战略背诵版带口诀.docx
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战略背诵版带口诀
战略与风险管理
第一章 战略与战略管理
1.公司战略传统概念。
计划性、全局性和长期性。
(计、全、长)
2.公司战略的现代概念。
应变性、竞争性和风险性。
(应、竞、风)
3.公司的使命。
公司目的、公司宗旨、经营哲学(学、植、木)
4.制订战略选择方案。
①自上而下的方法。
②自下而上的方法。
③上下结合的方法。
(上、下、中)
5.评估战略备选方案。
一是适宜性标准;二是可接受性标准;三是可行性标准。
(可、收、拾)
6.选择战略。
选择方法:
①根据企业目标选择战略。
②提交上级管理部门审批。
③聘请外部机构。
(√、标、题)
7.企业战略变革主要任务(调、职、位)
(1)调整企业理念
(2)企业战略重新进行定位
(3)重新设计企业的组织结构
8.战略变革的类型(产人季节)
(1)技术变革。
(2)产品和服务变革。
(3)结构和体系变革。
(4)人员变革。
9.变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响:
(净省心)
(1)生理变化。
(2)环境变化。
(3)心理变化。
①迷失方向。
②不确定性导致无安全感。
③无力。
(迷舞步)
10.基于上述的不同因素,变革会面临如下障碍:
(文人障碍)
(1)文化障碍。
(2)私人障碍。
(习收未选)
①习惯
②变革对个人收入的影响可能相当大。
③对于未知的恐惧。
④选择性的信息处理。
11.克服变革阻力的策略(姐管饭)
(1)变革的节奏。
(2)变革的管理方式。
(3)变革的范围。
第二章 战略分析
1.宏观环境分析(熟悉)(法警射击)
PEST分析:
(1) 政治和法律因素(Political);
(2) 经济环境因素(Economical);
(3) 社会和文化因素(Social);
(4) 技术环境(Technological)。
2.政治环境分析(稳企执政)
(1)所在地区和国家的政局稳定状况。
(2)政府行为对企业的影响。
(3)执政党所持的态度和推行的基本政策及连续性和稳定性。
(4)各政治利益集团对企业活动产生的影响。
3.政治法律环境因素对企业影响的特点:
(侧接力)
不可测性。
直接性。
不可逆性。
4.经济环境因素:
(结水 制宏当其)。
(1)社会经济结构。
(2)经济发展水平。
(3)经济体制。
(4)宏观经济政策。
(5)当前经济状况。
(6)其他一般经济条件。
5.社会和文化因素:
(人流消生文价)
(1)人口因素。
(2)社会流动性。
(3)消费心理。
(4)生活方式变化。
(5)文化传统。
(6)价值观。
6. 技术环境对战略所产生的影响包括:
(分开创淘宝)
(1)基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。
(2)新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加,从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。
(3)技术进步可创造竞争优势。
(4)技术进步可导致现有产品被淘汰,或大大缩短产品的生命周期。
(5) 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。
7. 产品生命周期(掌握)
产业要经过4个阶段:
导入期、成长期、成熟期和衰退期。
导入期
战略目标是扩大市场份额,争取成为“领头羊”。
主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进,提高产品质量。
成长期
战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。
主要战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
成熟期
经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
成熟期的主要战略路径是提高效率,降低成本。
衰退期
经营战略目标首先是防御,获取最后的现金流。
战略途径是控制成本,以求能维持正的现金流量。
如果缺乏成本控制的优势,就应采用退却战略,尽早退出。
8.产业五种竞争力:
(进工厂代购)
(1)潜在进入者的进入威胁
(2)替代品的替代威胁
(3)供应者讨价还价的能力
(4)购买者讨价还价的能力
(5)产业内现有企业的竞争
9.潜在进入者的进入威胁。
①结构性障碍:
(游子归 )
第一,规模经济。
第二,现有企业对关键资源的控制。
第三,现有企业的市场优势。
②行为性障碍(或战略性障碍):
(限进)
第一,限制进入定价。
第二,进入对方领域。
10.购买者和供应者讨价还价的能力大小,取决于它们各自以下几个方面的实力:
(一心买砖)
①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。
②产品差异化程度与资产专用性程度。
③纵向一体化程度。
④信息掌握的程度。
11.产业内现有企业的竞争。
(手慢只剩帐)
①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
②产业发展缓慢。
③顾客认为所有的商品都有同质的。
④产业中存在过剩的生产能力。
⑤产业进入障碍低而退出障碍高。
12.对付五种竞争力的战略。
(未分辨)
首先,公司必须自我定位。
其次,公司必须识别在产业中哪一个细分市场,这就是波特提出的“集中战略”。
最后,公司必须努力去改变这五种竞争力。
13.五力模型的局限性。
局限性具体包括:
(金银先分减虑)
(1)该分析模型基本上是静态的。
(2)该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。
(3)该模型基于这样的假设:
即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果,但这只是一种理想的方式。
(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息,但这一假设在现实中并不存在。
(5)该模型低估了长期合作关系减轻威胁的可能性。
(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
第二章 战略分析(14-28)
14.成功关键因素分析(掌握):
(盈产能)
成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
15.竞争对手分析:
(目前假战)
(1)竞争对手的未来目标。
(2)竞争对手的假设。
(3)竞争对手的现行战略。
(4)竞争对手的潜在能力。
16.分析竞争对手以下几方面的能力:
(合成快变旧)
(1)核心能力。
(2)成长能力。
(3)快速反应能力。
(4)适应变化的能力。
(5)持久力。
17.战略群组分析:
(一侧眼镜)
(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
18.决定企业竞争优势的企业资源判断标准:
(瓷器防替)
(1)资源的稀缺性。
(2)资源的不可模仿性。
(3)资源的不可替代性。
(4)资源的持久性。
19.资源的不可模仿性主要有以下4种形式:
(果露特制)
①物理上独特的资源。
②具有路径依赖性的资源。
③具有因果含糊性的资源。
④具有经济制约性的资源。
20.企业能力分析:
(生发赢材质)
(1)研发能力。
(2)生产管理能力。
(3)营销能力。
(4)财务能力。
(5)组织管理能力。
21.根据核心能力的概念,企业的能力应同时满足一下3个关键测试才可称为核心能力:
(假幽默)
(1)它对顾客是否有价值?
(2)它对企业竞争对手相比是否有优势?
(3)它是否很难被模仿或复制?
22.企业核心能力存在几种识别的方法:
(公子哥)
(1)功能分析。
(2)资源分析。
(3)过程系统分析。
23.核心能力的评价。
评价的基础与方法。
以下是可以用来比较的几种方法:
(评比准收本)
①企业的自我评价。
②产业内部比较。
③基准分析。
④成本驱动力和作业成本法。
⑤收集竞争对手的信息。
24.基准类型:
(境内一过客)
内部基准、竞争基准、过程或活动基准(类似核心经营)、一般基准(相同业务功能)、顾客基准五种类型。
25.基本活动:
(内外产销服)
(1)内部后勤。
(2)生产经营。
(3)外部后勤。
(4)市场销售。
(5)服务。
26.支持活动:
(人设购鸡)
采购管理,技术开发,人力资源管理,基础设施。
27.活动被分离的基本原则是:
(比记忆)
(1)具有不同的经济性;
(2)对产品差异化产生很大的潜在影响;
(3)在成本中比例很大或所占比例在上升。
28.资源使用的价值链分析要明确以下几点:
(进货价)
(1)确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。
(2)明确价值链内各种活动之间的联系。
(3)明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
第二章 战略分析
29.波士顿矩阵
四个区域中,分别为:
(1)高增长——强竞争地位的“明星”业务。
“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会,但它们需要大量的投资。
“明星”业务适宜采用的战略是:
积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。
(积极长高)
“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
(2)高增长——低竞争地位的“问题”业务。
最差的现金流量状态。
因此,企业需要进行分析,研究是否值得投资等问题。
对问题业务应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星”业务;对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。
因此,对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
(重点扶持)
对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。
(3)低增长——强竞争地位的“现金牛”业务。
能为企业提供大量资金,用以支持其他业务的发展。
可采用收获战略。
对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
(有氛围)
对于“现金牛”产品,适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物。
(4)低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务。
竞争激烈,可获利润很低,不能成为企业资金的来源。
(争低能)
对这类产品应采用撤退战略。
最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并,统一管理。
30.波士顿矩阵的运用。
(发保收放)
通常有4种战略目标分别适用于不同的业务。
战略目标
对应业务
发展
问题类业务想尽快成为“明星”,就要增加资金投入
保持
较大的“现金牛”
收割
处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”和“瘦狗”类业务
放弃
无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务
31.波士顿矩阵的局限。
(检证增资难 )
(1)在实践中,企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
(2)波士顿矩阵过于简单。
(3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设:
企业的市场份额与投资回报是呈正比的。
但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。
(4)波士顿矩阵的另一个条件是,资金是企业的主要资源。
但在许多企业内,要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金,还有技术、时间和人员的创造力。
(5)波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。
32.通用矩阵的局限。
(权数细杂)
(1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位,这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致,评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。
(2)分划较细,对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大,且需要更多数据,方法比较繁杂。
增长型战略(SO)
(I)
多元化战略(ST)
(IV)
扭转型战略(WO)
(II)
防御型战略(WT)
(III)
33.SWOT分析的应用
SO:
优势+机会
ST:
优势+威胁
WO:
劣势+机会
WT:
劣势+威胁
第三章战略选择
1.发展战略
发展战略主要包括3种基本类型:
一体化战略、密集型战略和多元化战略。
2.一体化战略:
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。
按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
3.纵向一体化战略。
(节交新投缘)
好处:
有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本;控制稀缺资源;保证关键投入的质量;获得新客户。
弊端:
可能增加企业的内部管理成本。
4.前向一体化战略的好处:
(手握感应力)
通过控制销售过程和渠道,有利于企业控制和掌握市场,强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。
5.前向一体化战略的主要适用条件包括:
(双高且差具大能)
①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;
②企业所在产业的增长潜力较大;
③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;
④销售环节的利润率较高。
6.后向一体化战略的好处:
(控原本质靠稳)
有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行。
7.后向一体化战略主要适用条件包括(双高且差具大能,较少稳定)
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;
②供应商数量较少而需求方竞争者众多;
③企业所在产业的增长潜力较大,
④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;
⑤供应环节的利润率较高;
⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定。
8.企业采用纵向一体化战略的主要风险包括:
(不用退)
①不熟悉新业务领域所带来的风险;
②纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,加大了企业在该产业的退出成本。
9.横向一体化战略主要目的:
(少模式)
减少竞争压力,实现规模经济,增强自身实力以获取竞争优势。
10.比较适宜采用横向一体化战略:
(争规不垄具大能)
①企业所在产业竞争较为激烈;
②企业所在产业的规模经济较为显著;
③企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;
④企业所在产业的增长潜力较大;
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
11. 市场渗透战略增长方法有以下几种:
(扩开保)
①扩大市场份额②开发小众市场③保持市场份额
12.市场渗透战略主要适用于以下情况:
(针线离地低)
①当整个市场正在增长,或可能受某些因素影响而产生增长时,企业要进入该市场可能会比较容易,那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。
相反,向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。
②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域,即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降,那么企业可能必须采取市场渗透战略。
③如果其他企业由于各种原因离开了市场,市场渗透战略可能是比较容易成功的。
④企业拥有强大的市场地位,并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势,那么向新市场渗透是比较容易的。
⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高,且需要的投资相对较低的时候,市场渗透策略也会比较适用。
13.采用市场开发战略可能有几个原因:
(难结合)
①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品,因此他们希望能开发其他市场。
②市场开发往往与产品开发结合在一起,例如,将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻,这样可以将其引入到民用市场。
③现有市场或细分市场已经饱和,这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。
14.市场开发战略主要适用于以下几种情况:
(心胜未成金球)
①存在未开发或未饱和的市场;
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;
③企业在现有经营领域十分成功;
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;
⑤企业存在过剩的生产能力;
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
15.产品开发,开发新产品可能会极具风险,但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略:
(辽宁新安)
①充分利用企业对市场的了解;
②保持相对于竞争对手的领先地位;
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;
④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。
16.产品开发战略适用于以下几种情况:
(满技高颜值)
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;
③企业所在产业正处于高速增长阶段;
④企业具有较强的研究与开发能力;
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
17.采用多元化战略的3大原因:
(目盈利)
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需的资金;
③与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更高的利润。
18.企业采用多元化战略具有如下优点:
(分店两利赢荣誉)
①分散风险
②能更容易地从资本市场中获得融资。
③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
④利用未被充分利用的资源。
⑤运用盈余资金。
⑥获得资金或其他财务利益,例如累计税项亏损。
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的。
19.企业必须充分认识实施多元化战略的风险:
(原市进退内整风)
①来自原有经营产业的风险。
②市场整体风险。
③产业进入风险。
④产业退出风险。
⑤内部经营整合风险。
20.稳定战略的适用条件:
对战略期环境的预测变化不大,而企业在前期经营相当成功的企业。
采用这种战略的风险比较小。
21.稳定战略的风险:
(辨识文明)
(1)外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,将会使企业陷入困境。
(2)容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。
22.收缩战略的原因。
(1)主动原因。
①大企业战略重组的需要。
②小企业的短期行为。
(2)被动原因。
①外部原因。
产业走下坡路。
②企业(或企业某业务)失去竞争优势。
23.收缩战略的方式。
紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略
24.紧缩与集中战略:
(裁剪纸)
①机制变革。
②财政和财务战略。
③削减成本战略
25.转向战略:
(微调)
①重新定位或调整现有的产品和服务。
②调整营销策略,在价格、广告、渠道等环节推出新的举措
26.放弃战略:
(特拆换购卖包)
(1)特许经营
(2)分包
(3)卖断
(4)管理层与杠杆收购
(5)拆产为股/分拆
(6)资产互换与战略贸易
27.收缩战略的困难。
(1)对企业或业务状况的判断。
(2)退出障碍。
28.退出障碍:
(内退感专政)
①固定资产的专用性程度。
②退出成本。
③内部战略联系。
④感情障碍。
⑤政府与社会约束
29.发展战略一般可以采用三种途径,即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
30.并购的类型。
按并购双方所处的产业:
横向并购、纵向并购、多元化并购
按被并购方的态度:
友善并购,敌意并购。
按并购方的身份:
产业资本并购,金融资本并购。
按收购资金来源分类:
杠杆收购,非杠杆收购。
31.并购的动机。
(付铜币)
(1)避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。
(2)获得协同效应。
(3)克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。
32.并购失败的原因:
(不整高险)
(1)决策不当的并购
(2)并购后不能很好地进行企业整合
(3)支付过高的并购费用
(4)跨国并购面临政治风险
33.防范东道国的政治风险,具体措施可以考虑以下几点:
(铃铛动)
①加强对东道国的政治风险的评估,完善动态监测和预警系统。
②采取灵活的国际投资策略,构筑风险控制的坚实基础。
③实行企业当地化策略,减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
34.内部发展战略动因:
(姐想增新文、不损低风姿)
(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;
(2)不存在合适的收购对象;
(3)保持同样的管理风格和企业文化,从而减轻混乱程度;
(4)为管理者提供职业发展机会,避免停滞不前;
(5)可能需要的代价较低,因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额;
(6)收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失,而内部发展不太可能产生这种情况;
(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;
(8)可以有计划地进行,很容易从企业资源获得财务支持,并且成本可以按时间分摊;
(9)风险较低。
(10)内部发展的成本增速较快
35. 内部发展战略缺点:
(加接缺发膏)
(1)与购买市场中现有的企业相比,在市场上增加了竞争者,这可能会激化某一市场内的竞争;
(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统,可能会更具风险;
(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;
(4)当市场发展得非常快时,内部发展会显得过于缓慢;
(5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍。
36. 内部发展战略应用条件:
(不克制)
(1)产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来。
进入成本可能会比较低。
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍,或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
37.克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面:
(想独立)
①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
②企业进入新领域后,有独特的能力影响其行业结构,使之为自己服务。
③企业进入该经营领域后,有利于发展企业现有的经营内容。
38. 联盟企业之间的协作关系主要表现为:
(平常互信)
①相互往来的平等性。
②合作关系的长期性。
③整体利益的互补性
④组织形式的开放性。
39.企业战略联盟形成的动因:
(蒋欣补新风筝)
(1)促进技术创新。
(2)避免经营风险。
(3)避免或减少竞争。
(4)实现资源互补。
(5)开拓新的市场。
(6)降低协调成本。
40..企业战略联盟的主要类型
(1)股权参与:
合资企业、相互持股投资
(2)契约联结:
功能性协议(生产演技)
生产营销协议、产业协调协议、合作研究开发协议、技术交流协议
第三章战略选择(41-94)
41.采用成本领先战略优势:
(碍讨替先)
1.形成进入障碍。
2.增强讨价还价能力。
3.降低替代品的威胁。
4.保持领先的竞争地位
42.成本领先战略实施条件
(一)市场情况。
(标牌弹价)
(1)产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户;
(2)产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化;
(3)购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品;
(4)价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低。
(二)资源和能力(规率要改提交集)
(1)规模经济。
(2)降低各种要素成本。
(3)提高生产率。
(4)改进产品工艺设计。
(5)提高生产能力利用程度。
(6)选择适宜的交易组织形式。
(7)重点集聚。
43.采用成本领先战略的风险(技转模)
(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销。
(2)产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力,用较低的成本进行学习。
(3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。
44.采用差
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