浅议小企业采购成本管理中存在的问题及对策.docx

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浅议小企业采购成本管理中存在的问题及对策

浅议小企业采购成本管理中存在的问题及对策

采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。

加强材料采购管理是企业降低材料成本，增加市场竞争，提升利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。

对于很多小企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%至少80%。

因此，采购费用的略微降低对公司的盈利产生重大影响，如何运用有效的采购成本管理方法对小企业来说尤为重要。

一、加强小企业采购成本管理的意义

（一）小企业采购成本管理的概念

小企业采购成本管理是保持采购效益的一个不可或缺的重要方式，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的屋面涉及重叠资金的使用走向，以不同的方式决定着资金的使用效率，从而共同组成了小企事业采购成本体系。

无论是采购成本还是生产成本，成本都是企业永久的话题也是最敏感的话题。

要研究成本问题首先要搞清楚成本的概念和理论范围。

在采购领域中，总成本是指采购成本，运送成以及音接因操作程序、检验、质量保证、设备维护、重复劳动、后续作业和其他相关工序所适成的成本总和。

总成本是一个相对复杂的系统，它对采购决策、供应商策略等都是至关重要的。

应该孤立地通过直接采购费用或材料体格来衡量采购成本的高低。

材料采购成本应当包括材料价格以及与采购活动相关和因采购行为不当形成的所有费用或适成的损失，如交易成本，购买价格以及购入后的仓储管理费用，降价损失，过量存货的积压损失、进货不足的短缺损失，货物到达时间过早或延误形成的费用或损失等等。

（二）加强小企业采购成本管理的意义

1、加强小企业采购成本管理是小企业增加盈利的根本途径。

从经济学的度讲，降低采购是小企业增加利润。

采购成本低了，可减价撤销，巩固经营基础，提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。

许多小企业陷入困境的重要原因之一，是在采购成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，小企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

2、加强小企业采购成本管理是抵抗内外压力，求得生存的主要保障。

外有同业竟争，政府课税和经济环境逆转等不利因素，内在职工改善待遇和股东要求分红的压力。

小企业用以抵抗内外压力的武器，主要是降低采购成本，提高产品质量，创新产品设计和增加销量。

提高价会引发经销商和供应商相应的提价和增加流转税的负担，而降低采购成本可避免这类压力。

3、加强小企业采购成本管理是小企业采购成本最小化基本保证

小企业是微观经济主体，其财务会计的最终目标是实现利润最大化、企业价值最大化。

从这个角度出发,在一般原则对企业会计核算起规范作用的同时，也应遵循“成本效益原则”。

具体应用于成本会计信息的成本效益原则，是指会计部门提供的成本会计信息所产成的效益应当超过提供这些信息过程中所产生的成本总和。

从其属性上讲，成本效益原则应属于会计核算原则的修订性原则。

（1）降低成本。

在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。

降低成本以两种方式实现：

第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。

通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。

第二，是改变成本发生的基础条件。

成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。

（2）增加企业利润。

降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成

本以获取其他的竞争利益。

当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与

生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。

二、小企业采购成本管理的特殊表现

相对于大企业而言，小企业的采购成本管理具有一定的特殊性，具体表现在以下几方面：

第一，小企业一般产品规模较小，产品品种较少，在采购价格上没有大企业的规模采购的优势。

第二，小企业的管理水平较低，人员素质参差不齐，像采购这样的重要岗位，一般“家族”

色彩比较浓。

第三，小企业的流动资金没有大企业那么雄厚，而且根据其产品结构特点，一般采购批量较小，采购周期较短且不固定。

第四，小企业由于自身条件的限制，如仓储条件、仓储空间大小、以“产”定“购”、以“销”定“购”等决定了其存货库存存储量较小。

三、小企业采购成本管理中存在的问题

以上海添高精细化工有限公司为例，小企业在采购成本管理中主要存在以下问题：

（一）没有制定完善的符合实际的采购计划

小企业在采购中往往忽视以下几方面：

1、编制原料需用计划。

原料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是生产配方用量和生产计划另案

的选择等具体要求，编制好的原料需用计划是物资供应部门确定经济采购量和编制原料采购计划的主要依据，物资供应部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

小企业往往不作原料生产用量预算或计划粗略，在采购前没有认真测算，结果多订货，造成大量存货积压，占用大量资金，花费大量的仓储费和保管费，或者少订货，出现原料短缺，影响生产进度，停工待料，造成设备、人工的闲置成本上升。

2、确定经济采购量。

经济采购量就是一定期间存货相关总成本达到最低的一批采购数量。

与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。

确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

而小企业的材料采购批量往往比较随意，忽大忽小，常常忽视经济采购量这一与采购成本关系密切因素的重要性。

3、编制采购计划。

根据原料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等，采购计划一般由物资供应部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

而小企业一般都无采购计划或虽有计划却过于随便。

添高公司是以生产香料产品为主的一家小企业，因香料产品生产的特殊性，其原料反应、洗料、蒸馏等生产过程较复杂、生产周期差异较大。

比如酯类产品一般两到三天就可以完成，而醛类产品有的则需要两到三周才能完成。

如此特殊的产品结构更应当根据不同产品的特性、生产周期等编制采购计划，确定合理的采购量。

该公司为了降低存货库存，减少存货占用资金，却是在接到客户订单之后再考虑如何去采购，而且是根据订单量来确定采购量。

由于没有对产品市场进行预测，这样常常造成前后几批相同产品的订单，在短期内多次重复采购相同原料，反而使运输、检验等采购费用明显上升。

另外，香料产品所用的原料有些是按包装规格大小来订价的，比如香叶醇，整包装180kg的采购价为120元／kg，而lOkg包装的则为150元／kg，但是产品订单量所需的原料可能只有20公斤，添高公司往往会选择价格低的大包装原料，却没有考虑到该原料的通用性与使用频率，剩下的原料就一直积压在仓库，即占用资金又占用仓库空间，而且还有长期不用变质的风险。

（二）在采购询价方面的疏忽

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能以最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范罔，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借

助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

小企业在材料采购询价方面存在不少局限性，特别是在供货渠道和网络方面。

添高公司一般都是按就近采购的原则选择本地供应商，以为这样可以降低运输费的开支，没有充分利用网络这一巨大的信息渠道。

有些外地供应商，虽然需要你承担一定的运输、送货等费用，但是其在价格等方面还是值得关注的，有时候原料价格加上运输等费用可能要比本地采购价还要低，而且供货服务质量还是不错的。

（三）与供应商确认和采购合同签订实际操作中存在漏洞

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如品质性能、供应能力、历史信誉等，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工停产风险的发生，这里就需要考虑到生产的连续性等要求。

采购合同就是在确定了供应商后，与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签订之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；采购的目标是把最大的实施风险放在供应商，把自身风险降到最低，同时使利润最大化，同时维护对项目经济、高效执行的奖励。

原本可以按合同法来要求供货商严格按合同规定的标准供货，但添高公司在采购时往往未签订购货合同或者签订的合同过于随意，实际操作中常常受货物品质、供货期限等与约定不符等情况影响而影响正常生产。

（四）在采购成本管理中的工作人员腐败，在系统建设上有待完善

实际情况常常是采购主管人员或企业负责人或二者相互勾结为索取回扣等个人利益而不惜牺牲单位利益，购货价格不但不低反而偏高；近处有货且价格较便宜或至少运费较低却不买而舍近求远，舍低就高。

采购部门是一个企业的重要部门，而该部门的人员配备一般“家族”色彩比较浓，因此在系统建设上总是瞻前顾后，还有待完善。

（五）采购岗位建设的不完善

小企业针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权利不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料

进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。

当然岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

添高公司只有一名采购人员，既要负责销售订单的处理，又要负责所有的采购工作，而且具体实施采购工作也不需要经过总经理的审批，完全没有岗位监督制约机制，这中间就存在很大的职务隐患。

（六）人员选择上的标准不统一

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：

具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等。

还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。

专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤为重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素质和法律意识等等。

实际上，正由于材料采购管理在企业中占有突出地位，所以绝大多数采购人员都是企业负责人着意按插的嫡系，添高公司就属于这种情况，从而对企业领导的话唯命是从，缺乏起码的职业道德。

（七）员工培训的不够重视

对采购各岗位人员的培训应包括：

业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。

业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

而这些恰恰是小企业所缺乏的。

小企业的采购人员大都不是专业人才，甚至未受过专业培训，没有材料管理各环节应该怎么做的概念，只是跟着师傅学，师傅叫干什么就干什么，其结果不得而知，最多只能知其然而不知其所以然。

（八）绩效考核和薪酬分配制度建设得不够客观务实

当完成一项工作后，如果不对之进行有效的相应的评估，就不会找到现在工作的不足，也不会为将来的工作提供借鉴，当然采购工作也是一样。

然而，在现实中，小企业采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评价指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这不利于建立激励机制，也不便采购质量的管理，极易导致采购成本的失控。

小企业对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。

目前在小企业采购成本管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

四、解决上述问题的对策

（一）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。

完善采购制度要注意以下几个方面：

1、建立严格的采购制度。

建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间的扯皮，还能预防采购人员的不良行为。

采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。

比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上，还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的二岛面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

2、建立供应商档案和准入制度。

对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。

企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。

同时要建立供应商准入制度，通过考虑供货商品质、交货及时率、下单到交货的周期、成交价格、批量折扣、能满足需求的服务等因素，以及其它反应供货商表现的方面等，制定供货商评估的标准。

重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核，企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

3、建立价格档案和价格评价体系。

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料进行比较，分析价格差异的原因。

如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。

对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

这种评议视情况可以一季度或半年进行一次。

4、建立材料的标准采购价格，严格控制采购价格。

对采购人员根据工作业绩进行奖惩。

财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。

标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。

可以用原材料价格=产品售价一目标利润一（生产阶段加工成本+各项负担费用）这一公式控

制采购价格。

采购时要比质比价，即同等材料比价格、同等价格比质量、同等质量比服务，考虑质量、价格、服务、交货期、付款条件等综合因素，做到至少货比三家，综合分析。

采购员经过货比三家后，将购货名称、价格、数量及其他条件填入“定货单”，一份送供应单位按时送货，一份留存备查。

5、加强采购数量的控制。

管理不善的采购作业所导致的生产缺料或物料过剩会造成企业的损失。

因此企业应根据生产状况按计划用量和库存量的变化，以及根据产品市场预测预算采购量来控制采购量，科学地制定合理采购间隔时间和经济采购量。

（二）不断提高采购规模优势，使其成本最小化

受到原材料普遍涨价的威胁，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。

集中采购的优势在机电行业最为明显。

然而要做到集中采购，听起来容易做起来却难，有时不单单看公司采购部一个部门就能够完成。

以某小型机电设备加工企业为例，螺栓、螺母是其众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对所有产品本身所使用的螺栓、螺母进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件，尽可能的减少产品本身所使用的螺栓、螺母的规格型号。

通过上述的措施，该企业所采购的螺栓、螺母的规格型号由原来的三百多种减少为三十种都不到。

采购产品种类减少，才能顺利成章地实现规模集中采购。

据该厂相关人员透露。

仅此项改进，就使得该企业在螺栓、螺母的采购中节约近30％的成本支出。

（三）联合同行业小企业采购，利用行业协会公共平台联合抵御风险

集中采购很多时候是由诸多小企业联合组成一个大企业把采购规模优势更大化的手段。

没有多品种的产品线，产品销量没有达到一定规模，根本不可能实现集中。

所以，在集中采购方面，大企业的竞争力相对比较强。

某大型集团公司的采购经理讲“规模的大小直接决定了企业在产业链中的话语权，大企业拼命压制小企业降低价格是采购的普遍现象。

"因此，只有实力规模强大的企业才可以采取“大鱼吃小鱼，小鱼吃下米"的采购策略。

在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。

比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。

在可能的

情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

中小企业如果在原材料采购上联合起来，

就可以增强防范风险的能力。

一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判能

力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。

（四）实行战略成本管理指导采购成本控制

1、估算供应商的产品或服务成本。

我们以前的采购管理只是过多地强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占据主动地位。

可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。

在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。

进行这种谈判，要始终争取双赢的局面。

要与供应商建立长期的合作伙伴关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步，让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

2、对竞争对手进行分析。

对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。

我方的优势在哪里，竞争对手的优势如何，优势和劣势的根源是什么，是源于我方与竞争对手战略上的差异，还是源于各自所在的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理的一系列原因。

明确后，从消除劣势，扩大优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。

通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。

（五）利用计算机管理系统，加强采购成本管理的监督

在21世纪的今天，城市与城市之间，国与国之间的交流越发频繁，而企业与企业间，企业内部的合作也不再局限于地域内。

因此，作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差甚远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的；而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司而言也可以随时关注和监督整个采购项目的运行状况。

设立计算机采购、验收台账，建立局域网，实现资源共享。

材料采购、供应、审计等部门要将本企业所需材料按照品种分类，将价格、质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输人计算机，这样既可以随时了解材料需求、价格、质量等情况，节省人力物力，又可以防止人工操作的不规范性，形成完善的采购成本管理监督体系。

（六）建立和健全采购人员培训制度，提高采购人员的素质

先进采购理念的确立、采购意识的培养和采购制度的建立，关键在于采购人员实施。

1、培养良好道德素养。

众所周知，腐败大多出现在采购与销售环节，几乎所有在大企业里做营销和采购的人都对

拿回扣的行为见怪不怪。

2、供应链全局观和国际视野。

采购人员要认识到采购仅供应链流程中一个环节，应树立供应链思想；现在的采购已经是

多远化、跨国家、跨地区的采购，因此采购人员要有很好的外语沟通技巧，随时关注供应链领域所发生的事件如原材料价格波动、气候波动等，对与影响因素有敏锐的感觉，能够及时的做

好预警及防范措施。

并且述要了解国际上的最新技术及产品。

3、组织学习，提高采购能力与水平。

加强采购成本管理，就是加强对采购过程控制，实际上就是对企业供应环节员工行为与物流的控制，其目的是保证生产原料的质量、数量和时效，降低采购成本。

因此，采购人员要不断地学习和积累采购的技巧，提升自己的采购能力与水平。

定期组织业务知识的学习，以使他们熟练掌握材料性能，及时分辩质量好坏，价格高低，以及各种材料的检验、验收方法。

采购人员尤其要加强公共关系学及经济法规的学习，并熟练运用到采购中去。

在订立合同时，措辞严谨规范，合同条款严密，以保证企业利益不受损失。

（七）建立和完善采购人员绩效考核和薪酬分配制度

重点在前期确定采购成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。

可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制、考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算、成本分析都会收到明显的效果。

五、结论

综上所述，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。

采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强，降低成本就意味着增加利润。

采购成本在产品成本的构成中占有很大比例，达到25％-75％之间（因企业产品结构有所不同），这就为企业降低采购成本留下非常巨大的空间。

因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究。

这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，经企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业的成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

在市场经济条件下：

企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种采购成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，在小企业成本管理中，重视和加强对采购管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给小企业带来的巨大损失，为保证小企业作出左右决策、获取最佳经济效益提供基础。

参考文献：

[1].姚建凤，