新加坡电信和台湾电信的市场发展策略.docx

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新加坡电信和台湾电信的市场发展策略

新加坡电信和台湾电信的市场发展策略

　　新加坡电信和台湾电信都是经由具公有性质的企业走向开放的，但两者的发展道路却大相径庭，因而新加坡电信和台湾电信的成败经验对我国的通信行业的发展同意具有一定借鉴意义。

一、新加坡电信的发展背景

　　新加坡电信业始创于1954年英国殖民当局设立的新加坡电报局。

1972年，将政府的电信部改组为独立核算的法定机构新加坡电信管理局。

1974年4月，新加坡电报局并入新加坡电信管理局，实行公司化管理。

1988年，国有性质的新加坡电信公司成立，承担着电信服务的商业功能。

　　新加坡电信设备市场从1986年起部分开放，1989年电信用户设备从新加坡电信公司内划出，成立私营的电信设备公司，电信用户设备市场完全开放。

1992年4月，根据TAS法案重组电信管理局，专门负责电信业和邮政业的管制、政策制定和促进行业发展。

原有的商业运作职能分别由新加坡电信和新加坡邮政两家政府控股的有限公司承担。

电信业务市场实行政企分开后逐步开放。

移动电话和寻呼业务市场的开放，从公开招标到实际开始多家经营，用了近3年的时间。

1994年6月，发出第二张公用移动信息服务营业执照，同时为移动电话和寻呼业务执照公开招标。

1997年4月，开放寻呼和移动电话服务市场。

2000年4月，移动电话由3家公司竞争经营。

　　开放因特网业务。

1995年5月，因特网上网业务ISAP经营执照公开招标。

1998年10月，市场进一步开放，任何符合基本条件的法人都可以申请经营执照。

1999年9月，取消了对外资的限制。

　　基本电信业务开放最为慎重。

1996年4月，新加坡电信对基本电信业务服务的特许独家经营权期限从2007年提前到2002年。

1996年5月又进一步将基本电信服务市场的开放日期提前到2000年。

　　新加坡电信现拥有跨越无线以及互联网平台的声讯、数字服务，服务面向商用以及家用两个领域。

过去的10年当中，新加坡电信成功地完成了自身向世界顶尖高效运营商的转变。

该公司提供了大范围的、价格方面颇有竞争力的电信服务，并为全球5000家不同国家的公司提供电信服务。

新加坡电信已经在新加坡国内大举修建了电信网络，并且每年投入10亿新币更新网络。

为了增强国内国外的竞争能力，该公司提供了智能固定电信服务。

目前该公司已经在世界上15个国家的23个城市和地区建立了运营机构，包括中国、美国、英国、日本、韩国、马来西亚、印度尼西亚、越南以及香港和台湾地区。

拥有120年的光荣历史，新加坡电信新时代的目标是成为泛太平洋地区真正意义上的首当其冲的电信运营商。

为此，新加坡电信将继续扩大与亚洲其他国家的电信同行交流和合作范围。

二、新加坡电信的环境分析

　　1.外部环境

（1）电信市场的开放，政府允许外资或外国控股的电信公司进入；

（2）新加坡资信局修改电信服务供应商和电信设备供应商执照的条例，放宽电信市场准入体制；

　　（3）新加坡电信在电信市场上占垄断地位；

　　（4）国内固定电话普及率（48.45%）和移动电话普及率（58.5%）较高，达世界领先水平；

　　（5）新加坡移动通信市场上有3家主要运营商：

新加坡电信、第一通、星和公司：

　　（6）新加坡电信占据通讯市场传统业务的优势地位；

　　（7）与众多设备运营商的友好合作；

　　（8）新技术的发展和更新促进新业务的推出；

　　（9）亚太地区市场不断开放以及外部市场扩展有利政策。

　　2.内部环境

（1）政府控股78%；

（2）优秀高能力的管理层；

　　（3）成本优势；

　　（4）拥有大量网络资源；

　　（5）良好的企业客户关系、健全的分销渠道。

三、新加坡电信的战略分析

　　1.国内市场发展战略

　　我们利用公司地位/产业吸引力屏幕矩阵进行新加坡电信的战略分析如图1所示：

图1　新加坡电信的战略分析

　　图1中，业务单位的地位衡量标准是：

规模、增长速度、市场份额、地位、盈利性、利润、技术地位、强项/弱项、形象、环境污染、人员；产业吸引力的衡量标准：

规模、市场增长、定价、市场多角化、竞争结构、产业赢利性、技术角色、社会因素、环境因素、法律因素、人文因素。

　　根据公司中业务单位在上述矩阵中的位置不同，企业可以采取不同的战略：

①以投资建立为主的进攻战略；②通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位的防御战略；③收获或放弃的退出战略。

（1）新加坡电信首先要采取防御战略

　　本文分析的原因如下：

①新加坡电信原是国有公用事业，拥有现成的大范围的网络和设备，因而具有网络上的优势；②由于传统业务的规模经济，具有较大的进入障碍：

③新加坡电信在普通通讯业务上已占有相当大的市场份额；④由于政府政策等因素限制，一些业务不允许太多运营商进入。

　　因而，相关业务企业就需采取保持优势地位的防御型战略。

如固话市场和移动通讯市场上的语音业务，由于上述原因，语音业务具有较低的产业吸引力，另一方面，语音业务是企业获取利润最高、市场份额最大并具有较大规模经济和成本优势，因而，语音业务处在公司地位/产业吸引力屏幕矩阵地最右上角，从矩阵可以看出企业应采取保持地位的防御型战略。

在这方面新加坡电信采用积极的措施保持有利地位，如采取成本领先战略，利用成本优势，做出降价的竞争反应以及提供多级别的国际通信服务，保护了现有的市场。

目前新加坡电信在此市场上占有国内的99%，国际的90%。

　　此外，新加坡电信还采取了合资经营的防御型战略。

因为企业没有独自地进行某项投资，这种战略被看作是防御性的，通常有两种形式：

合资经营与合作经营。

这些形式有利于企业改进与外部的交流和扩大经营网络，有利进行全球化经营并将风险降到最小。

如新加坡电信公司与台湾“新世纪资通”联营。

（2）新加坡电信还应积极采取进攻战略

　　对于现有的市场占领者，新进入者所面临的进入障碍主要有：

在位者的产品差异优势（如产品的沉没成本、较大的网络外部性以及品牌效应等）、在位者的规模经济、资本需求、成本优势以及政府政策等。

而新进入者要克服这些障碍的方法主要是：

①进行不断创新和学习并采用灵活的生产技术生产出多样化的产品以适应多种需求的消费者来克服在位者的产品差异优势和规模效应：

②创造性地利用旧技术或开放新的生产方法来克服在位者的绝对成本优势。

因而对于在位者的新加坡电信来说，面对新进入者的竞争和挑战（这些主要来自于新进入者的创新精神），它就必须相应采取积极的进攻战略，开发新业务，在实施成本领先战略的同时实施产品差异化战略，满足多种顾客的多样化需求，以降低市场风险（由于技术创新而导致的设备过时、不能及时了解顾客需求的“大企业”惯式、其他进入者的模仿）。

这些业务大多应是产业吸引力较大、可以获取利润、技术水平要求较高、市场增长较快的业务，从而位于公司地位/产业吸引力屏幕矩阵的接近左上角。

　　在这方面，新加坡电信做出了积极的反应：

①积极寻找新的大市场发展领域，如更新和修建电信网络；向移动通讯领域发展；定位于大企业的数据业务迅速发展，现已占有国内市场份额的95%。

②利用先进技术建立新业务并推出增值服务，建立新价值链实施网络外包业务。

如推出智能电信服务、亚太地区建设IDC，外包网络运营服务、与设备供应商Cisco、BMC合作等。

　　2.国外市场发展战略

　　针对新加坡电信内部和外部环境的分析，积极的进攻战略是必不可少的，一方面国内固话和移动电话普及率高，市场趋于饱和，长远发展空间小；另一方面，新加坡电信市场的开放，国内涌现大量竞争者，国外的众多竞争者也伺机进入，因而固守一地的防御作战已经不能促进企业的发展，就需向外部更广阔的空间发展。

　　企业拓展外部市场最需考虑到的因素就是发展市场所需要的资金以及合作伙伴。

（1）融资战略：

海外融资，发行债券获取发展的资金

　　新加坡电信市场扩展需要大量资金，一方面公司向银行贷款，并发行股票：

另一方面还以各种货币发行债券来筹集资金。

（2）合作联盟战略：

寻找合适的海外合作伙伴

　　新加坡电信采取了多种合作联盟战略，这样便于企业之间的优势互补，形成规模效应，并且有利于新加坡电信向外部市场扩展。

　　①资本合作联盟战略

　　寻找共同投资的战略伙伴。

新加坡电信开始与世界著名的电信公司建立合作联盟，成立合资企业或进行战略投资，增强了新加坡电信的实力。

如2000年5月，新加坡电信与英国维珍集团签署合作协议，建立合资企业，发展地域全球性的移动通信品牌。

　　②前向合作战略

　　寻找地区的地方性的运营商。

新加坡电信向其他地区扩展市场，积极寻找地方运营商，这样有利建立良好的地方分销渠道，更好地进入新的市场

　　③后向合作战略

　　寻找合适的设备供应商。

新加坡电信还建立与设备供应商的良好合作关系，这样有利于设备更新，不断推出新业务。

如新加坡电信与HP、Cisco和BMC的合作。

　　（3）收购重组战略：

进行积极的海外收购和重组

　　并购和重组影响企业的竞争优势，表现在以下方面：

　　①实现规模效应，增加企业市场力

　　通过兼并和重组电信企业可以扩大用户规模，保证企业的通信能力得到充分利用。

降低单个客户多负担的固定成本。

规模效应主要是通过降低成本在销售收入中的比例来提高企业的自由现金流量。

　　②实现学习效应、共享效应

　　有利于优势资源在企业之间的互补，降低企业的成本。

这里的资源包括人才、品牌、关键技术、资金、特许权等其他有利于提升企业内部效率和增进企业市场竞争力的资源。

新加坡电信进行大量的收购，可以学习不同企业的优秀经验，实现各种资源共享，从而降低了企业的成本。

　　③克服进入新市场的障碍

　　在新电信已收购企业的清单上，已列有印度、马来西亚、印尼、菲律宾、泰国、越南、澳洲、英国以及美国等14个国家和地区的19个城市。

在那里新电信建立了业务据点，能充分利用在这些国家和地区的电信基础设施，分享当地资源。

突出的例子是新电信的国际手机漫游服务，新电信的用户到上述地方旅游出差，无须另外申请漫游服务，就能照样用手机通话，非常方便适用。

以此方式形成的全球统一的服务系统为新电信带来了更多固定的用户，也使得新电信的服务开始遍布世界各个角落。

　　④降低企业的营销风险

　　新电信对东南亚和比利时电话公司的经营在一定程度上抵消了新加坡和澳大利亚业务的不利效应。

　　⑤增加市场发展速度

　　通过收购，新加坡电信的用户量迅速增加，国际业务不断增长，客户数已从国内的150万增长到地区内的2500万。

　　3.管理层的作用

　　企业是否能实现成功的战略实施往往受到管理层的影响。

新加坡电信在开放市场上如何实施新市场的发展战略是企业成功的关键。

而管理层在新加坡电信转型过程中起到了巨大的作用。

新加坡电信管理层的快速有效的革新，转变了企业旧的观念，建立了有效的“现代企业制度”，从而提高了企业的效率，促使企业各种市场战略的成功实施。

四、台湾电信发展背景

　　1996年7月以前，当时台湾的电信市场依然处于一个封闭的状态，整个电信市场只有一家公营机构（电信局）独占，此时电信的监理与营运皆由同一机构掌控；1996年7月，立法院通过电信市场自由化经营的走向之后，交通部正式将原先的电信局分为公民营两个机构：

①电信总局——负责整个电信制度与法规的建立，掌有监督的职权；②中华电信股份有限公司——第一家持有电信固网经营权的业者，2000年正式转为民营机构，负责电信相关业务的经营。

　　台湾中华电信主要业务包括固网通讯、行动通讯以及数据通讯，提供语音服务、专线电路、网际网路、宽带上网、智能网络、虚拟网路、电子商务、企业综合服务以及各类增值服务。

五、台湾电信环境分析

　　1.外部环境

（1）电信市场开放，大量外资企业涌入；

（2）大量潜在移动和宽带网用户存在：

　　（3）行业竞争力增强；

　　（4）中华电信上市发行股票进行融资受阻；

　　（5）市场存在众多运营商：

中华电信、台湾大哥大、远传电信、泛亚电信和东信等5家本地移动运营商，中华电信公司、远传电信公司、台湾大哥大公司、台湾3G移动网络公司和东森宽频电信公司于2002年获得了3G业务许可证；

　　（6）新进入者以及现有的竞争者采取投资、收购等策略。

如台湾”远传电信”将以210亿元新台币购并台湾”泛亚电信”，增强了企业实力；

　　（7）政府管制；

　　（8）顾客的需求多样化。

　　2.内部环境：

（1）机构冗余；

（2）管理层缺乏进取精神，传统的管理体系；

　　（3）公司理念陈旧；

　　（4）员工服务效率低下；

　　（5）现有的融资能力差；

　　（6）面临沉重的竞争压力；

　　（7）网络设备陈旧；

　　（8）网络覆盖面在台湾地区最大；

　　（9）拥有丰富的固网资源：

　　（10）具有一定成本优势；

　　（11）已具有的良好顾客关系。

六、台湾电信发展战略分析

　　从以上中华电信所处的内部和外部环境可以看出：

最初的中华电信占据台湾电信业的主导地位，自身具有很好的资源优势（如固网资源和网络覆盖面），却以“大企业”自居，面对大量的新进入者，只是进行消极的防御策略。

中华电信在竞争中衰退的主要原因有：

　　1.防御战略的失败：

设立了较低的进入障碍

　　中华电信是国有公共事业的转型的企业，本身具有一定的规模经济和成本优势，尽管市场开放，竞争者可以进入电信行业，如果中华电信充分利用原有资源优势，就会对新进入者产生较高的进入障碍，对于一些传统业务如语音业务，新进入者就很难涉足。

而产生防御战略失败的原因有：

①缺乏技术更新：

陈旧的网络设备和资源。

而新进入者开拓市场往往会采取积极的进攻策略，采纳新技术、不断进行业务创新，从而吸引了大量中华电信的潜在顾客。

②公司管理层变革落后：

传统的管理体系和企业变革动力的缺乏。

中华电信是公有事业的转型企业，具有很强的官僚主义，消极的企业文化，这样管理层缺乏进取精神，以“大企业”自居。

面临强劲的竞争对手，管理层只是实施消极的防守策略，从而原有的市场地位被改变，大量原有顾客和潜在顾客流失。

③服务质量低下：

不能满足顾客需求。

顾客满意是企业获利的根本，而对于服务性的电信企业来说，高服务质量是取得顾客满意的关键。

中华电信却是服务质量差、效率低，难以保留高价值的顾客。

对于企业来说，吸引一个新顾客的成本是保留一个老顾客成本的5倍，中华电信本身具有现存的良好顾客关系的优势，却不能留住老客户，更难提吸引新客户了。

　　2.资本战略的失败：

缺乏发展市场所需大量资金

　　如果没有足够的资金企业就很难进行其他战略的实施，难以开拓新市场，对于新进入者也只能坐以待毙，从而失去了许多市场机会。

台湾中华电信是台湾电信局改制而来，原有雄厚的资本和设施，但电信市场开放，竞争者的大量优势资本投资已使中华电信的原有优势黯然失色。

在市场发展需要大量资金的时候，中华电信的融资受阻，这样就很难对进入者的竞争战略做出积极的反应。

　　资本战略失败的原因主要有：

公司理念陈旧，管理层消极待伺，造成信誉不良；受到政府管制，没有完全脱离官僚主义，致使企业效率低下。

因此，投资者失去信心，中华电信就难以筹集所需资金。

七、台湾中华电信的发展建议

　　1.台湾中华电信的市场分析

　　台湾中华电信在企业私有化过程中，没能采取积极正确的策略对应市场的变化，从而面临严重的危机：

大量潜在客户流失、丧失移动领域的主导地位、固网业务的地位也受到影响，同时服务质量低下使得顾客不满意，企业的传统管理和官僚主义也使得企业失去信誉。

　　中华电信在电信市场开放前本身具有很大的优势，比如网络覆盖面在台湾地区最大，拥有丰富的固网资源，具有一定成本优势和规模经济，并具有一定的良好顾客关系。

但在电信市场开放之后，中华电信却固守原有市场，忽视自身的资源优势，失去可以进行先发优势的地位。

　　通观中华电信的内外环境以及中华电信现在市场上的处境，我们可以看出：

一方面，中华电信对于大量的新竞争者的进入，属于防御方，那么防御方要解决的问题主要有：

如何守住现有的业务；如何在价格下滑的情况下保持利润增长；如何留住现有的顾客；如何树立品牌和改进服务；组织结构的改革速度怎样才能跟上竞争的要求等。

其中中华电信面临最大的问题就是官僚机构的改革和管理层的革新。

另一方面，中华电信面临竞争对手的大肆进攻，单单进行企业防御，就无法适应瞬息万变得市场。

因而，企业还需实施进攻战略。

作为新进入者的优势在于：

新技术的采纳、创新的业务模型、积极的企业文化和灵活的管理机制。

而不利之处在于：

相对薄弱的顾客联系、有待建立的品牌优势和正在成长的规模。

针对新进入者的优势和劣势，中华电信也需考虑如何切入新的领域和业务；如何在现有的条件下运用新技术实行创新业务；并想法在历史悠久的大型企业中引进创业动力和活力以及实施新策略所需承担的风险。

　　2.中华电信可以采取以下策略改变现状

（1）合作联盟战略

　　资金短缺是中华电信面临的一个主要问题。

在融资受阻的情况下，中华电信可以利用自身资源优势进行积极的合作联盟战略。

中华电信拥有丰富的固网资源，并且网络覆盖面最广。

因而中华电信应寻求一些内容提供商（如教育，医疗等公共事业网站）来增加企业的吸引力，为用户提供更多的服务。

还可利用企业的固网优势，寻求一些应用提供商（如在线游戏）以便于向顾客提供增值服务。

同时可以通过移动和固话绑定以及转移呼叫等在移动电信领域保持市场份额，如果同时企业能不断提高顾客服务质量，就可以树立企业更新的品牌形象，从而保留老客户吸引潜在客户，同时可以缓解企业的资金问题。

（2）低成本战略

　　中华电信原有的规模经济和成本优势，由于基础设施的技术落后和管理层的低效使得中华电信变得规模不经济。

因而企业就需降低成本提高企业效率。

一方面，公司应进行管理层结构调整，实行内部流程再造，合并或取消一些冗余的机构并进行人员调整和管理层改造。

另一方面，公司要完善公司治理结构，完善对经营层的监管机制，真正发挥董事会的作用，从而提高了企业的人员效率进而可以降低企业成本。

　　（3）创新战略

　　电信市场上的新进入者采取各种创新技术推出创新业务来吸引顾客，因而作为强劲的在位者中华电信可以利用原有的良好顾客关系，根据自身的资源优势也不断进行创新，为顾客推出创新的业务服务模式，来化解新进入者的技术及力量集中的优势。

　　（4）集中战略

　　集中战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列第一个细分区段或某一个地区市场。

实施这一战略公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过更广阔范围内竞争对手，这样公司通过较好满足特定对象的需求实现差异化或低成本。

　　中华电信可以重新细分市场，有选择地进入几个目标市场。

因为企业面临着融资受挫的窘况，并且公司在行业中的主导地位受到巨大的影响，企业可以集中力量在几个特定的目标市场实现差异化和低成本。

从而有利于企业在新市场上重塑新形象。

企业对目标市场的选择可以依据企业的技术和资金状况以及竞争对手的进入情况进行确定。

如企业可以选择信息服务市场、各种宽带网服务（这还需经过详细的市场调研）。

　　同时，中华电信要避免夹在中间的窘境。

夹在中间的企业一方面缺少市场份额、资本投资和打低成本的决心，也不具备避免追求低成本地位而需要的在全行业范围内的差异化，更没有在比较有限的范围内建立起产品差异或低成本优势的集中战略。

因而中华电信要避免开发了极宽的产品系列又缺乏降低成本意识的情况出现，要根据自身资源状况、竞争对手的市场发展情况以及大的市场环境来有效的实施好以上战略。

　　此外，中华电信还需建立一个了解竞争对手信息的情报系统。

对于每个重要的现存和潜在的竞争对手的分析，深入了解竞争对手的经营状况，有助于中华电信预测未来产业的发展情况，从而采取积极的对策，实施各项战略措施。

竞争对手的情报数据可能有许多来源：

公开发表的报告、经济新闻、销售队伍、本公司与竞争对手共同的客户与供应商、对竞争对手的产品进行监测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里的管理人员或其他人员可零星收集到的消息。

通过这些途径企业可以获得一些宝贵的资料，从而中华电信面对竞争对手的策略可以做出积极的反应。

　　通过实施以上策略，中华电信可以首先在市场上逐渐占领一定地位，重新树立企业和品牌形象，建立顾客的忠诚度，从而获得企业信誉使投资者恢复信心。

在这样的基础上，中华电信可以进一步实施以下战略：

①外部扩张战略，扩大企业的发展空间；②进行各种融资活动，发行股票和长期债券，以获取企业发展新市场所需资本；③寻求国际联盟战略，建立新的价值链，获取新的竞争力；④收购重组战略，增加企业的规模效应，降低企业风险。

八、总论

　　新加坡电信过去实行的是与亚洲多数国家电信业相似的传统型模式，国家控股达到78%，主体业务为传统话音业务，而且长期处于一家独大的垄断环境中。

随着新加坡电信现代企业制度的完善和电信市场的完善，面对大量进入者的激烈竞争，公司实施了成功的新市场发展战略，从而获取了企业转型的胜利。

　　从以上分析得出，新加坡电信的公司战略既有进攻又有防御战略，并不会造成实施方案的矛盾，反而有助于企业的市场扩展。

两种战略的同时实施，既保持了企业原有市场的领导地位，又使企业发展了新市场领域，从而加速了企业变革和改进速度。

因而，在经济不断全球化和市场瞬息万变的情况下，企业如果保持一贯做法，变革缓慢，容易受到市场中其他竞争者的攻击，难以找到新的成长机会，从而企业停滞不前甚至衰退。

　　中华电信和新加坡电信有着相似的背景，在市场开放的情况下，却有着截然不同的结果。

比较两者，我们可以看出，中华电信何以失败。

　　1.面对市场开放中华电信消极防守

　　面对市场开放，新加坡电信采取了积极的防御策略，而中华电信却是消极防守。

从公司地位/产业吸引力屏幕矩阵分析，根据公司中业务单位在上述矩阵中的位置不同，企业可以采取不同的战略，其中企业可以通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位的防御战略，做出积极的反应，产生较大的进入障碍，从而企业可以很好地保持现有的市场份额。

中华电信既没有更新设备技术、提高服务质量来满足现有顾客的需求，也不对大量新进入者做出积极的防御和反击，从而中华电信的主导地位丧失。

　　2.面对新进入者中华电信消极待伺

　　根据公司中业务单位在公司地位/产业吸引力屏幕矩阵中的位置，企业还可以采取以投资建立为主的进攻战略，这样有利企业开拓新市场、吸引新顾客。

新进入者的优势在于新技术的采纳、创新的业务模型和积极的企业文化。

因而针对其优势，在位者就应利用自身现有的资源，实施先发优势，积极占领主导地位。

新加坡电信，面对新进入者的策略，实施进攻战略，一方面拓展大市场领域，增加地区性的客户，另一方面不断推出新业务和新产品，实施差异化战略，满足顾客的多样化需求。

而中华电信在消极的防守同时，也无进攻意识，忽视自身资源优势，处于被动地位。

在竞争日益加剧的市场氛围下，消极待伺只会遭到淘汰。

　　3.中华电信处于缺少筹措资金和再投资的劣势

　　资本是企业发展必不可少的资源，企业只有拥有充足的资金，才会有更大的余地实施积极的市场策略。

新加坡电信采用多种方式进行市场资金筹措，如股票发行、长期债券发行等聚集大量资金，从而有利于自己在海外市场的扩展。

这样企业可以实施投资、收购重组等战略，提高企业市场地位并增加了企业的效益。

反过来，中华电信却失去了许多的融资的机会，与市场上的其他竞争者相比，中华电信就缺少筹措资金和再投资的劣势。

　　4.中华电信管理层的革新

　　还有重要的一点是，管理层的革新。

管理层对企业的战略实施发挥着巨大作用，灵活的扁平化的管理机制可以给企业的发展提供正确的导向，增加管理层和员工之间的沟通，加快了企业信息流动，促使企业战略实施成功。

新加坡电信的管理层迅速革新，是企业成功的关键。

而中华电信对于日益变化的经济形势却保持现状，以陈旧的公司理念来应对变化的市场，那么中华电信就很难在激烈竞争的市场中立足。

另外，管理层的低效是中华电信融资甚至企业整体战略实施失败的关键原因。

因为管理层的决策决定着企业发展的方向。