仓储现场产品追踪管理改进项目.docx
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仓储现场产品追踪管理改进项目
仓储现场产品追踪管理改进项目
——以A物流配送中心冷库为例
姓名:
班级:
学号:
指导老师:
目录
1、项目范围管理2
1.1、项目启动2
1.2、项目范围规划4
1.3责任分配矩阵5
2.项目进度管理6
2.1项目各活动先后关系确定及工作量估算6
2.2项目活动情况表6
2.3计划审评技术7
3.项目成本管理8
3.1项目成本估算8
3.2项目成本预算(单位:
元)8
3.3用偏差法对项目进度进行分析9
4、项目质量管理10
4.1、项目质量规划10
4.2、项目质量测量指标10
(1)过程改进计划10
(2)质量控制方案11
5、项目采购管理11
5.1、采购清单11
5.2、项目采购规划11
5.3、招标与询价12
5.4合同管理12
5.5合同收尾13
6、项目风险管理13
6.1.风险识别13
6.2.风险评估14
6.3.风险控制方案14
1、项目范围管理
1.1、项目启动
项目启动的首要工作是任命项目经理、组建项目团队。
A物流配送中心任命Q为项目经理,并签发了项目许可证。
为了使项目各相关方和项目成员准确地理解项目内容,明确项目目标,对项目进行具体描述,见下方项目说明书:
项目名称
仓储现场产品追踪管理改进项目
项目目标
6个月内完成该冷库的库区划分、产品追踪问题
交付物完成准则
该冷库能顺利地进行产品追踪,便于仓储工作的顺利进行
工作描述
前期准备、方案设计、操作运行、后期总结
工作规范
按国家仓库相关规定执行
所需资源估计
人力、材料、设备的需求预计
重大里程碑
1、2012年7月1日开工
2、2012年7月31日前完成前期准备
3、2012年10月15日完成方案设计工作
4、2012年11月30日前完成操作运行
4、2012年12月31日前完成后期总结,并投入使用
项目经理审核意见
按要求保质保量完成任务
签名:
日期:
常用的组织结构有3种,即项目型组织结构、职能型组织结构和矩阵型组织结构。
这个项目的组织结构属于项目型组织结构,实行项目经理负责制。
该项目组织结构如图1-1所示:
图1-1组织结构图
为了便于管理、沟通,项目部建立了项目成员名单,如下表所示:
职务
姓名
电话
项目经理
Q
项目发起人
A物流配送中心全体股东
技术经理
W
仓储经理
E
财务经理
R
项目小组成员
T
项目小组成员
Y
项目小组成员
U
项目小组成员
I
1.2、项目范围规划
项目范围规划就是以项目的实施动机为基础,确立项目范围并编写项目范围说明书的过程。
项目范围说明书如下表1-1所示:
表1-1项目范围说明书
投资商
A物流配送中心
编写日期
2012年6月
项目合理性
根据对其他物流配送中心的调查,结合公司实际运作能力水平及有关职能部门的技术经济评估,A物流配送中心认为项目具备立项启动的条件
项目产品简述
1、时间:
整个开发期为6个月,从2012年7月开工到2012年12月完成后期总结,并投入使用
2、质量:
规划设计达到国家相关标准
3、成本:
整个项目开发成本计划约为20万
项目可交付成果综述
冷库库区得到划分,货物情况得以跟踪,从此公司货物管理简洁明了,能以较高的效率完成货物出入库
项目成功影响因素
1、项目资金需合理安排和筹措
2、项目管理和技术人员需加强培训,使项目管理科学化、有序化
里程碑是指项目中的重大事件,通常是指一个主要可交付成果的完成。
而里程碑计划是将那些对项目实施进度又重大意义的关键事件按时间顺序加以排列的文档。
根据本项目的特点,分析得出了项目进展可实现的重要事件如下:
里程碑事件
2012年7月
2012年10月
2012年11月
2012年12月
项目启动
7月1日
前期准备完成
7月31日
方案设计完成
10月15日
操作运行
11月30日
总结、资料归档
12月31日
项目工作分解图如图1-2所示
图1-2项目工作分解图
1.3责任分配矩阵
表1-2责任分配矩阵
编码
任务名称
项目经理
技术经理
仓储经理
财务经理
项目小组成员T
项目小组成员Y
项目小组成员U
项目小组成员I
1100
前期准备
1110
总平面布置图
S
F
J
J
C
C
C
C
1120
仓库原始数据
S
F
C
J
C
C
C
C
1200
方案设计
1210
作业流程改善
1211
入库作业改善
S
J
F
J
C
C
C
C
1212
出库作业改善
S
J
F
J
C
C
C
C
1220
库区优化
1221
库区划分
S
J
F
J
C
C
C
C
1222
库存量计算
S
J
F
J
C
C
C
C
1230
目视看板管理
S
J
F
J
C
C
C
C
1300
操作运行
1310
系统检测
S
J
F
C
C
C
C
C
1320
运行及功能化
S
J
F
C
C
C
C
C
1400
后期总结
1410
总结
S
J
F
J
C
C
C
C
1420
资料归档
S
J
F
J
C
C
C
C
注:
分工以字符形式表示:
S—审批;F—负责;C—参与;J—监督。
2.项目进度管理
2.1项目各活动先后关系确定及工作量估算
表2-1项目活动先后关系表
工作名称
工期
紧前工作
1100前期准备
1110总平面布置
20天
1120仓库原始数据
10天
1110
1200方案设计
1210作业流程改善
1211入库作业改善
10天
1120
1212出库作业改善
10天
1120
1220库区优化
1221库位划分
40天
1120
1222库存容量计算
5天
1211、1212、1221
1230目视与看板管理
30天
1222
1300操作运行
1310系统检测
25天
1230
1320运行及功能化
20天
1310
1400后期总结
1410总结
20天
1320
1420资料归档
10天
1410
2.2项目活动情况表
项目节点图如图2-1所示:
图2-1项目节点图
(1)用“活动历时最大值”法确定关键路径,则1110-1120-1221-1222-1230-1310-1320-1410-1420即为关键路径,工时为160天。
(2)用“时差最小值”法确定关键路径。
项目活动情况表如下:
表2-2项目活动情况表
活动
活动工期
最早
最迟
总时差
开始时间
完成时间
开始时间
完成时间
总平面布置
20天
0
20
5
25
5
仓库原始数据
10天
20
30
25
35
5
入库作业改善
10天
30
40
40
50
10
出库作业改善
10天
30
40
40
50
10
库区划分
20天
30
50
35
55
5
库存容量计算
5天
50
55
55
60
5
目视与看板管理
30天
55
85
60
90
5
系统检测
25天
85
110
90
115
5
运行及功能化
20天
110
130
115
135
5
总结
20天
130
150
135
155
5
资料归档
10天
150
160
155
165
5
由表中可知:
1110-1120-1221-1222-1230-1310-1320-1410-1420具有正的最小时差值5.因此,该路径就是关键路径。
2.3计划审评技术
假设活动的时间是一个连续的随机变量,并且服从正态分布。
假设项目规定完成时间为170天。
编号
任务名称
乐观时间a
最可能时间b
悲观时间c
活动时间期望值t
1110
总平面布置
18天
20天
25天
20.5天
1120
仓库原始数据
8天
10天
15天
10.5天
1221
库区划分
18天
20天
25天
20.5天
1222
库存容量计算
4天
5天
8天
5.33天
1230
目视与看板管理
28天
30天
35天
30.5天
1310
系统检测
22天
25天
30天
25.33天
1320
运行及功能化
18天
20天
25天
20.5天
1410
总结
18天
20天
25天
20.5天
1420
资料归档
8天
10天
15天
10.5天
项目完成时间的平均值=20.5+10.5+20.5+5.33+30.5+25.33+20.5+20.5+10.5=164.16天
活动1110的标准差=(25-18)/6=1.17天
活动1120的标准差=(15-8)/6=1.17天
活动1221的标准差=(25-18)/6=1.17天
活动1222的标准差=(8-4)/6=0.67天
活动1230的标准差=(35-28)/6=1.17天
活动1310的标准差=(30-22)/6=1.33天
活动1320的标准差=(25-18)/6=1.17天
活动1410的标准差=(25-18)/6=1.17天
活动1420的标准差=(15-8)/6=1.17天
整个项目完成时间的标准差==3.44
于是有z=(170-164.16)/3.44=1.70
查表得P=45.54%
所以在规定的170天内完成该项目的概率为45.54%+50%=95.54%
3.项目成本管理
项目成本管理的工作主要包括项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等内容。
项目的直接成本,包括基于项目工作分解包的成本估算和针对可预知风险的应急储备,本项目中包括前期工程费用、流程改善费用、产品管理费用、运行工程费用、竣工验收费用。
项目的间接成本,包括项目的日常管理成本、成员培训、设备购置等,本项目中包括固定资源的购置费用、管理费用。
3.1项目成本估算
序号
成本项目
金额/元
1
前期工程费
3000
2
流程改善费
10000
3
产品管理费
30000
4
运行工程费
50000
5
管理费用
20000
6
竣工验收费
30000
3.2项目成本预算(单位:
元)
成本项目
成本细分
人力费用
设备/材料
其他费用
(含外包费用)
总成本
前期工程费
1110总平面布置
1000
500
1500
1120仓库原始数据
1000
500
1500
合计
2000
1000
3000
流程改善费
1211入库作业改善
4000
1000
5000
1212出库作业改善
4000
1000
5000
合计
8000
2000
10000
产品管理费
1221库位划分
8000
1000
9000
1222库存容量计算
3000
3000
1230目视与看板管理
8000
5000
5000
18000
合计
19000
6000
5000
30000
运行工程费
1310系统检测
5000
7000
12000
1320运行及功能化
10000
10000
20000
1410总结
5000
5000
1420资料归档
6000
7000
13000
合计
26000
14000
10000
50000
管理费用
10000
10000
20000
竣工验收费
15000
15000
30000
3.3用偏差法对项目进度进行分析
各项活动的时间和成本表
活动
预计时间和成本
第1月
第2月
第…月
第6月
第2月末完成的状态
总平面布置
20天,1500元
活动已完成,实际支付成本1600元
仓库原始数据
10天,1500元
活动已完成,实际支付成本1600元
入库作业改善
10天,5000元
活动已完成70%,实际支付成本4000元
出库作业改善
10天,5000元
未开始
……
……
资料归档
10天,13000元
未开始
根据上表中的数据
1)计划工作量的预算成本BCWS=1500元+1500元+5000元=8000元;
2)已完成工作量的实际成本ACWP=1600元+1600元+4000元=7200元;
3)已完成工作量的预算成本BCWP=1500元+1500元+3500元=6500元;
4)进度偏差SV=BCWP-BCWS=6500元-8000元=-1500元;
5)成本偏差CV=BCWP-ACWP=6500元-7200元=-700元;
6)进度执行指数SPI=BCWP/BCWS=6500元/8000元=0.81;
7)成本执行指数CPI=BCWP/ACWP=6500元/7200元=0.90。
分析
1)SV为负数,表明项目进度处于落后状态;CV也为负数,表明项目成本处于超支状态;
2)SPI值为0.81,小于1,说明了项目实际完成的工作量少于预期,当前只完成了81%的工作量,处于不利状态;
3)CPI值为0.90,小于1,说明了项目实际成本高于预期,即项目投入了1元钱仅获得了0.90元的价值,处于不利状态。
4、项目质量管理
本项目的每项工作的工期长短不一,但内在的逻辑关系较多,紧前工作的完成情况对其之后工作的完成的影响较大,所以每项工作完成的情况需要进行比较严格的质量管理和执行过程的质量控制。
4.1、项目质量规划
项目质量规划表如下:
质量方针
按照仓库管理标准,在规定时间内开发出符合甲方需求的工时系统。
项目团队成员职责
项目发起人
对项目各个方面进行统筹指导。
项目经理
对质量负总的责任,全程监控质量,对项目进行验收评定并对质量偏差进行纠正。
项目小组成员
负责项目具体工作实施,如数据的收集提供等,不对项目质量有直接影响。
技术部经理
对项目提供技术支持,对仓库温度等数据进行控制,会影响项目质量
财务经理
对项目提供资金支持
仓储经理
深入参与项目,协助项目小组完成项目,不对项目质量有直接影响。
4.2、项目质量测量指标
序号
测量指标
测量方法说明
01
进度偏差
((实际结束时间-计划结束时间)/计划持续时间)*100
02
工作量偏差
(实际工作量-计划工作量)/计划工作量
03
质量成本
(评审工作量+返工工作量+缺陷修改工作量+测试计划准备工作量+测试执行工作量+培训工作量+质量保证工作量)/实际总工作量
04
返工指数
(返工工作量+缺陷修改工作量)/实际总工作量
(1)过程改进计划
1执行原有的项目改善的质量纠正计划
2项目经理对工程进行全面交底,明确工程质量要求及操作时应注意的事项
③对一般项目方案的不合格情况,由改善小组自行商讨解决并将情况与仓储经理进行讨论,确定快速落实的方案
4合格的分项工程应进行整改,做好相关记录并重新组织验收
⑤改善方案无法实施,并且完全没有头绪的情况下,有工艺部长与各个科长进行会议协商,重新进行项目方案的确立以及计划实施的安排
(2)质量控制方案
前期准备阶段的质量控制
总平面布置图的质量控制
1、对配送中心布局进行详细调查
2、认真做好画图工作
原始数据控制
1、与仓储经理进行详细交流
2、与技术部门交流
3、确保数据真实可靠
方案设计阶段的质量控制
作业流程改善质量控制
1、仔细观察当前作业流程
2、与相关人员仔细讨论
目视看板管理质量控制
1、与技术部、仓储部做好衔接
2、与仓库操作人员协商讨论
试运行阶段的质量控制
系统检测质量控制
1、做好系统模拟
2、做好技术交底工作
3、听取技术部的意见
后期总结阶段的质量控制
后期总结质量控制
1、做好成品保护
2、整理全部资料,并给有关部门核查
3、做好整改工作
5、项目采购管理
5.1、采购清单
编号
名称
数量
预算
1
库存管理系统
1份
10000
2
冷库用无害漆
20千克
4000
5.2、项目采购规划
以采购库存管理系统为例,管理系统采购规划的基本信息如下表所示:
采购设备
库存管理系统
知名品牌
采购时点
2012年10月15日
系统检测功能开始进行
采购方式
招标、外购
本项目部没有自行研制的能力
采购数量
1
依据资源需求
采购价格
10000(预计)
5.3、招标与询价
招标编号
A20121015
项目名称
库存管理信息系统采购项目
招标名称
库存管理信息系统安装及调试运行
投标人资格要求
(1)具备独立法人资质,具有独立承担民事责任的能力;
(2)具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度;
(3)具有履行合同所必需的设备和专业技术能力;
(4)有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录;
(5)参加采购活动前三年内,在经营活动中没有重大违法记录;
(6)注册资金在人民币10万(含)以上
(7)法律、行政法规规定的其他条件。
竞争性谈判招标文件以及发售时间和地点
购买竞争谈判文件时,需提供:
营业执照;税务登记证;企业组织机构代码证;缴纳过税金及社会保障资金的相关证明;法人代表证书、法人代表身份证复印件;法人代表授权书、单位介绍信及经办人身份证
从2012年10月15日到2012年10月20日止到黄岩市A物流配送中心购买竞争性谈判招标文件、文件售价为200元/份,售后不退
付款方式
本次采购资金来源为A物流配送中心自筹资金;付款单位为A物流配送中心;付款方式为:
系统安装调试并经过有关部门验收合格后,首付中标总金额的50%,运行1个月后再付总金额的30%,余额在系统运行正常满一年后再全额付清
售后服务
在一年的质保期内,系统如出现故障,中标方必须在接到故障电话通知起10min内积极有效响应,30min内到达现场并免费修好
免费培训保修人员1~2名
投标截止时间:
2012年10月21日9:
00
开标时间:
2012年10月21日14:
00
联系单位及联系人
A物流配送中心采购管理办公室
R
电话:
********传真:
**********
5.4合同管理
(1)中标供应商应当自中标通知书发出之日起十日内,按照招标文件和中标供应商投标文件的约定与采购人签订采购合同,所签订的合同不得对招标文件和中标供应商投标文件作实质性修改。
(2)采购人不得向中标供应商提出任何不合理的要求作为签订合同的条件,不得与中标供应商私下订立背离合同实质性内容的协议。
(3)中标供应商因不可抗力或者自身原因不能履行采购合同的,采购人可以视情与排位在中标供应商之后第一位的中标候选供应商签订采购合同,以此类推。
(4)采购合同履行中,采购人需追加与合同标的相同的货物的,在不改变合同其他条款的前提下,可以与供应商协商签订补充合同,但所有补充合同的采购金额不得超过原合同采购金额的百分之十。
(5)“合同价格”系指根据合同规定,在乙方全面正确地履行合同义务后甲方应支付给乙方的价格。
(6)“服务”系指合同规定乙方须承担的与供货及安装有关的所有辅助服务,如系统优化设计、系统深化设计、安装、调试、技术服务、培训、质保期内售后服务、质保期外售后服务以及其他类似的义务。
(7)在有关部门进行验收时甲方应及时配合乙方
(注:
甲方:
A物流配送中心乙方:
中标公司)
合同一旦签署,合同管理工作就开始了。
采购合同管理保障合同双方严格地按照所签订合同规定的各项要求自觉履行义务,维护各自权益的过程。
5.5合同收尾
A物流配送中心项目部和中标公司按照合同履行各自的义务后就需要进行合同的收尾。
合同收尾的具体工作包括:
对库存管理系统采购合同文件进行整理并建立索引记录;对安装好的系统进行最后验收;同时解决遗留的合同问题;对中标公司的最终付款也同步进行。
在确认管理系统采购合同已完成并可以移交的时候,向中标公司发出正式文件,确认合同终止。
6、项目风险管理
6.1.风险识别
项目风险因素主要包括政策风险、市场风险、环境风险、技术风险、进度风险、客户风险、资金风险、配套风险、协作风险。
本项目主要潜在风险包括:
技术风险、资金风险、进度风险、组织风险。
风险因子识别表
序号
风险事件
种类
1
系统分析不合理
技术风险
2
库区优化不合理
技术风险
3
工期延误
进度风险
4
组织机构设置不合理,各部门权责不清,造成项目无法按时,按质完成
组织风险
5
总耗费资金超出预算
资金风险
6.2.风险评估
风险因子评价表
风险名称
风险事件
风险影响值
风险概率
风险值
级别
排序
技术风险
系统分析不合理
0.6
0.4
0.24
B
2
库区优化不合理
0.9
0.8
0.72
A
1
进度风险
工期延误
0.2
0.6
0.12
C
3
计划制定不合理
0.3
0.4
0.12
C
3
组织风险
组织机构设置不合理,各部门权责不清,造成项目无法按时,按质完成
0.5
0.1
0.05
D
6
资金风险
总耗费资金超出预算
0.4
0.2
0.08
D
5
注:
风险值大于0.7定为强级(A),风险值大于0.2而小于0.7定为较强(B),风险值大于0.1而小于0.2定为低级(C),小于0.1则为弱级(D)。
6.3.风险控制方案
排序
风险事件及来源
风险应对措施
处置方法
1
系统分析不合理
对运行系统进行充分的分析并通过项目组一致通过
预防
2
库区划分不合理
对设计资料进行检查核对,找出不合理之处,进行重新设计,并经过过评审通过
预防,减轻
5
工期延误
定期召开计划协调会,重点问题重点协调
预防,转移
6
计划制定不合理
对计划评审
接受
7
组织机构设置不合理,各部门权责不清,造成项目无法按时,按质完成
调整人员分工,细化责任分
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