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胜任力VS任职资格
胜任力VS任职资格
胜任力(Competency)
什么是胜任力
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力,认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能;行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能;战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
本着系统性、相关性和可操作性的原则,认为所谓胜任力,是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
胜任力的特征
从系统性、相关性和可操作性的原则来看,胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1、个体特征
个体特征——人可以(可能)做什么,即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性,是一个人个性中深层和持久的部分,决定了个体的行为和思维方式,能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次:
知识(个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为);
技能(完成特定生理或心理任务的能力);
自我概念(个体的态度、价值观或自我形象);
特质(个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应);
动机/需要(个体行为的在动力)。
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构,其中,知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征,动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层,自我概念位于二者之间。
表面的知识和技能是相对容易改变的,可以通过培训实现其发展;自我概念,如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变,但这种培训比对知识和技能的培训要困难;核心的动机和特质处于人格结构的最深处,难以对它进行培训和发展。
上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述,其中,知识和技能是可以看得见的,相对较为表层的、外显的个人特征,漂浮在水上;而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分,隐藏在水下,而隐特征是决定人们行为表现的关键因素。
麦克利兰认为,水上冰山部分(知识和技能)是基准性特征,是对胜任者基础素质的要求,但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来;水下冰山部分可以统称为鉴别性特征,是区分优异者和平平者的关键因素。
但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。
2、行为特征
行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。
有理由相信,在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。
与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。
3、情景条件
情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。
研究发现,在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的,这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
胜任力的作用
1、胜任力为企业发展指明方向
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
2、胜任力可以衡量
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的,企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
3、胜任力能通过学习获取并发展
胜任力一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习,达到胜任力的要求。
4、胜任力使每个企业与众不同
也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似,但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
5、胜任力会发生改变
随着企业管理水平的提高,胜任力模型中的每个胜任力都在改变。
胜任力的变化程度,将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。
如何培养人力资源管理者的胜任力[1]
鉴于专业化和胜任力的密切关系,要实现人力资源管理人员的专业化,就必须培养人力资源管理者的胜任力。
高胜任力的人力资源管理者可以通过招聘与人力资源专业相关的高学历的专业人才来实现。
人力资源管理技术的日益复杂,使得企业对于管理人员的学历有了更高的要求,因为接受过正规高等教育的人力资源管理者知识结构较为完善,学习能力也较强,能够很快适应不断变化的外部环境。
如在欧洲,人力资源管理人员拥有高学历的比例就很高,法国83%,西班牙68%,瑞典63%,英国72%等。
其实,招聘受过正规的高等教育的人才只是专业化的路径之一。
人力资源管理工作有其特殊性,作为一个实务性很强的工作,如何结合工作实践提高自己的胜任力则是更为重要的问题,因此,对于人力资源管理者而言,在职培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径。
培训的方法有很多,针对胜任力方面的,有一种叫做基于胜任力的培训。
基于胜任力模型设计的培训,是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养,培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。
它分为五个步骤:
评估、解释、计划、培训、再评估。
第一步:
评估
要想使培训达到预期的效果,首先最重要的就是了解人力资源管理者的需求,对症下药,进行相应培训。
这些评估项目一般采用问卷、图表等方式,加上计算机的辅助,通过对管理者各自已有胜任力和素质的分析,最后得出报告。
第二步:
解释
报告出来以后,可以先进行以小组为单位的讨论,每个人通过对图表的分析,了解真正的高胜任力的管理者的特征是什么。
然后,各个参与者独自与他们的职业培训师进行交流,明确自身的优势和劣势,选择适合自身的课程进行培训。
第三步:
计划
得到专业的指导后,人力资源管理者应该根据自身情况开始制定计划。
在基于过往表现、同事意见、个人价值观等的基础上,管理者应该制定一个为期6-12个月的计划并列出所期望达到的效果。
定好计划后,管理者应该与专业人员或同事分享,以得到合理的建议。
第四、培训
在职培训的形式有很多种,包括脱产课程培训、与工作相关的项目培训、工作轮换、参加国际会议等。
人力资源管理者可以根据自己和企业的需求和个人情况进行选择,经费和时间都是重要的限制条件。
第五、再评估
怎样评估培训后的胜任力呢?
有一种评价方法叫做价值增加标准,即人力资源管理者的胜任力高低通过他为企业增加的价值来评价,具体到操作层面就是通过公司业绩来评价,人力资源管理者通过对公司业绩的影响,证明自己的胜任力。
任职资格(Qualification/JobQualification)
什么是任职资格
任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。
任职资格相关的概念
职类:
是一组职位的集合,这些职位要求任职者需具备的任职资格条件的种类、承但的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式,以及在组织中与其它职位的分工汇报关系相同或相似。
职种:
对同职类职位进行细分归并而成,这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。
职层:
将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。
这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。
职等/职级:
运用于薪酬体系中的概念,职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。
职位:
是一系列工作/任务的集合。
职位强调的是以“事”为中心,而不是担任该职位的“人”。
任职资格如何体现企业核心能力
企业的任职资格要求由两部分组成:
行为能力与素质要求。
行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等;素质要指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。
从事不同职类、职种、职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的,如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法相比存在很大的差异,因而对从事技术类工作的员工素质要求、行为能力要求与从事营销类工作的员工的素质要求、行为能力要求存在较大的不同;同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重;同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同,这样便于同职种员工的职位调配、轮换和工作协同等。
同一职类、职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下,相对保持稳定。
各职位的具体任职资格要求,可在不违反职类、职种的任职资格要求基础上,随组织机构调整有一定的灵活性,即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。
企业在进行人力资源开发于管理中要注重各职类、职种、职层员工能力的均衡发展,各职类、职种员工任职能力都要符合战略要求、尤其是企业管理类人员、技术类人员和销售类人员的能力一定要均衡发展。
只有这样才能使企业获得持续的发展能力。
企业高层管理者的领导能力是牵引员工任职能力成长的核心力量。
任职资格评价与绩效考核的区别[1]
任职资格与绩效考核,表面看来,似乎都是对人的考核评价,其实有着非常大的区别,主要体现在以下几个方面。
1、考量的假设不同
在西方企业,由于存在一支庞大的职业化队伍,因此,其假设是,我把人选好了,你进公司,是骡子是马,拉出来遛遛,行你就留下,不行就走人,因此在西方进行绩效考核,以成败论英雄是行得通的。
国的情况则是,人才的职业化程度远远不够,很多企业招聘人才,选来选去,发现其实都差不多,如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍,像华为、联想、万科这样高速发展的公司,可能一年下来也找不到几十号人,不可能会有今天的发展。
因此,必须找到一种既能评价人,又能培养人的综合方式,以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。
汉文帝有言:
“且夫牧民而导之善者,吏也。
其既不能导,又以不正之法罪之,是反害於民为暴者也。
何以禁之?
”,就是说,善导百姓是官员的职责,官员没去做这件事,却动辄说百姓有问题,用一大堆条条框框来定罪百姓,这怎么可以呢?
汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法,跟今天很多企业岂不是很像?
不告诉员工如何做,没有好的人才培养机制,却要求员工有卓越业绩,动辄以扣奖金为威胁,岂不缪哉。
2、做正确的事情与把事情做好
任职资格由于是对岗位进行分层管理,并建立相应的标准,实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。
举个例子,同样是软件工程师,明确了任职资格标准后,不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应,助理软件工程师,只需要把分到手头的任务做好就可以了,通常对子模块的及时准确完成负责;中级、高级的软件工程师,则是对模块、系统负责,解决所负责项目中的一般问题,确保项目成功,而更高级别如软件专家,则需要对公司的重大项目负责,在专业领域方面,对技术平台、产品平台负有一定责任,对产品的市场成功负责等等。
这样,在评价的时候,就可以做到有的放矢。
而绩效考核,通常是对当期任务进行考评,在没有建立任职资格分级标准的情况下,可能存在责任分配不清,进而导致考评指标不清晰、交叉等,例如,很容易出现的一个指标就是,所有的软件工程师都对项目的成功负一定责任,那么,不同级别的工程师,负多大责任,负到何种程度,就说不清了。
这就是典型的要求把事情做好,却忘了首先是要做正确的事。
要解决这个问题,就需要对公司各职位类的纵向职责,即角色进行界定。
实际上,上述区别也就解释了很多公司基于业绩的晋升管理的失败。
因为业绩好,不代表员工具备更高层次的能力,一个软件工程
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