蓝海战略方案概要.docx

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蓝海战略方案概要

1、作者的两个发现：

1）没有永远卓越的企业；

2）没有永远卓越的行业；

2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。

蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。

蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。

3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：

五力：

供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。

三种战略选择：

成本领先、差异化、专业化

4、开创蓝海的作用：

开创蓝海对利润和增长的影响

新业务项目

收入上的影响

利润上的影响

红海项目蓝海项目

5、开创蓝海的紧迫性与日俱增：

1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：

在越来越多的产业中，供应超过了需求；

2）全球化的趋势使情况更加复杂化：

产品和价格的信息瞬间传遍全球；

基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。

而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：

各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。

6、战略行动（strategicmove）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。

一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。

7、价值创新：

蓝海战略的基石（P14）：

企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。

身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。

令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（valueinnovation）。

在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。

价值创新对“价值”和“创新”同样重视。

只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。

只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。

8、价值创新与“竞争的战略思想”（P15）：

价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本之间的权衡取舍关系。

常规认为，一家企业要么以比较高的成本为顾客创造更高的价值，要么用比较低的成本创造还算不错的价值。

这样，“战略”也被看作在“差异化”和“低成本”之间作出选择。

9、红海战略和蓝海战略之比较：

红海战略

蓝海战略

竞争于已有市场空间

开创无人争夺的市场空间

打败竞争对手

甩脱竞争

开发现有需求

创新和获取新需求

在价值和成本之间权衡取舍

打破价值和成本之间的权衡取舍

按差异化或低成本的战略选择协调公司的全套系统

为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统

10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在期间互相竞争。

这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点。

与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新构造。

我们把这种观点称为重建主义。

11、本书结构框架：

战略制定原则

各原则降低的风险因素

重建市场边界

减少找寻的风险

注重全局而非数字

减少规划的风险

超越现有需求

减少规模的风险

遵循合理的战略顺序

减少商业模式的风险

战略执行原则

各原则降低的风险因素

克服关键组织障碍

减少组织的风险

将战略执行建成战略的一部分

减少管理的风险

12、战略布局图（蓝海战略分析工具一）：

战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。

它能扑捉住已知市场的竞争现状：

这能够使你明白竞争对手正把资金投向何处，在产品、服务、配送等方面，产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些什么。

战略布局图的横轴表现的是产业竞争和投资所注重的各种元素，纵轴表示数量的高低、多少。

13、四步动作框架（蓝海战略分析工具二）：

为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开放了一套四步动作框架。

其中，为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：

1）哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？

2）哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？

3）哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？

4）哪些山业从未有过的元素希望创造？

14、“剔除-减少-增加-创新”坐标格（蓝海战略分析工具三）：

作为四步动作框架的辅助分析工具，敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。

它给予企业四种立竿见影的好处：

1）它促进企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本的权衡取舍关系；

2）它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而提高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。

3）它容易理解，让各级经理都能明白，从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持；

4）填妥坐标格绝非易事，这促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发现产业中隐含的假设，竞争中的企业往往无意间把这些假设看成想当然的事情了。

“剔除-减少-增加-创新”坐标格

剔除

1、

2、

3、

4、

5、

……

增加

1、

2、

3、

4、

5、

……

减少

1、

2、

3、

4、

5、

……

创新

1、

2、

3、

4、

5、

……

15、良好战略的三个特点：

重点突出、另辟蹊径、主题令人信服

这三个特点可以被用作蓝海创意的商业可行性的试金石。

16、目前的企业战略的六条根本性假设：

1）人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的；

2）分析产业时，受制于已被人们广为接受的战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；

3）只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者；

4）以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；

5）接受产业现有的功能或情感导向；

6）在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。

17、重建市场边界的六条路径框架（蓝海战略的原则一）：

1）跨越他择产业；

2）跨越战略集团；

3）跨越买方链；

4）跨越互补性产品和服务项目；

5）跨越针对买方的功能与情感导向；

6）跨越时间。

硬碰硬的竞争

开创蓝海

产业

专注于产业内的对手

跨越他择产业看市场

战略集团

专注于战略集团内部的竞争

跨越产业内不同的战略集团看市场

买方群体

专注于更好地为买方群体服务

重新界定产业的买方群体

产品或服务范围

专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化

跨越互补性产品和服务看市场

功能-情感导向

专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善

重设产业的功能与情感导向

时间

专注于适应外部发生的潮流

跨越时间参与塑造外部潮流

18、他择品（alternatives）与替代品（sub-stitutes）：

形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往是替代品；他择品的概念要比替代品更广，包括功能与形式都不相同而目的却是相同的产品或服务，比如去看篮球比赛和去电影院看电影。

19、如何协调战略规划过程，做到注重全局，并在绘制战略布局图时用到各条路径所提供的创意，以制定蓝海战略？

注重全局而非数字

20、战略视觉化的四个步骤：

1、视觉唤醒

2、视觉探索

3、视觉战略展览会

4、视觉沟通

☆通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目和对手的进行比较。

☆看看你的战略何处需要改变

☆走入基层实地探索开创蓝海的六条路径。

☆观察他择产品和服务的独特优势。

☆看看你需要剔除、创造和改变哪些元素。

☆在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。

☆听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见。

☆吸取反馈意见，构建最好的未来战略。

21、PMS方位图（先驱者-迁移者-安于现状者方位图）

先驱者：

一家企业的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。

它们是你的蓝海战略单位，是获利增长的最有力的源泉。

安于现状者：

是价值曲线和产业曲线的基本形状相同的业务项目。

它们属于“我也是”型业务。

安于现状者基本上无助于企业的未来增长，他们深陷在红海中。

“迁移者”的潜力介于两者之间。

这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状。

这样的业务项目提供改进的价值，却不是创新性的价值，因此在战略上处于红海和蓝海之间。

检验一套业务组合的增长潜力

●

●●●●●●●

●●●●●

●●●●

●●●●●●●●●

●●●●

先驱者

迁移者

安于现状者

现在未来●

22、“超越现有需求”的目的就是通过新产品的服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。

23、两种常规做法：

一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的席位差异。

实施蓝海战略的企业，需要反其道行之：

他们不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；他们不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。

这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。

24、非顾客的三个层次：

第一层次：

徘徊在你的说边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”

在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务，一旦找到更好的选择，他们就会急切地换船而走。

第二层次：

有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”

他们因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们，他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。

第三层次：

处于远离你的市场的“未探知型非顾客”

距离产业的现有顾客最远，通常，产业内的企业从未把这些人定为目标顾客或看成潜在顾客。

这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为属于其他市场的。

选最大的那一块！

25、正确的战略顺序：

企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略：

否—重新思考

是

否—重新思考

是

否—重新思考

是

否—重新思考

是

26、买方效用定位图：

买方体验周期的六个阶段

1、购买2、配送3、使用4、补充5、维护6、处置

顾客生产率

六简单性

个

效

用方便性

杠

杆风险性

趣味和形象

环保性

27、买方体验周期的六个阶段：

购买

配送

使用

补充

维护

处置

找到你需要的产品需要多久？

产品配送需要多长时间？

使用产品是否需要培训或专家协助

你的产品是否还需要其他产品或服务做补充？

产品的维护是否需要外部支持？

产品的使用会不会产生废弃物？

购买产品的地点是否有吸引力且容易到达？

拆开包装并安装新产品有多难？

产品闲置时是否容易保存？

如果是，要花多少钱？

维护和升级产品有多难？

处理使用后的产品有多难？

交易环境是否安全？

买方是否需要自己安排配送，如果是的话，要花多少钱？

产品的特性和功能是否强大？

要花多少时间？

要带给用户多少不便与难处？

维护和保养要花多少钱？

在安全处理产品方面，有无法律或环境上的问题？

完成一次购买行为能有多快？

产品或服务提供的功能和选择是否超过一般用户所需？

是否过于繁琐花哨？

获得它们有多难？

处理产品废弃物要花多少钱？

28、发现买方效用障碍：

购买

配送

使用

补充

维护

处置

顾客生产率：

顾客生产率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

简单性：

简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

方便性：

方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

风险性：

风险性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

趣味性和形象性：

趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

环保性：

环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

29、要为你的产品或服务获得强劲的收入流，你必须制定正确的战略价格。

这一步确保买方不仅想买你的东西，而且肯定能买得起。

很多企业却反其道而行之，他们推出新商业创意时，先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客，来为新产品或服务投石问路。

随着时间的推移他们才降低价格以吸引主流买方。

然而，从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体，已经越来越重要了。

30、竞争性产品和非竞争性产品

排他性是产品性质和法律体系性质的函数

31、蓝海战略技术性工具：

大众价格走廊

帮助经理人找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价。

大众价格走廊的两个不同的，但却彼此关联的步骤：

第一步：

找到大众价格走廊；第二步：

在价格走廊内选定价格水准。

32、第一步：

找到大众价格走廊

在定价时，所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务。

通常，他们是在本产业内参看其他产品和服务。

当然，这样的做法仍是必要的。

但是，它不足以吸引新顾客。

因此在确定战略价格时的主要挑战就是，要观察那些会把此产品或服务与众多外性各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人，搞清楚他们对价格的敏感度如何。

看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：

1、形式不同，功能相同；

2、形式和功能都不相同，但总体目标相同。

列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业或非产业挖过来的所有买方群体。

这步以后，经理们就应标画出这些他择品的价格和数量。

33、上限价格：

高度的法律和资源保护，不易模仿；

中段价格：

有一定的法律和资源保护

下限价格：

法律和资源保护程度低，容易模仿。

34、如果下面任何提条成立，那么企业最好从一开始就把战略价格定在价格走廊的中段或下限：

1、他们的蓝海产品或服务固定成本高，边际可变成本也高；

2、对买方的吸引力严重依赖于网络外一溢效应；

3、成本结构能从规模经济和范围经济大大获益。

在这种情况下，数量带来的重大的成本优势，这使得恰当定价以增加销售量成为关键。

35、三种杠杆实现目标成本规划：

1、简化运营，从生产到分销都引入成本创新。

2、寻求合作伙伴

3、改变产业的定价模式：

出租模式、租赁模式、时间股（timeshare）、分切股（sliceshare）、VC投资；

36、蓝海战略顾名思义就要挑战现状，因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触，这三种人分别是雇员、商业伙伴和公众。

37、蓝海创意指数表

飞利浦CD-i

Moto铱星电话

DoCoMoi-mode

效用

你的产品和服务是否具有杰出的效用？

是否有令人信服的理由促使买方去购买？

-

-

+

价格

你的价格是否能为买方大众轻松地承受？

-

-

+

成本

你的成本结构能满足目标成本吗？

-

-

+

接受

你是否从一开始就解决可接受上的障碍

-

+/-

+

通过此《蓝海创意指数表》对蓝海战略进行简单而有力的系统性测试。

38、在执行蓝海战略时面临的四种障碍：

1、认知上的障碍：

如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。

2、有限的资源：

人们认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多。

然而在很多企业中，资源正被削减，而不是在增加。

3、动力上的障碍：

你如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂？

4、组织政治上的障碍：

39、引爆点领导法（tippingpointleadership）

冲破认知障碍：

不是靠数字去冲破认知上的障碍，而是具有超凡影响力的行为：

让人们亲自看到并体验到严酷的现实。

跨越资源障碍：

热点、冷点、互通有无（将资源重新分配到你的热点上，从冷点调用资源、互通有无）

跨越动力障碍：

对准中央瓶，将中央瓶式人物置于鱼缸中，将任务微型化推动组织自我变革

推倒政治障碍：

管理高层要请个谋士，借助你的天使让魔鬼闭嘴

40、公平过程如何影响到人们的态度和行为：

战略制定过程

态度

行为

战略执行

41、公平过程的三E原则：

邀请参与（Engagement）、解释原委（Explanation）和明确期望（Clarityofexpectation）

42、蓝海战略的可持续性来源于战略本身对模仿所设置的下列壁垒：

1、以常规战略逻辑衡量、价值创新的战略行动毫无道理。

冷嘲热讽之下，模仿行为便不易萌生。

2、品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略。

3、当市场过摸无法支持多于一家的企业主体时，自然垄断便阻断了模仿行为；

4、专利和法律许可证阻止了模范行为。

5、价值创新所创造的高销量带来的成本优势，使潜在的模仿者处于成本劣势地位。

6、网络外溢效应也使企业无法轻易和有效地模仿蓝海战略。

7、因为模仿战略要求企业对商业上的现有做法作出重大改变，企业政治常常介入其间，这可能使企业模仿蓝海战略的决心推后数年。

8、当企业提供价值上的飞跃时，它在市场上很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者。

雄心勃勃的模仿者即使花费大笔的广告费也难以超越价值创新者享有的口碑。