布鲁斯塔克曼的团队发展阶段模型.docx
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布鲁斯塔克曼的团队发展阶段模型
布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型
出自MBA智库百科(
团队发展阶段模型(TuckmanStagesofTeamDevelopmentModel)
团队发展阶段模型概述
布鲁斯·塔克曼(BruceTuckman)的团队发展阶段(StagesofTeamDevelopment)模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素,
并对团队的历史发展给以解释。
团队发展的五个阶段是:
组建期(Forming)、激荡期(Storming)、规范期(Norming)、执行期(Performing)和休整期(Adjourning)。
(休整期是在1977年后加入的。
)根据Tuckman,所有五个阶段都是必须的、不可逾越的,团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
1965年,BruceTuckman(1938-)发表了一篇短文,题为《小型团队的发展序列》(DevelopmentalSequenceinSmallGroups)。
1977年,他在1965年提出的四阶段中加入第五阶段:
休整期。
该模型对后来的组织发展理论产生了深远的影响,部分原因也许是它的分期比较押韵吧。
团队发展阶段流程
1.组建期。
(Forming)项目小组启蒙阶段。
∙项目团队酝酿,形成测试。
测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。
通过测试,建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系,以及各项团队标准等。
∙团队成员行为具有相当大的独立性。
尽管他们有可能被促动,但普遍而言,这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。
部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。
∙团队领导在带领团队的过程中,要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。
指挥或“告知”式领导。
与团队成员分享团队发展阶段的概念,达成共识。
2.激荡期。
(Storming)形成各种观念,激烈竞争、碰撞的局面。
∙项目团队获取团队发展的信心,但是存在人际冲突、分化的问题。
∙团队成员面对其他成员的观点、见解,更想要展现个人性格特征。
对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
∙项目领导指引项目团队度过激荡转型期。
教练式领导。
强调团队成员的差异,相互包容。
3.规范期。
(Norming)规则,价值,行为,方法,工具均已建立。
∙项目团队效能提高,团队开始形成自己的身份识别。
∙团队成员调适自己的行为,以使得团队发展更加自然、流畅。
有意识地解决问题,实现组织和谐。
动机水平增加。
∙团队领导允许团队有更大的自治性。
参与式领导。
4.执行期。
(Performing)人际结构成为执行任务活动的工具,团队角色更为灵活和功能化,团队能量积聚于一体。
∙项目团队运作如一个整体。
工作顺利、高效完成,没有任何冲突,不需要外部监督。
∙团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。
没有监督,自治,即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。
随处可见“我能做”的积极工作态度。
互助协作。
∙项目领导让团队自己执行必要的决策。
委任式领导。
5.休整期。
(Adjourning)任务完成,团队解散。
∙项目团队。
有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”,反映了团队成员的一种失落感。
∙团队成员动机水平下降,关于团队未来的不确定性开始回升。
∙项目领导:
为了形成新的发展阶段,有必要介绍关于新项目的好点子。
分离式领导。
团队发展阶段的优势优点
∙为团队发展提供阶段指导。
团队发展阶段的局限缺点
∙该模型是用来描述小型团队的。
∙实际上,团队发展轨迹不一定象Tuckman的描述是线形的,而有可能是循环式的。
∙该模型描述的阶段特征并不可靠,因为它主要考量的是人的行为,而当团队从一个阶段跨向另一个阶段的时候,团队成员的行为特征变化并不明显。
它们也很有可能会发生交叠。
∙模型没有考虑到团队成员的个人角色特征。
比较:
BelbinTeamRoles贝尔宾团队角色
∙在阶段发展跨越上没有给出时间框架指导。
这是一个主客观相结合的模型。
tuckmanformingstormingnormingperformingmodel
BruceTuckman's1965FormingStormingNormingPerformingteam-developmentmodel
DrBruceTuckmanpublishedhisFormingStormingNormingPerformingmodelin1965.Headdedafifthstage,Adjourning,inthe1970s.TheFormingStormingNormingPerformingtheoryisanelegantandhelpfulexplanationofteamdevelopmentandbehaviour.Similaritiescanbeseenwithothermodels,suchasTannenbaumandSchmidtContinuumandespeciallywithHerseyandBlanchard'sSituationalLeadership®model,developedaboutthesametime.
Tuckman'smodelexplainsthatastheteamdevelopsmaturityandability,relationshipsestablish,andtheleaderchangesleadershipstyle.Beginningwithadirectingstyle,movingthroughcoaching,thenparticipating,finishingdelegatingandalmostdetached.Atthispointtheteammayproduceasuccessorleaderandthepreviousleadercanmoveontodevelopanewteam.ThisprogressionofteambehaviourandleadershipstylecanbeseenclearlyintheTannenbaumandSchmidtContinuum-theauthorityandfreedomextendedbytheleadertotheteamincreaseswhilethecontroloftheleaderreduces.InTuckman'sFormingStormingNormingPerformingmodel,Hersey'sandBlanchard'sSituationalLeadership®modelandinTannenbaumandSchmidt'sContinuum,weseethesameeffect,representedinthreeways.
tuckman'sformingstormingnormingperformingfour-stagemodel
Theprogressionis:
1.forming
2.storming
3.norming
4.performing
Herearethefeaturesofeachphase:
forming-stage1
Highdependenceonleaderforguidanceanddirection.Littleagreementonteamaimsotherthanreceivedfromleader.Individualrolesandresponsibilitiesareunclear.Leadermustbepreparedtoanswerlotsofquestionsabouttheteam'spurpose,objectivesandexternalrelationships.Processesareoftenignored.Memberstesttoleranceofsystemandleader.Leaderdirects(similartoSituationalLeadership®'Telling'mode).
storming-stage2
Decisionsdon'tcomeeasilywithingroup.Teammembersvieforpositionastheyattempttoestablishthemselvesinrelationtootherteammembersandtheleader,whomightreceivechallengesfromteammembers.Clarityofpurposeincreasesbutplentyofuncertaintiespersist.Cliquesandfactionsformandtheremaybepowerstruggles.Theteamneedstobefocusedonitsgoalstoavoidbecomingdistractedbyrelationshipsandemotionalissues.Compromisesmayberequiredtoenableprogress.Leadercoaches(similartoSituationalLeadership®'Selling'mode).
norming-stage3
Agreementandconsensusislargelyformsamongteam,whorespondwelltofacilitationbyleader.Rolesandresponsibilitiesareclearandaccepted.Bigdecisionsaremadebygroupagreement.Smallerdecisionsmaybedelegatedtoindividualsorsmallteamswithingroup.Commitmentandunityisstrong.Theteammayengageinfunandsocialactivities.Theteamdiscussesanddevelopsitsprocessesandworkingstyle.Thereisgeneralrespectfortheleaderandsomeofleadershipismoresharedbytheteam.Leaderfacilitatesandenables(similartotheSituationalLeadership®'Participating'mode).
performing-stage4
Theteamismorestrategicallyaware;theteamknowsclearlywhyitisdoingwhatitisdoing.Theteamhasasharedvisionandisabletostandonitsownfeetwithnointerferenceorparticipationfromtheleader.Thereisafocusonover-achievinggoals,andtheteammakesmostofthedecisionsagainstcriteriaagreedwiththeleader.Theteamhasahighdegreeofautonomy.Disagreementsoccurbutnowtheyareresolvedwithintheteampositivelyandnecessarychangestoprocessesandstructurearemadebytheteam.Theteamisabletoworktowardsachievingthegoal,andalsotoattendtorelationship,styleandprocessissuesalongtheway.teammemberslookaftereachother.Theteamrequiresdelegatedtasksandprojectsfromtheleader.Theteamdoesnotneedtobeinstructedorassisted.Teammembersmightaskforassistancefromtheleaderwithpersonalandinterpersonaldevelopment.Leaderdelegatesandoversees(similartotheSituationalLeadership®'Delegating'mode).
tuckman'sformingstormingnormingperformingmodel
Betterqualitydiagramsareavailableasseparatefiles:
Tuckman'formingstorming'diagram(docformat)
Tuckman'formingstorming'diagram(pdfformat)
(ThanksSDoranforsuggestion.AndthanksalsoCLloydforpointingouttheerrorinthesediagrams,dulycorrectedAug2008-stormingandnormingwereinverted.)
Tuckman'sfifthstage-Adjourning
BruceTuckmanrefinedhistheoryaround1975andaddedafifthstagetotheFormingStormingNormingPerformingmodel-hecalleditAdjourning,whichisalsoreferredtoasDeformingandMourning.Adjourningisarguablymoreofanadjuncttotheoriginalfourstagemodelratherthananextension-itviewsthegroupfromaperspectivebeyondthepurposeofthefirstfourstages.TheAdjourningphaseiscertainlyveryrelevanttothepeopleinthegroupandtheirwell-being,butnottothemaintaskofmanaginganddevelopingateam,whichisclearlycentraltotheoriginalfourstages.
adjourning-stage5
Tuckman'sfifthstage,Adjourning,isthebreak-upofthegroup,hopefullywhenthetaskiscompletedsuccessfully,itspurposefulfilled;everyonecanmoveontonewthings,feelinggoodaboutwhat'sbeenachieved.Fromanorganizationalperspective,recognitionofandsensitivitytopeople'svulnerabilitiesinTuckman'sfifthstageishelpful,particularlyifmembersofthegrouphavebeencloselybondedandfeelasenseofinsecurityorthreatfromthischange.Feelingsofinsecuritywouldbenaturalforpeoplewithhigh'steadiness'attributes(asregardsthe'fourtemperaments'orDISCmodel)andwithstrongroutineandempathystyle(asregardstheBenzigerthinkingstylesmodel,rightandleftbasalbraindominance).
HerseyandBlanchard'sSituationalLeadership®model
TheclassicSituationalLeadership®modelofmanagementandleadershipstylealsoillustratestheidealdevelopmentofateamfromimmaturity(stage1)throughtomaturity(stage4)duringwhichmanagementanleadershipstyleprogressivelydevelopsfromrelativelydetachedtask-directing
(1),throughthemoremanagerially-involvedstagesofexplanation
(2)andparticipation(3),tothefinalstageofrelativelydetacheddelegation(4),atwhichtimeideallytheteamislargelyself-managing,andhopefullycontainsatleastonepotentialmanagement/leadershipsuccessor.
Theaimoftheleaderormanageristhereforetodeveloptheteamthroughthefourstages,andthentomoveontoanotherrole.
Ironicallythisoutcomeisfearedbymanymanagers.However,goodorganisationsplaceanextremelyhighvalueonleadersandmanagerswhocanachievethis.
Themodelalsoillustratesfourmainleadershipandmanagementstyles,whichagoodleaderisabletoswitchbetween,dependingonthesitution(ie.,theteam'smaturityrelatingtoaparticulartask,projectorchallenge.)
SituationalLeadership®isatrademarkoftheCenterforLeadershipStudies,whichrepresentstheinterestsandproductsofDrPaulHersey.KenBlanchard(whoincidentallywrote'TheOneMinuteManager')wentontodeveloptheSituationalLeadership®systemintowhathecalledSituationalLeadershipII®,andwhichnowcoversarangeofproductsmarketedbyhisorganization,TheKenBlanchardCompanies.
UseofmaterialrelatingtoSituationalLeadership®and/orSituationalLeadershipII®requireslicenceandagreementfromtherespectivecompanies.
TannenbaumandSchmidtContinuum
TheTannenbaumandSchmidtContinuumalsocorrelatesinawaytothemodelsabove-esentiallythatmanagementstyletendstooffermorefreedomasthegroupmatures.
Thediagonallinelooselyequatestothedottedlineontheothertwomodels.Astheteammaturesandbecomesmoreself-suffientandself-directing,sothemanager'sstyleshouldreactaccordingl
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