客户关系管理课件.docx
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客户关系管理课件.docx
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客户关系管理课件
客户关系管理
绪论:
1,企业为什么要关注客户关系
<1)竞争的需要主要是营造回避同质化商业下的企业经营生态
<2)21世纪企业的经济资源结构变化
传统的经济资源对比客户资源有何特点和作用?
<3)客户关系会给企业带来什么影响?
1‘使企业的资源配置更精准
2‘使企业的能力培植、成长、投放的方向和效果更明显
3‘使企业在传统竞争领域之外,找到新的竞争理念、方法、手段,而且更有效。
4‘使企业长期、可持续发展成为可能
2,推行客户关系管理的条件
<1)自愿并互相需求
建立任何一种社会、经济关系的基础都在于双方自愿,并存在互相需求。
<2)微观努力
从企业与客户的单纯交易关系,过渡到互相依存、友好合作、共同进步、携手发展,企业方面就存在CRM的显著要求,明确目标。
——互动是客户关系的基础!
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<3)宏观环境
客户关系既有经济学基础,又有宏观环境要求。
例如,诚信社会的建立,国家、民族的国际形象。
问题:
日本在中国人心目中的形象?
日本政府、民族、企业、产品形象?
<4)CRM的数量极限
客户关系是指企业与客户一对一的关系,受企业资源、能力、条件制约,客户数量不能无限制,特别是企业是否具备现代化信息、处理手段、有效支持关系正常运作是关键!
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<5)思想观念的进步与提高
客户关系管理是一种商业哲学,需贯彻于企业每个部门、每种职能、每项业务中去,才能整体有效运行,而不仅仅是营销或某个单一业务部门的事。
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推行CRM应是企业CEO的责任和意志,不仅需动员企业全体员工参与,还不能忘记:
调动关系对方——客户主动参与的积极性。
RTCrpUDGiT
<6)战略转变
因为<2)<5)必然要求企业战略要转变。
传统的各种企业战略企业客户关系战略。
企业的资源、能力投放与配置的准则盖源于此,这才能有效执行CRM各项事宜。
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3,如何推行客户关系管理
<1)从历史中学习经验重新回到小镇店铺时代
<2)弄清客户关系的基本过程
从双方各自角度重新认识客户关系创建、巩固、运用、强化、深化的过程。
<3)CRM中我们要做什么——怎么管理客户关系
弄清理论、找出重要关节、确立管理目标、寻找管理方法、提出管理要求、评价管理结果。
4,学习客户关系管理的主要任务
<1)客户关系的理论、观点、看法、思想
<2)客户关系管理的对象、进程、方法
<3)客户关系管理的主要职能、技术手段
<4)客户关系管理实施的原则、要求和衡量
第一章客户关系演变
这不是在贩卖历史,而是试图证明21世纪的企业应怎样看待客户关系。
第一节客户关系由来已久
客户关系并非新鲜理念,在人类社会商业发展历史中,早就留存很久远。
哲学上看:
存在决定一切!
一,各种表现
1,中国传统商业文化
和气生财——处理好客户关系和商业利益之间的因果关系。
被生动揭示。
赊欠销售——商业与金融行为相结合,其基础是对客户诚信的管理。
商业意图是:
锁定顾客、完成部分销售、个性化服务。
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开业酬宾——企图创建客户关系。
2,现代商业
老顾客优惠——旨在承认老顾客的客户关系对企业的贡献,为巩固这种关系作出的激励。
顾客积分制——企图用积分方式管理客户关系,用积分值衡量客户关系的贡献及回报。
顾客回访——意图是征求客户意见和建议,以便巩固客户关系。
【二,主要的管理缺陷
1,凭经验
2,行为浅表
3,缺乏认识】
二,所采用的主要方法
1,凭记忆、记录、甚至印象、经验
2,凭直觉、感觉、表浅行为
3,缺少科学的行为
(1>缺乏深刻、有分析的认知
(2>缺乏合理过程
缺乏系统、有组织、有步骤地将客户关系管理纳入企业管理体系
<3)缺乏具体方法和手段
包括技术工具、信息系统支持、各种评价工具、处理客户关系有效手段等。
第二节企业竞争战场的迁移(企业竞争重点的迁移>
关于竞争优势,我们只有两种资源:
1,比竞争对手更多、更快地谅解我们的客户的能力
2,比竞争对手学习得更快,付诸行动更快的能力
——杰克韦尔奇——GE前CEO
一,客户资源是企业的第一资源
原有的企业,资源性竞争主要集中于传统要素资源,客户资源才是企业真正值得竞争的第一性资源!
理由:
·没有了客户,还要你企业干什么?
·其他资源都具有一定替代性,唯独客户资源是用钱买不来的。
原因:
客户背后的人格独立因素、自主决策因素。
·拥有客户资源不是企业一厢情愿的事,必须双向互动才有可能达成
·企业员工也类似,人力资源也是企业竞争第一性资源。
员工=广义客户
二,管理本源要求中的竞争变化<管理的本源要求)
1,管理本源性要求
对资源的优化配置和科学合理利用
2,要求的侧重和方向变化
·来自对资源重要性的重新认识,事实上作用的变化
·企业对第一性资源的重视,其实际作用突显
·资源优化配置和合理运用,转向客户及客户关系
3,竞争内容变化
对客户资源及客户关系有效管理,才能使企业产生根本性的竞争力
结论:
*今后企业之间竞争、比拼的是:
谁的客户关系管理优秀,谁就可能赢得未来!
*竞争思想、竞争资源、竞争行为方向的转变,是企业市场经营历史中最根本的演变和标志性事件。
三,企业奋斗目标的变化
1,从零和游戏变成双赢
<1)最基本竞争
企业面临的各种竞争中,存在一种最基本的竞争——买卖双方的利益竞争。
基本:
没有交易,企业也就不必生存。
这种买卖双方的利益竞争是典型的零和游戏
*两人零和游戏对策:
此得及彼失,双方得失代数和等于零。
<2)企业宗旨和客户价值矛盾
在零和对策下,企业利润最大化往往会牺牲客户利益和客户价值为代价,这是不可持续的。
解决企业宗旨和客户价值矛盾的办法:
改变企业奋斗目标——宗旨。
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<3)从利润目标到客户价值目标
做法:
*暂时抛弃利润最大化目标
*转向利用CRM创造顾客价值最大化
*在创造客户价值最大化过程中,通过有效管理,取得企业利润长期、稳固的发展。
<4)奋斗目标变化的目的
*比传统做法更有竞争力
因为:
谁赢得顾客,谁就有了根本性竞争优势。
*比传统做法更可持续性
因为:
优良的客户关系给企业带来持续的机会和无限的发展空间、想象空间。
*比传统做法更稳固、可靠
因为:
竞争对手可以复制新技术、新产品,用替代手段绕开各种竞争壁垒,但却很难复制、替代相同的客户关系。
而优良的客户关系一旦建立,也很难被轻易破坏掉哦。
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2,两种典型战略比较
<1)市场份额战略
是指以市场份额为重要战略目标的企业经营战略。
例:
领头企业、挑战者企业、跟随企业的战略选择,最后都会在市场份额上表现
市场份额本身并不是错误,就看份额内是些什么样的交易和客户关系,如果大多都是一锤子买卖,其后果会是什么?
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客户需求
满意
客户数
图1-1市场份额与客户份额
<2)客户份额战略
1)客户份额:
一名客户在购买同类商品中,本企业提供商品所占比重
*注意:
购买指一段时期里的购买,甚至全寿命周期内购买
2)客户份额特征
1‘时间上的延续性、长期性、时段性
统计计算:
历史至现在,起点+1,+2,···至今,历史上指定时点至现在
2‘数值上指示性:
0-100%
*衡量客户价值,价值增长潜力
*反映客户关系管理差距,工作重点
3)客户份额战略作用
·传统营销企业也可能提高客户份额,但有一定偶然性,企业并不关注与此,投入资源也多面向市场份额建设。
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·客户关系营销企业专注于提高客户份额,则客户份额创建和提升将成为必然,所投入的资源、力量也多面向客户份额建设。
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问题:
战略选择问题应运而生:
是要有客户份额为基础的市场份额,还是要不问客户份额的市场份额?
·前者必须将客户关系管理纳入企业战略,这就是客户份额战略的根本性作用。
·后者则不必须,否则,前后两者合二为一。
这就是企业奋斗目标在战略上引发的变化。
两种战略比较
市场份额战略
客户份额战略
执行者
产品或品牌经理
客户经理
主要行为
对尽可能多的客户,推销一种产品,一种品牌的产品
对每一客户推销尽可能多的产品<哪怕有些产品本企业不生产)
竞争表现
通过产品不同与竞争者区分
通过客户群不同与竞争者区分
行为结果
把产品卖给客户
同客户一起工作,努力创造,共同发展
表1-1市场份额战略与客户份额战略比较
第三节技术创新和客户关系
一,中国企业技术创新动力
从技术创新、产品创新背景、根源来观察,其缘由归纳如下:
1,国家竞争力需强化的社会性号召和宏观要求
2,同行业、替代行业中企业间竞争需要
3,冲破外企技术垄断,挑战外企先进技术需要
4,研发构成企业新的、重要的投资领域和机会,同时带给企业较丰厚利润的可能性会增加。
5,消费者可分享科技新成果的好处,提升消费剩余的数量和质量。
二,技术、产品创新的一般程序
1,技术驱动型开发
企业掌握一定的应用科技、实验科技成果,根据公司新产品开发的需要,组织研发新一代或几代产品的技术,然后适用于产品开发。
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2,市场驱动型开发
市场需求,竞争调研产品与需求分析新产品概念新性能、功能、效用设计技术研发完整新产品研发实验<包括:
技术、市场)修改、调整投放市场SixE2yXPq5
三,企业与客户关系不对称
1,主要表现
<1)需求不在第一位企业也许会把竞争、技术或其他因素放首位
<2)群体因素企业即使将客户需求放第一位,那也仅仅是研究了某类客户群体的结果:
A)群外被忽略
B)群内只能照顾共性,舍弃个性
<3)被动调查
客户只是被动地被调查,无法双向多次、长期互动。
2,主要缺陷
<1)一边倒倾向
本来应当对称的市场行为两当事人之间,基本一边倒:
经常出现企业经营是技术驱动、价格驱动、交易强化驱动、营销驱动、竞争驱动。
缺乏客户关系驱动因素,可持续性就有问题,6ewMyirQFL
<2)只关注客户群体需求
看似一种必然的经济选择:
一个客户与全体客户之间作出选择与折中。
企业定义的群体需求,已经被简化、省略、舍去之后的,而不是完整需求。
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极有可能导致一种粗放经营:
只关注大概,放弃全部。
3,现在开始深刻提问
现有许多企业开发新技术、新产品不遗余力,一代接一代——理由:
竞争、速度、消费需求升级换代、赢得尊重。
······y6v3ALoS89
<1)问题A:
企业每次发动新一轮开发,所开展市场调查的对象是同一群消费者吗?
100%否
若不是,会有什么不经济或管理缺失的后果吗?
<2)问题B:
退一万步讲,企业历次新技术、新产品开发都始终瞄准了同一消费者群体,这是否意味着满足需求的任务已穷尽?
M2ub6vSTnP
被企业视为无差异的消费群体内,真的不存在个性化差异吗?
这些个性化需求差异,在企业种种借口<成本、规模、管理、利润)下真的可以忽略不计?
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<3)问题C:
对客户个性化需求忽视,是否成为导致客户关系不对称的重要原因?
那么,形成客户关系不对称到底对谁有利,对谁不利?
<4)问题D:
找出了客户关系不对称带来的后果,我们能否重新判断技术创新、产品创新的损益?
这些资源、能力的配置和运用是否值得重新考虑新准则?
四,客户关系与新产品开发的统计联系
实际上客户关系和新产品开发不是对立的,相反两者是呈正相关关系。
客户关系与新产品统计联系
客户关系管理状态
未来12个月里可能增加一个或更多产品的百分比
未来12个月里可能减少一个或更多产品的百分比
客户关系管理差
15%
26%
客户关系管理中
21%
10%
客户关系管理高
31%
1%
表1-2金融服务领域CRM好处统计
*资料来源:
皮泊斯和容格斯集团,RoperStarch环球公司所做问卷调查的统计。
2000年9月
五,客户关系和新产品开发的战略联系
与客户分别进行
互动的能力Ⅲ数据库型营销Ⅳ一对一互相依赖关系
互动过程
Ⅰ大众化营销Ⅱ窄渠道营销
在大众媒介上
吸引客户标准产品量身定做个性化过程eUts8ZQVRd
图1-2企业的战略地图
第二章客户关系的基本理论
第一节客户关系的主要特征
我们可以从对比单纯交易关系入手,来认知客户关系。
而把握客户关系主要特征是其中的主要步骤。
认知客户关系特征的手段:
表现——分析sQsAEJkW5T
一,共同<双向)性——否则一厢情愿
客户关系必须是双向的,即客户和企业都认为这种关系值得长期保留,一旦有一方认为不值得继续保留,则“客户关系”也就宣告终结。
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分析:
共同性的创建、维护、强化,需要企业、客户双方认同和努力。
企业方努力天经地义,且在企业自我控制范围内。
客户的努力凭什么?
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根本上而言:
凭的是对企业个性化产品/服务持续性需求——这正是企业需要开展CRM的根本性理由。
互动是维护、强化共同性的良好方法,这正是CRM努力的方向。
例如:
亚马逊网上书店:
自动化目录
二,利益持续性——否则一锤子买卖
企业与客户之所以能够双方自愿地实行双向互动,基础是双方各有利益在其中,这种共同性关系能够稳固和持久,是因为其中的利益一定是双向的、并且是长期的。
基本上是:
利益相关有多久,客户关系就能持续多久!
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分析:
在客户关系中的利益双方,若双方地位比较平等,共同维护双方利益应不存在势力大小的障碍,但不少情况非如此:
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·企业大、客户小
尤其要注重维护弱势方的利益,关注其利益的培植,这也是客户关系管理任务之一。
·企业小、客户大
企业应努力争取纳入对方供应链管理体系,成为其锁定供应链的首选对象。
这样,共同利益才是双向的。
这也是客户关系管理任务之一。
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三,唯一性——否则客户关系形同虚设
指企业与客户关系一对一状态
绝对唯一性:
客户只认定本企业产品/服务,排斥其他同类企业,其关系结果是100%忠诚
相对唯一性:
多数情况
分析:
唯一性背后实质上企业与客户已经建立了互相依存、依赖关系。
企业CRM的目标之一,就是要提高唯一性比重,争取绝对唯一性出现,而且这工程标贯穿CRM的至始至终。
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*问题:
在于同行竞争中,如果企业提升客户关系的唯一性,会起什么作用?
产生什么影响?
是否比其他资源竞争更具根本性和牢固性?
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第二节客户关系基本过程
一,客户关系类型
分类方式的线索很多,不同线索有不同分类。
按关系发展中,双方感兴趣程度来划分。
图2-1客户关系发展过程
B
卖方对关系型交易
关系兴趣AC
互不关联交易
买方对关系兴趣
图2-1中:
<1)互不关联交易指无客户关系引导下的普通交易
<2)关系性交易指在较完善的客户关系引导下出现的交易
A,B,C是指三种不同的关系发展路径。
<3)过程的启动从互不关联关系型,三条路径中选择哪一条启动
A双方对关系建设存在等同的热情、努力
B卖方更加努力和积极
C买方更加努力和积极
多数情况下,一方先积极主动,然后双方互动。
B路径更常见,因企业掌握更多信息、资源、能力。
*其他路径的启动理由是什么?
二,客户关系基本过程
1,认知阶段
双方互相意识到对方是关系伙伴。
论证对方吸引力,自我激励
2,探测阶段——比较脆弱
测试和比较对方各项与关系有联系的能力和取得关系成效的能力。
双方将各自的关系愿望互发信号,特别是谈判的意愿。
双方交流各自目标、准备采取的努力、及公正使用权利的承诺——低风险、低投入、有限承诺。
3,扩大阶段
双方都看清对方的价值所在
双方的互相利益、互相依存在增加
双方的投入、风险也在增加
反复:
再测试、再论证、再评价、再行动
4,承诺阶段——关键环节
双方对利益、价值期望均满意
对关系的正式确立、各自做出终局性承诺
表现为:
<法律承诺、法律之外承诺)
<1)投入:
双方都给与了高等级、高水准投入
<2)一致性:
在投入的数量、品种、质量上,对未来关系发展结果做出一致性预期。
<3)持久性:
双方利益可测量、可预期,并且双方都期盼长期关系利益
5,解除环节
·任何阶段都可能出现关系中止和解除
·原因:
当双方或一方比较了关系发展中投入、产出、风险之后,认为不成比例、不合理时,只须单方面行动。
·结果:
遗留下法律纠纷、道德纠纷
·双方共识下的关系解除<较少见)
例如,本工程企业不再经营
·退出:
其他阶段的关系解除,严格讲是退出,不负法律责任。
只有在承诺阶段,一方退出,才是严格意义上的关系解除,有法律责任问题。
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关系发展的正强化因素:
互相了解、互信、双方努力
管理努力:
交流、合作、利益冲突的解决
图2-2相互依存关系建设过程
关系发展的抵消因素:
退出、解除
管理努力:
弄清原因、处理善后、总结经验教训
*不满意状态<图2-2中)
<1)出现不满意:
增加下一轮关系的解除可能
<2)管理跟进:
由此成为一次改进双方关系的机会,或启动危机应急处理,或挽救关系行动。
第三节客户关系的影响因素
创建、维护、发展客户关系受许多因素影响,利益关系肯定是第一位的,这将在第三章专门分析。
在影响因素中,我们只介绍与关系建设直接有关的部分,那些间接影响因素就不做分析了。
理由是:
间接因素庞杂,可能涉及社会调查内容。
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例如:
日本形象与日企的客户关系。
一,信任
相信对方行为是从双方根本利益、共同利益出发,并将产生积极、值得期待的结果。
信任应当是双向的,单侧信任很难持久。
1,信任基础上客户关系的好处
<1)合作
信任可以降低人们对不确定性和冒风险的担心,可以促使双方强化合作、提升合作的水平、层次。
1+1>2
<2)承诺
互信基础上的承诺不仅牢靠,而且对双方当事人都是一种认真履约的激励。
<3)行为质量
互信下的各种行为往往质量较高。
这是因为:
被信任方为了回报信任方给予的信任,证明给对方看:
你的选择没错!
所采取的行动在质量上格外尽心。
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同时,高质量行为不但可能赢来对方同样高质量互动的回报,而且对双方的共同利益也有建设性好处。
<4)关系的可持续性
互信基础上的关系,往往比单信和无信的更牢固。
牢固的关系一定会坚持到共同利益出现那一刻。
而共同利益一旦分享,则互信的正反馈和良心循环就易于实现。
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2,建设互信关系的重要因素
<1)共同愿望
建立在企业——客户互相有需求,各自利益需对方帮助实现的基础上。
——这是互信关系的基本条件
单项需求也会有信任,但很可能不是客户关系长期发展所要的信任。
*问:
为什么?
<2)价值共享
主要是指双方价值观趋同。
这样就可以在一致的标准下,共同判断合适的目标、合适的行为、合适的政策、合适的结果。
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若在是非、好坏、优先序、主次等判断上存在重大分歧,信任就不可能产生。
*问:
中日、中美价值共享了吗?
<3)相互依赖
一方依赖另一方,则依赖方是关系的脆弱方,它将心存许多担心。
为了平衡这种关系,被依赖方应更多地用言、行、结果,表现出让对方信任的举动。
依赖关系失衡,很可能会动摇互信。
<4)高质量交流
互信全过程应尽可能安排各种高质量交流,并经常开展。
包括:
思想、信息、行动、结果等。
要求:
交流应相关的、中肯的、及时的、可信赖。
<5)非机会主义
指关系双方不应出现机会主义行为,否则互信将被动摇。
机会主义行为:
只看到机会有利于自己一面,无视机会损害对方一面。
例:
企业推销客户不需要的商品。
客户利用企业友善,采取不忠诚行为。
非机会主义要求双方都要具备:
行为正直性、行为可信度
*问:
日本商品的缩水,如何体现机会主义?
二,保证
建立一种关系,总会引入各种保证,客户关系中的保证有两类:
1,测算保证
来自保证成本与利益的经济学分析的结果。
<1)零和:
是非关联交易关系
<2)正和:
是一定程度关系型交易存在
2,影响保证
是指在发展关系中,未来长期利益保证,在心理、情感关系利益上的保证。
很难量化,但影响深远。
三,依赖性
指双方可依赖、值得依赖的内容。
互相依赖程度提高,互信才有可能发展。
企业要做的是:
互相依赖不断被实现,又不断被塑造出新的可依赖内容。
1,企业要让客户有可依赖、值得依赖的内容,有不断开发、实现、再开发可依赖、值得依赖的能力
2,企业要善于发现客户身上不断出现的可依赖、值得依赖的内容。
四,公平性
公平性会对信任和保证产生重要影响。
1,程序公平
在关系建立和运行过程中,使用的程序和行为是公平的,它对结果公平具有一定独立性。
作用:
<1)基础性作用
程序公平是客户关系平稳发展的基础,在此基础上,客户关系可以容忍一定程度的分配结果不公平。
相反,程序不公平,则分配结果一定不会公平。
即使结果再公平,也会被关系一方怀疑,于是信任就被动摇。
<2)保证的指向
人们只能对程序公平作出保证,对结果公平而言,只能保证尽量做到,无法100%。
<3)可预期性
只要不节外生枝,关系双方对程序公平下的分配结果是否公平,还是可预见、可评估的。
*典型的程序不公:
价外加价、故意制造信息不对称
2,分配结果公平
这是关系双方都希望得到的,是任何一方在承担了关系责任、关系义务后,应有的回报和产出。
作用:
<1)发展作用
分配结果公平,有利于客户关系长期发展。
CRM就应当注重对此监控和调整。
<2)长、短作用
分配结果公平可划分为:
一次性、长远性
*顾客可以忍受一次性分配结果不公,不能忍受多次
*顾客通常会认同:
A:
本次不公,下次补偿
B:
本次不公,长期获益
<3)最高境界
CRM关于分配结果公平的最高境界是:
每次分配公平,精确计算各自利益。
例,客户关系中,企业经常鼓励客户提出意见,建议,批评,并为此给予一定物质激励。
这种物质激励,对所提意见、建议、批评用于企业决策参考来说,是一种分配公平,但对企业实际采用了意见、建议、批评而产生新的直接经济效益来说,当初的物质激励只能算作名义分配公平,而事实上分配不公。
mZkklkzaaP
真正的事实分配公平,应当将新效益一部分作为客户关系的利益分配,直接支付给关系人。
分配结果公平的CRM最高境界再描述:
顾客的意见、建议、批评,企业采纳了哪些?
产生了哪些效益?
经济价值是多少?
哪些是顾客的贡献,哪些是企业的贡献?
如何执行分配公平?
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管理这种一对一互动关系及其利益共享和分配,对互动不断推进的后果进行统计、核算、分析,以及完善未来的管理政策,正式CRM本份。
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五,对称性
反映关系双方平等程度,双方关系地位平等,是创建
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