人”假设

科学管理的主要内容

（1）工作定额原理

（2）标准化

（3）差别记件工资制

（4）计划职能与执行职能相分离

（5）例外原则

（6）工人和雇主双方都必须来一次“心里革命”

法约尔三大贡献

（1）企业经营的六种基本活动

技术性的活动

商业性的活动

财务性的活动

会计性的活动

安全性的活动

管理性的活动

（2）管理的五项职能

计划

组织

指挥

协调

控制

（3）管理的14项原则

1.分工

2.权力与责任

3.纪律

4.统一指挥

5.统一领导

6.个人利益服从集体利益

7.合理的报酬

8.适当的集权与分权

9.等级链

10.秩序

11.公平

12.保持人员稳定

13.首创精神

14.团结精神

组织理论之父------马克斯。

韦伯

（1）韦伯认为人类社会存在着三种类型的权力

1.传统的权力

2.“神授”的权力

3.合理---合法的权力

（2）官僚制的特征

1.实现明确的分工

2.实现等级原则

3.实现考核和训练制度

4.所有公职的担任者都是任命的而不是选出的（按规定必须通过选举产生的公职除外）

5.行政管理人员领取固定的薪金

6.行政管理人员不是他所管理的那个单位的所有者

7.组织是根据明文规定的法规规章组成的

8.组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导、不受个人感情的影响。

古典管理理论

（1）吉尔布雷斯夫妇

（2）甘特

（3）哈林顿。

埈默森

“科学管理”理论的奠基人之一

1.直线--参谋组织

2.效率的十二个原则

1．要有明确的理想

2．同心原则明确规定，参加组织的人必须对理想有一致的看法，并齐心协力来实现它。

3．常识

4．选择有能力的顾问，建立一支有能力的参谋队伍，采取集体决定的方式，以便进行充分地协商和生产有效地影响。

5．要有纪律

6．要待人公平，公正处理各项事务

7．记录

8．实行有效调度

9．制定标准和进度表，以确定标准的工作时间，工作方法和工作秩序

10．创造标准化的条件

11．确定标准化的操作方法以提高工作效率

12．对高效率生产的工作实行效率报酬

福特

行为科学理论

1．人际关系学说

（1）雨果、孟斯特伯格

工业心理学的创始人之一

三个重要目标

（1）最合适的人

（2）最合适的工作

（3）最理想的效果

（2）梅奥与霍桑实验

霍桑实验的四个阶段

1．照明实验

照明度的改变对生产效率并无影响

2．福利实验

（1）参加实验的光荣感

（2）成员间良好的相互关系

3．访谈实验

发泄不满，产量大增

4．群体实验

正式组织中存在非正式群体

（三）人际关系学说的主要内容（梅奥）

1.关于社会人的观点

2.关于非正式组织的观点

3.关于新型领导的观点

管理科学学派的主要内容

（1）关于组织基本看法

（2）关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤

（3）关于管理科学应用的科学方法

（4）管理科学应用的先进工具

当代管理理论

1．组织行为理论

2．企业文化理论

3．管理组织的虚拟化理念

（1）人力虚拟化

（2）结构虚拟化

（3）信息网络化

（4）组织动态化

（5）并行分散式作业

四．自我管理

现代管理学之父彼得。

德鲁克

（1）了解自身的长处、优势所在

（2）懂得自己的行为方式

（3）了解自己的价值观

（4）了解自己的归属

（5）了解自己应该贡献什么

5．团队管理

6．流程再造

（1）以顾客为中心

（2）以员工为中心

（3）以效率和效益为中心

7．知识管理

8．人本管理

五层次

感情管理

民主管理

自主管理

人才管理

文化管理

内容

（1）运用行为科学、重塑人际关系

（2）增加人力资本、提高劳力质量

（3）改善劳动管理、充分利用劳动力资源

（4）推行民主管理、提高劳动者的参与意识

（5）建设企业文化，培育企业精神

赞成企业承担社会责任的理由

1.满足公众期望

2.增加长期利润

3.承担道德义务

4.塑造良好的公众形象

5.创造良好的环境

6.阻止政府的进一步管制

7.责任和权力相称

8.拥有资源

9.符合股东利益

10.预防胜于治疗

对企业承担社会责任的理由

1.违反利润最大化原则

2.冲淡目标

3.不能补偿成本

4.权力过大

5.缺乏技能

6.缺乏责任

7.缺乏广泛的公众支持

社会责任的具体内容

（一）企业对顾客的责任

1.提供安全的产品

2.提供正确的产品信息

3.提供售后服务

4.提供必要的指导

5.赋予顾客自主选择的权力

（2）企业对员工的责任

1.营造一个良好的工作环境

2.定期或不定期培训员工

3.不歧视员工

4.善待员工的其他举措

（3）企业对环境的责任

1.环保发挥主导作用

2.以绿色环保产品为研究和开发的主要对象

3.企业要治理环境

（4）企业对投资者的责任

（5）企业对供应商的责任

（6）企业对竞争者的责任

（7）企业对所在社区的责任

企业道德建设规范

1.盈利与注重企业道德并重

2.诚信

3.经济效益

4.互利互惠

5.公平

6.以人为本

7.和谐

8.进取

9.个体与整体

10.服务社会和完善人生

组织的一般环境（宏观环境）

1.科学技术环境因素

2.经济环境因素

3.法律政治环境因素

4.社会文化环境因素

5.国际环境因素

组织的具体环境

1.竞争对手

2.顾客或客户

3.供应商

4.政府的职能机构

5.劳动力市场

如何管理环境因素

1．适应法

1.缓冲法

2.圆滑法

3.预测法

4.配合法

2．有利影响法

1.企业的整合法

2.吸收关键人物法

3.政治界入法

4.自我调控法

3．整体迁移法

1.整体撤离

2.放弃原有的产品或服务

决策者面临的几种问题

1.危机问题

2.非危机问题

3.机遇问题

衡量和选择一个最佳方案的考虑因素

1.可行性

2.质量

3.成本

4.可逆性

5.伦理道德

6.可接受性

计划的特征

1.目标性

2.首要性

3.普遍性

4.效率性

5.可预见性

计划的组成部分

1.组织任务

2.确定目标

3.确定目标的方法

SMART目标方针

（1）具体性

（2）可衡量性

（3）可实现性

（4）相关性

（5）现时性

4.目标的层次

（1）战略目标

（2）战术目标

（3）操作目标

5.根据目标制定计划

（1）战略计划

（2）战术计划

（3）操作计划

6.达到目标

目标管理的基本程序

1.设立组织的总体目标

2.单个的部门、人员、下属单位设立具体目标的细节

3.制定持行计划

4.持行和自我管理

5.定期检查持行进度

6.奖励和评价

环境---战略---组织

ESO理论

H.伊戈尔.安索夫

战略管理之父

战略管理的特征

（1）总体系统性

（2）深远的预见性

（3）对外抗争性

（4）灵活适应性

公司战略的基本类型

（1）稳定型战略

（2）增长型战略

（3）紧缩型战略

（4）混合型战略

五种基本竞争作用力

1.潜在的行业新进入者

2.替代品的威胁

3.买方讨价还价的能力

4.供应商讨价还价的能力

5.现有竞争者之间的竞争

SWOT分析模型

（1）分析环境因素

（2）构造SWOT矩阵

（3）制定行动计划

组织要素

1.共同的目标

2.人员与职责

3.协调关系

4.交流信息

组织的特征

1.目标的一致性

2.原则的统一性

3.资源的有机结合性

4.活动的协作性

5.结构的系统性

组织类型

组织性质类分

（1）经济组织

（2）政治组织

（3）文化组织

（4）群众组织

（5）宗教组织

形成类分

（1）正式组织

（2）非正式组织

社会功能类分

（1）以经济生产为导向的组织

（2）以政治为导向的组织

（3）整合组织

（4）模型维持组织

企业组织分类

（1）作业组织

（2）管理组织

（3）财产组织

计划工作的基本特征

（1）目的性

（2）主导性

（3）普遍性

（4）经济性

计划的意义

1.弥补不肯定性和变化带来的问题

2.有利于管理人员把注意力集中于目标

3.有利于更经济地进行管理

4.有利于控制

计划的种类

（1）按职能划分

生产

财务

供给

劳资

安全

人员培训

（2）按涉及范围分

上层

中层

基层

（3）按计划的内容分

专项

综合

（4）按涉及时间分

长期

中期

短期

（5）按表现形式分

目的（使命）

目标

战略

政策：

主要的、次要的

规则

程序

规划：

主要的、辅助的

预算：

以数字或货币表示的规划

计划的程序

（1）估量机会

（2）确定目标

（3）确定前提条件

（4）确定可供选择的方案

（5）评价各种方案

（6）选择方案

（7）制定派生计划

（8）用预算形式使计划数字化

计划工作的原理

1．限定因素原理：

在计划中越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观的选择可行方案。

2．许诺原理：

任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。

3．灵活性原理：

计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。

4．改变航道原理：

计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。

目标:

SMART特性

具体明确

可度量

可实现

相互关联

时间限定

目标可以分为突破性目标和控制性目标

目标的纵向性

目标的网络化

目标的多样性

目标的时间性

目标的可考核性

对工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标：

1.市场地位

2.创新和技术进步

3.生产率

4.物质和财力资源

5.利润率

6.管理人员的绩效和发展

7.员工的工作质量和劳动态度

8.社会责任

目标的时间性

目标的可考核性

目标的作用

（1）为管理工作指明方向

（2）激励作用

（3）凝聚作用

（4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

目标管理的特点

（1）目标管理是参与管理的一种方式

（2）强调自我控制

（3）促使下放权力

（4）注重成果第一的方针

目标管理的基本过程

（1）建立一套完整的目标体系

（2）组织实施

（3）检查和评价

目标管理的局限性

（1）对目标管理的原理和方法宣传得不够

（2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员说清楚

（3）目标难以确定

（4）目标一般是短期的

（5）不灵活的危险

战略设计与展开

1.使命

2.目标

3.战略

4.政策

5.项目

6.预算

7.程序

8.规则

波特竞争战略

1.总成本领先战略

以低成本取得行业中的领先地位

2.差异化战略

3.集中化战略

预测与决策

预测是对未来环境所作出的估计。

作用

1.帮助我们认识和控制未来不确定性，使对未来的无知降到最低限度。

2.使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。

3.事先了解计划实施后可能产生的结果

预测的步骤

（1）提出课题和任务

（2）调查、收集和整理资料

（3）建立预测模型

（4）确定预测方法

（5）评价预测结果

（6）将预测结果交付决策

决策：

是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选出一个合理方案的分析判断过程。

决策的地位和作用

1.决策是管理的基础

2.决策是各级、各类管理者的首要工作

正确决策的特征

1.有明确而具体的决策目标

2.以了解和掌握信息为基础

3.有两个以上的备选方案

4.对控制的方案进行综合分析和评估

5.最求的是最可能的优化效应

决策的类型

1．例行问题和例外问题

（1）例行问题：

那些重复出现的、日常的管理问题

（2）例外问题：

只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。

内容分类

程序和非程序

准则分类

最优、满意、合理

范围类分

战略、战术

关系类分

肯定、非肯定、风险

依据类分

经验、科学

个人决策、群体决策

决策有效性的标准

（1）最优决策

1.问题清楚明确

2.目标单一明确

3.所有方案已知

4.偏好清楚、一致、稳定

5.没有成本时间约束

（2）满意决策

（3）合理标准

预测方法

（1）外推法

1.移动算术平均法

2.指数滑动平均法

（2）因果法

（3）直观法

1.记名投寄征询意见

2.统计归纳

3.沟通反馈意见

4.多次反复

决策的方法

（1）主观决策法

（2）计量决策方法

1.边际分析法

2.费用效果分析法

3.概率方法

4.效用方法

5.期望值方法

6.博弈论方法

7.线性规划方法

组织工作的特点

1.组织工作是一个过程

2.组织工作是动态的

3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响

影响组织结构选择的因素

1.技术

2.外界环境

3.组织规模

4.组织的生命周期

5.组织的战略

组织工作的原理

1．目标统一原理

2．分工协作原理

3．管理宽度原理

4．责权一致原理

5．集权与分权相结合的原则

6．稳定性与适应性相结合的原理

管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

影响管理宽度的因素

1.管理者与其下属双方的能力

2.面对问题的种类

3.组织沟通的类型及方法

4.授权

5.计划

6.组织的稳定性也影响着管理宽度

部门划分方法

1.按人数划分

2.按时间划分

3.按职能划分

4.按产品划分

5.按地区划分

6.按服务对象划分

7.按设配划分

8.其他

部门划分原则

1.力求最少

2.组织结构应具有弹性

3.确保目标实现

4.指派平衡

5.检查部门分设

组织结构类型

1．直线型组织

特点

1.组织中每一位管理者对其下属有直接职权

2.组织中每一个人只能向一位直接的上级报告

3.管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权

优点

结构简单，责任与职权明确，决定容易迅速

缺点

组织规模大时，业务比较复杂，所有管理职权都由一个人承担，是比较困难的。

协调差，难找人承替。

2．职能型组织结构

优点

适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。

缺点

多头领导，妨碍组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；不能很好配合，横向联系差；适应性差，不够灵活；不利于培养上层管理者。

三．直线---参谋型组织结构

特点

1.按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。

2.分两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员

3.这种组织结构执行高度集权

优点

满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点

下级部门的主动性和积极性的发展受到限制；不能集思广益地作出决策；目标不统一，容易产生矛盾；整个系统适应性差，因循守旧，对新的情况不能做出及时的发应。

适合于中小型组织。

4．直线---职能参谋型组织结构

它是在某些特出的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这部分权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。

参谋部门若与下属部门产生矛盾时、则由上层直线管理者协调解决。

5．事业部制组织结构

集中政策，分散经营；各事业部实行独立经营，单独核算。

6．矩阵结构

优点

灵活性、适应性强；便于沟通意见，又易于接受新观念、新方法。

缺点

由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。

另外，由于小组成员接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

7．多维立体组织结构

职权划分

1.直线职权

2.参谋职权

3.职能职权

三种职权的联系

1.注意发挥参谋职权的作用

（1）参谋应独立提出建议

（2）直线主管不为参谋左右

2.适当限制职能职权

授权：

上级委授下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

授权的步骤

将任务派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。

将完成任务所必需的职权授予下属

要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务

有效授权的要求

1.要有善于接受不同意见的态度

2.要有放手的态度

3.要允许别人犯错误

4.要善于信任下属

5.要善于适度控制

集权制组织的特点

1.经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限

2.对下级控制就多

3.统一经营

4.统一核算

分权制组织的特点

1.中下层有较多的决策权限

2.上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限

3.在统一规划下可以独立经营

4.实行独立核算，有一定的财务支配权

影响集权和分权的因素

1.决策的重要性

2.高层主管对一致性的方针政策的偏好

3.组织的规模

4.组织的历史

5.最高层管理的人生观

6.获取管理人才的难易程度

7.手段

8.营运的分散化

9.组织的变动程度

10.外界环境的影响

员工活性化

是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

实现员工活性化的途径

1.营造促进活性化的文化

2.组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径

3.选拔合适活性化的员工

4.对员工进行不懈的培训和教育

5.建立促进活性化的考核评价制度

委员会管理

含义：

如果组织中的最高决策权交由两位以上管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。

优点

1.集思广益

2.协调

3.防治职权过于集中

4.下级参与管理

5.加强沟通

6.代表集团利益

7.有利于管理者的成长

缺点

1.耗费时间和成本高

2.妥协与犹豫不决

董事会：

是委员会的一种形式

主要职能

1.受托管理

2.决策企业公司的目标

3.挑选总经理

4.核实计划与检查成果

5.批准预算

6.维持公司长期稳定

7.决定利润分配

8.通过有见解的咨询来检查计划与经营情况

组织变革：

组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。

组织变革的动因：

外部环境和内部条件的变化

变革的领域

结构

技术

人员

组织变革的阻力：

1.对于不确定性的恐惧

2.对于可能失去个人利益的恐惧

3.不认为变革是符合组织的最佳利益

减小阻力的方法

1.确保达成共同的变革愿景

2.沟通变革的目的和重要性

3.认识到变革的情绪影响

4.理解变革的各方面影响

5.沟通即将变革和不变革的部分

6.树立理想的行为模式

7.提供有效地反馈、合理的报酬以及适当的结果

8.对阻力做出一致的反应

9.灵活、耐心和支持

六西格玛管理活动体现了

只有能够衡量，才可以实施改进

衡量质量指标：

百万机会缺陷数DPMO；DPMO的值越小，则其相对应的西格玛值就越大，意味着质量水平越高。

实现六西格玛目标的六步法

1.确定你所提供的产品或服务时什么

2.明确你的顾客是谁，他们需要的是什么

3.为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么

4.明确你的过程

5.纠正过程中的错误、杜绝无用功

6.对过程进行检测、分析、改进和控制，确保改进的持续进行

业务过程再造的特点

1.思维模式的彻底改变

2.以过程为中心进行系统改造

3.创造性的应用信息技术

人员配备：

人力资源管理（HRM）是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备

重要性

1.人员配备是组织有效活动的保证

2.人员配备是组织发展的准备

人员配备的原理

1．职务要求明确原理

2．责权利一致原理

3．公开竞争原理

4．用人之长原理

5．不断培养的原理

6．明确职务的方法

1.比较法

2.职务系数法

3.时距判定法

管理人员的选聘

管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、年经化

1.管理愿望

2.管理能力

选聘方式

（1）内部提升

优点

1.人员有充足可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作

2.能就快的胜任工作

3.可激励组织成员的进取心

4.工作有变换机会，提高士气

5.可使过去对组织成员的培训投资获得回收，并可判断其效益如何

缺点

1.所能提供的人员有限

2.会造成近亲繁殖

3.组织内没有被提升的人的积极性将会受挫

（2）外部招聘

优点

1.有较广泛的来源以满足组织的需要，并有可能招聘到第一流的人才

2.可避免近亲繁殖

3.可避免组织内没有被提拔的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员的不团结。

4.由于大多数的应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用

缺点

1.由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者作出客观评价，有时会造成很大的失望

2.应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程

3.如果组织中有胜任的人未被选出，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心

选聘的程序和方法

（1）.在组织中实施

1.面谈

2.参考资料

3.举行检验

（1）智力测试

（2）熟练和适应性测验

（3）职业测验

（4）品格测验

（2）.组织外机构实施

1.接受各种心理测试

2.参加一个组织的管理决策小组的活动

3.参加实际练习

4.参与讨论解决某些实际问题

5.向假定的上级推荐一种合适的行动方针

6.从事其他各种演习

选聘应注意的问题

1.选聘的条件要适当

2.主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼

3.注意候选人的潜在能力

4.正确对待文凭与水平的关系

5.敢于启用年经人

管理人员的考评

（1）.必要性

1.通过考评可以了解管理者的工作质量

2.考评是选拔和培训管理者的需要

3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要

4.考评是奖励的合理依据

（2）.考评的要求

1.考评指标要客观

2.考评方法要可行

3.考评时间要适当

4.考评结果要反馈

考评内容

1.传统的个人品质考核

2.对管理者绩效的考评

3.按管理者的标准进行考评

考评的方式

1.自我考评

2.上级考评

3.群众考评

考评方法

1.考试法

2.成绩记录法

3.对比法

4.自我考评法

人才生命周期

引入阶段

成长阶段

成熟阶段

衰落阶段

管理者培训的内容

1.政治思想教育

2.业务知识

3.管理能力

管理者培训的方法

1.理论培训

2.职务轮换

3.提升

4.在副职上培训

5.集体研讨会

6.参观考察

7.辅导

8.美国企业的培训方法

（1）讲授法

（2）讨论法

（3）案例研究法

（4）扮演角色法

（5）职业游戏

（6）视听教育

（7）在初级董事会中学习

（8）参观

（9）进行函授教育

（10）职务轮换

（11）进修

管理者培训工作中应注意

1.培训工作必须与组织目标相结合

2.上级管理者必须支持并参与培训工作

3.教员问题

4.学习是自愿的

5.培训内容必须满足受训者的需求

6.培训方法必须有效

7.