人力资源管理的误区与创新.docx
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人力资源管理的误区与创新.docx
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人力资源管理的误区与创新
人力资源管理的误区与创新
论坛主持:
杨思卓先生,北京大学领导力研究中心副主任
讨论嘉宾:
何国玉女士,中国人力资源开发网CEO
白 艳女士,IBM大中华区人力资源治理总经理
鲁 威先生,中科创投资副总裁
奚 丹先生,腾讯科技副总裁
乔培伟先生,IMI国际治理学员董事长
「杨思卓先生」现在企业培养人才有专门多方式,培训确实是其中之一。
一种方式是,企业将优秀职员送到大学、其他企业或者国外去进修;另外,还有“请进来”,企业请培训师和专家教授来讲课。
有专门多企业又有了第三种方式——成立商学员、企业大学。
那么,到底哪种方式会是最好的?
乔培伟先生提出了“企业大学2.0”如此一个概念,我们的话题就从那个地点切入。
企业培养人才的误区是什么?
你如何去通过创新解决那个问题?
掌声有请乔先生。
「乔培伟先生」企业在培养人才的时候,事实上有两大块:
一个是正式学习;另外一个是非正式学习。
在座有专门多人力资源主管,大伙儿摸索一下,假如我们的老总CEO询问培训部门,或者HR部门如何通过企业人才进展提高企业的绩效?
那个问题关于人力资源部门和培训部门差不多上专门重要的挑战。
往常在大都会当总裁时,我常常问自己的训练部门,假如我们今天1万人,通过一套训练系统后,能不能把平均生产力提升1倍?
那时,我们培训部门就摸索,如何样才能让我们的人才培养达到有效性?
企业大学2.0的概念,来自于大伙儿经常会听到的Web2.0.上一论坛中,青岛啤酒副总裁差不多谈到,企业要创建一个机制,让人才在企业里能够充分而有效地发挥。
简言之,确实是提供给职员展现自己的舞台。
那么,运用国际上大型机构里的企业大学机制,又能给那个舞台提供什么?
人才培养是个系统化的工程,能够关心企业达成目的。
只是早期企业大学是1.0的概念,在2.0的概念中事实上也运用了专门多的现代科技。
科技化的学习关于人才的进展差不多专门重要,太多的媒体和大众也看到了,国内现行的教育体系培养出的人才存在跟产业脱节的问题。
这也是我们值得摸索的方面。
「杨思卓先生」上一场论坛讲到给人才提供舞台,乔先生讲得是有舞台之后,唱功不行是不行的,企业大学2.0是提升唱功的,而且是用科技手段提升的。
接下来问到IBM大中华区的人力资本总经理白艳女士。
IBM是一个人才集聚的公司,给专门多企业培养过人才,成为那个行业的“黄埔军校”。
你们在培养人才方面有哪些体会值得我们这些企业借鉴的?
「白艳女士」具体的培训,各个公司大同小异,有给职员的、给销售的、给治理层的,这些不是重点。
今天要谈的是培训的目的。
专门多的企业存在一种依靠性,职员不够优秀就送去培训,以为通过如此就能提升专门多。
事实上我想让大伙儿多摸索几个问题,培训是一个工具,那个工具是说当你没有知识的时候,通过培训去获得知识。
然而培训并不是唯独获得知识的工具。
他实际上改变的是人的行为模式,当你在A公司工作时的行为模式,到了B公司后就不适用了。
然而仅仅依靠培训能改变行为模式吗?
答案是否定的。
培训之后还要求职员能融入到那个环境里,大伙儿都同样去做的时候,培训的效益才能产生。
当我的经理问我,如此的培训能够带来什么样的效益时。
我要反问他,如此的氛围是不是你跟我们一起去营造了?
「杨思卓先生」白艳讲的问题是提升人的素养是强身健体,然而那个人放在环境里头的空气假如是污染的,就算他再强健,也可不能有专门好发挥的。
这就需要企业去感染、改造一个人。
「乔培伟先生」企业在促进职员与企业的进展上,最重要的问题事实上确实是摸索。
企业从上层的角度,从股东的结构里是要提升整个企业的竞争力,但是企业竞争力的底层确实是人力资本。
在座的主管面临的最大挑战是,CEO常常不了解人力资源和培训部门对公司制造的价值如何样能够具体化。
「杨思卓先生」乔先生的意思是培养一批人才,远不如建立一个学习型组织更为重要。
「何国玉女士」我想打断一下,我们讲误区和创新,误区确实是我们局限于一些概念。
现在企业最大的误区,确实是别人在说什么,你就真当真以为是那样了。
假如我们的人才培养不能够帮我们进一步去操纵成本,不能够关心我们提高企业效益,那与企业的全然是背离的。
职员的实际工作能力和该岗位的需求是否一致?
我们是依照岗位需求做人才培养,而不是说狂轰滥炸式的培训。
「杨思卓先生」何女士刚才讲的一个观点,事实上最核心的确实是降低交易成本,提升交易的收益,这是培养人才的全然目的。
因此一个企业到底如何干,你别学IBM,你也别学IMI,你要有自己的干法,学他们两个就有可能走进误区。
「鲁威先生」我觉得不管是哪种形式的培训,只能作为企业培养人才的一部分,实际工作当中实践人的培养更重要。
「杨思卓先生」刚才我们讲到了提升人才的素养问题、提升唱功、建立舞台以及建立配套制度的问题。
我觉得可能还存在如此一个问题,确实是如何让人才进入竞技状态?
专门多企业的制度并不健全,也没有成型的文化,然而职员会发疯似的去工作,而且不计酬劳,比方像腾讯就有如此一个特质。
「奚丹先生」腾讯是一个十年的企业,专门多东西都不是专门成熟,然而我们进展到今天如此的规模,人才到底是如何培养出来的?
从7年前我们开始每年聘请毕业生,2002年开始我们逐步聘请,第一次招20个,再过一年招50个,到今年我们聘请1000个。
尽管我们人才聘请的规模越来越大,但事实上越早期的时候,内部人才成长、进展的速度是最快的,这和我们公司整体的实力,以及在后面所能够提供的培训支持和资源不成正比。
因此,我认为在关心企业人才成长的一个过程中,培训只能起到辅助作用,绝对起不到全然的决定作用。
而我认为腾讯早期之因此有这么多优秀人才快速成长起来,是因为我们提供了一个足够大的空间,同时让职员能够在里面去全身心投入和发挥。
「杨思卓先生」你是说腾讯现在培训的条件比原先要好得多,但成效并没有往常那种给予挑战的成效更好?
「奚丹先生」对。
从人员的成才率,在专业级别和治理级别上提升的速度做了一些数据统计分析,发觉确实有如此的问题。
「何国玉女士」我觉得宽松的环境关于人才的成长是最好的。
纵观历史上最辉煌的朝代,比如汉文帝、汉景帝时期是以无为而治治理风格见长的。
到了唐太宗时期,一大批重要臣子也是以道家思想在治国的。
「奚丹先生」我想略微更正一下何女士的说法。
在我看来,腾讯早期的人才成长速度更快,倒不完全是宽松的环境,因为那个时代是绝对可不能宽松的。
我觉得给他足够的挑战和责任,他才会更好地成长。
「白艳女士」我觉得还有一个缘故,在领导力上面有一个承诺职员犯错
误的空间。
当企业规模较小时,职员犯了错误,企业的容忍力度依旧比较大的。
然而,当企业规模越来越大,运营越来越复杂的时候,企业的每一步都会专门小心,对职员的要求就会变得苛刻。
「乔培伟先生」从效益、投资的角度来看,企业第一个要检视的确实是企业的进展过程中显现的问题。
就像腾讯,早期的创业时期是一个迅猛的进展过程。
但是,等到规模经济的时候,更多的是要有效益进展。
宽松的环境关于每个不同的产业的企业,有它存在的需求。
我们从解决企业在人才进展、教育训练的误区角度来看,第一要从一个系统化的结构来盘点企业所处时期,然后运用适用方法解决企业的问题。
我觉得从那个角度来看,职员能力的适用性对企业来讲是最重要的,那个地点有几个关键点是我们要衡量的:
第一,从企业老总的角度和主管的角度来看,最期望我的职员磨合时刻越短越好。
第二,关心职员建立一个平台,当职员面对疑难杂症的时候,能够让他快速解决工作上遇到的问题。
比如大伙儿谈论的“云打算”确实是解决中小企业的问题。
以后中小企业要摸索的是,假如我们本身没有如此的条件和实力,有些部分能够外包出去,让专业机构去做。
关键点在于企业在进展关键过程当中,应该做最擅长的情况,把核心的东西快速进展。
「杨思卓先生」我想把那个问题再进一步问何女士。
今天叫做“人才交流大会”,刚才那个问题,如何样培养人才?
我想把那个场景拉得再宽一点,告诉这些企业他们也是求贤若渴,那么如何去找;第二是找到之后,蜜月期一过,人家又走了,这两个问题有什么实招、好招?
「何国玉女士」刚才阿里巴巴彭蕾女士差不多讲过了,“合适”嘛。
你想找人才,假设你今天确实是一个一般白领,你非要娶章子怡,那你因此娶不了。
第一,实事求是,我今天周围能用的人,先把他用起来。
第二,用人永久记住的是人无完人。
你要想用一个完美的人,你就永久没有人能够用。
你要看到他的弱点,然而也要看到他的优点。
第三,用人永久有风险。
因此我觉得企业内是否有更多的人可用,依旧在于他们看待人才和选拔人才的心态。
「白艳女士」我略微补充一下,现在每个企业都在讲人才、人力短缺,但多问几个问题后,再看看这是借口,依旧企业确实缺少人才。
我做过一个咨询项目,在此期间我访问了所有企业老总,几乎每一个人都在跟我说,让他们最头疼的事实上不是市场,也不是产品、价钱,而是人才、领导力。
我们就问他第二个问题,假如要你认为人才、领导力是最重要的,那么在人才上面你又花了多少时刻?
CEO说大致20%;再往下的领导层10%;而到了一线经理处,差不多上为零。
假如企业假如看重人才,但作为企业领导层却只用10%—20%的时刻,这是否合适?
因此,我们要反问,企业确实把人才当作一个专门重要的情况吗?
假如并非如此,我们所做的一切努力,事实上没有任何意义。
「杨思卓先生」你问的是如此一个问题,叫老总一帘幽梦,不知有谁与共。
事实上你旁边的那个人专门可能就能与你做梦。
「何国玉女士」我们就讲一个例子,比亚迪老总王传福,他才39岁,我们问他企业进展最大的要领是什么?
他给出的答案是“高管的稳固”,确实是说,好老总可不能让他周围的人受一点点伤。
我们也专门少听到华为的“空降兵”,专门多治理职位差不多上自己培养起来的。
我们在做企业的过程中,专门深刻地体会到今天中国的教育体制,几千年的农业文化给我们带来的人的思维和行为方式的遗毒,会使我们花专门大的时刻去选人、去培养人,那个是无法跨过的,你只有认了那个,你才能成为20年以后的比亚迪。
「乔培伟先生」我认为企业给职员提供一个能够让他真正进展的舞台专门重要。
当我建立大都会整个销售队伍的时候,目标确实是比业界平均生产力达到1倍以上,实际上后来达到了3倍。
但是关键点是什么?
在1988年的时候,每一个销售人员都配备了一台手提电脑,后台给他财务分析架构,好的职员要有好的的配备、好的资源体系以及一套得体的训练,如此,他在市场上本身展现出来的确实是不同的价值。
因此他那个价值,不能离开那个舞台。
事实上职员自己也会发觉,别的公司假如给他的佣金、条件比那个部分高20%、30%,但是他生产力到那边反倒会降50%,因此整体收入事实上是下降了。
当企业建立如此的服务体系之后,优秀职员自然会留下来。
我们常常举如此的例子,周杰伦在国内的表现,假如单独叫他一个人清唱,他唱出来的成效有限,但是后头有一个庞大的团队支持他的,他在舞台上的表现就能让整个体育场震动。
当我们期望职员能够跟企业产生高紧密的结合度时,企业要摸索的是他为职员制造了一个什么样的环境,什么样的资源体系,让职员充分发挥他的价值。
「杨思卓先生」因此企业光考虑借东风还不行,还要备万事。
现在我得问鲁先生一个问题。
像我们中科创要想留住人才,会采取什么招呢?
「鲁威先生」我们会关注如此的问题:
第一个,薪酬问题。
在招人留人上,会有三个标杆:
1.生活水准。
依据他现有的生活水准给与适当薪酬,这是最低的一个标准。
2.行业标准。
行业内针对此岗位是个什么样的薪酬标准,这跟企业的定位有关系,假如企业只是做一个跟随者,大可跟着行业平均价格去吸引人才。
但我们企业的定位高一些,因此薪酬一样会略高于行业标准。
3.若是职业经理人,会是自身价值更高的一个标杆。
因此,我们依照他对企业的奉献来定薪酬。
「杨思卓先生」一听就明白做投资,第一看一看他自己原先投资收益价值,然后你在他身上投多少钱;第二看整个行业给他投多少钱,你再投给他略微高一点,事实上高一点点往往有的时候你的收益要高专门多。
我们在华强北曾经做过一个调查,也证明了这一点。
一个店员平均的价格是1500—2000,假如你给他2500的话,他的销售额是多出1倍。
「乔培伟先生」第二个考虑的是刚才专门多嘉宾提到的平台。
那个平台能够是有形的,看得见的,比如说办公环境,包括配备的电脑、办公用品,还有一些无形的、融合到业务流程里面的东西(这是我们高层需要不断去改善的),比如业务流程优化、再造。
如此的话,我们作为金融服务行业,对客户服务的态度和成效是看得见的,客户给我们的反馈,也会使我们不断地完善自己。
「现场提问1」上一场阿里巴巴的代表观点专门杰出,包括现在台上这几位讲得都专门好。
我想请教一下台上的这几位,你们觉得人力资源治理最核心的东西是什么?
大伙儿能够放开来谈。
「白艳女士」我个人的见解,两个情况:
一是营造企业氛围;二是打造领导力;这是两个最重要的核心,作为人力资源,你后面谈的业绩治理、绩效治理,还有培训,专门多东西是工具,它是为了让你打造更好的领导力和企业的文化。
「乔培伟先生」我觉得建筑一个体系,是能够满足企业进展跟个人进展最重要的一个核心价值。
「鲁威先生」我说的可能比较简单,确实是两个字“欢乐”,
能欢乐地赚钱。
「何国玉女士」我也认同是传承企业的文化,同时构建体系来实现企业的战略目标。
「奚丹先生」我认为是打造一个特定的组织能力,那个特定组织能力是能够支撑到企业那个时期的战略目标,并能够确保企业的战略目标。
「杨思卓先生」竞争能力、文化、组织、氛围、机制,这些东西差不多上关键。
那最关键的关键是什么?
「乔培伟先生」企业的核心竞争力。
「现场提问2」刚才阿里巴巴的彭蕾女士讲了一个问题,人吃鱼肉、牛肉,然而可不能变成牛肉、鱼肉,吃了长出来依旧自己的肉,我想问一下你如何区分鱼肉、牛肉更有价值?
在吃鱼肉、牛肉时,你如何保证自己的肉比别人的肉更好?
「彭蕾女士」事实上我在上场论坛中只是举了一个肉类的例子。
因此你不能只吃肉,要荤素搭配,除肉之外,还要吃水果和杂粮。
所谓如何样保证自己长出来的肉比别人的好?
我觉得人之因此痛楚和不幸福,往往是来自比较。
每个不同时期的企业,竞争有时候是给自己找累,你只要做得比以往的自己要好,只要不断在进步,在挑战自己,成为更好的自己,那也是一种成功。
我不明白有没有回答你的问题,这是我的一点看法。
「奚丹先生」我还想补充一下。
那个问题做人力资源的人都专门有感触的,我的感触是外边有专门多的资源,有专门多比你更优秀的公司,比你周围的人更优秀的人才,但关键是你要明白自己是谁,你要明白自己要成为一个什么样企业,或者是要成为一个什么样的人,然后才会明白自己的选择。
比如腾讯在这十年进展中也挣了一点钱,也请了一些海归。
我们在找海归的过程中,发觉海归确实专门多,而且又大又好。
然而,查找以后才发觉我们要找的是长的土鳖的模样,然而要海归心。
「鲁威先生」传统文化里面最精华的东西是不需要你去挖掘的,但差不多植根于心的东西,它潜移默化地会阻碍你的行动。
我们真刚要学习的东西是不明白的情况,我认为是西方的东西。
「杨思卓先生」总结这几位嘉宾的话,关键是你也能够记住自己是谁,你也能够忘了自己是谁,然而你必须明白你今天是谁,你改日想做谁,东北话确实是你现在干啥,你改日干啥,你明白干啥,就能明白你要查找的人才。
「何国玉女士」像美国宪法制定和《独立宣言》,通过美国的建国过程,我们就会明白它今天那么完善的体制,事实上起初也是从满目疮痍过来的,而且它有特定的历史背景,因此我们在学的时候,一定要看我们今天到底是一个什么样的生存进展时期,能吸取哪些,不能吸取哪些。
「杨思卓先生」事实上人才既要发挥他的作用,也要限制他在一方面的作用。
愉快的时刻总是短暂的,时刻又到了我们的大会组织者上台的时候,专门感谢台上的这几位嘉宾和我们一起分享,渡过这么愉快有价值的时刻,最后,每个嘉宾再说一句话给大伙儿,能够是人才治理和人才进展中的一个提示、一个启发,或者一点忠告。
「奚丹先生」在腾讯这家公司里面,职员是排在第二位;第一位的是我们的用户,这也是我们的职员所要去摸索和遵循的如此一个原则,没有一个成功的企业,就不可能有人才的存在。
「何国玉女士」我们在做人力资源工作的时候,在创建一家企业,一个组织的过程中,我们一定要:
第一,在理想的层面上是能够感性的,你能够感性地说,我想要,这是我的毕身所求;第二,在聪慧的角度一定要看清晰事物的全然,只有看清晰全然我们才可能像我们的老祖宗在《道德经》里面谈到的,道法自然;第三,我们要勇敢,因为所有的事物都有未知的一面。
最后,我们要专门踏实地去执行。
因此我在那个过程中间,一直告诉自己“冷箭如寒霜,热血亦封喉”。
没有聪慧是会带来更大的害处的,我们在做企业的过程中,一定要既有热情,又要有聪慧,又有勇气,还要有踏实的执行。
「杨思卓先生」我总结一下吧。
就两句:
“理想要柔情,行动要理性”。
「鲁威先生」用两句话:
以客户为中心,以职员为全然,如此可能会更好一些。
「杨思卓先生」经营以客户为中心,治理以职员为中心。
「乔培伟先生」从那个论坛的角度来看,我们有几个我们关于以后能够思索的地点。
按照现在的统计数据跟各种分析,中国在2025年到2026年左右,应该会变成世界的第一大,那个角度来看,我们应该有一个更正确的人力资源心态。
第一,我们不需要去否定西方,对我们来讲自己应该有一个更好的自信。
因此我讲五个:
一、自信。
二、乐观。
三、融入。
也确实是说我们要了解全世界各个国家在进展中的优点、缺点,找出我们自己的特色;四,吸取更好的知识之后,我们做更好的转化;最后某个程度要胜出,然而必要用这种比较的角度来看;五,应该是怡然自得。
运用我们中国自己的特色,制造出专门的人才进展体系。
2009年到2025年,只有16年的时刻,按照统计数据做的分析里,我们是有机会变成世界第一大国的。
在这种情形下,我们自己要不断谦虚地自问,我们自己预备好了吗?
我们更虚心地去面对这件情况,去走出自己的一条路出来。
这是我期许从事人力资源里,大伙儿努力的方向。
「杨思卓先生」八个字:
“自信、乐观、融入、引领”。
「白艳女士」我自己做人力资源,因此从人力资源从业人员来讲,我自己坚信的方针,当你在做人力资源的时候,第一问你自己一个问题,你明白不明白那个企业的战略,你做的情况是不是支持你企业的战略?
这句话要经常去问你自己。
「杨思卓先生」最终白女士做了一个总结,那个战略确实是伟大的。
在做任何情况之前,你都要问一句,“你确实想做吗?
”
尊敬的各位领导、各位嘉宾,本届深圳论坛立即落下帷幕,在此,我谨代表大会组委会向莅临本次论坛的海内外专家、学者、企业家和各界朋友,向各新闻媒体,包括向支持我们今天大会的工作人员、朋友们,表示衷心的感谢和崇高的敬意,感谢大伙儿的再次光临,明年大约是在冬季,我们相约在深圳!
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