案例9 戴尔的库存管理模式.docx
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案例9 戴尔的库存管理模式.docx
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案例9戴尔的库存管理模式
案例9戴尔的库存管理模式
案例9戴尔的库存管理模式
在企业生产中,库存是由于无法预测未来需求变化,而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是,过量的库存会诱发企业管理中诸多问题,例如资金周转慢、产品积压等。
因此很多企业往往认为,如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存,企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
库存谁来承担
如此看来库存显然成了一个包袱。
目前条件下,任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。
通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存,而从整个供应链的角度来说,产品从供货商到制造商最终达到销售商,库存并没有消失,只是由一方转移到另一方。
成本和风险也没有消失,而是随库存在企业间的转移而转移。
戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。
假设戴尔的零部件来源于全球四个市场,美国市场20,,中国市场30,,日本市场30,和欧盟市场20,,然后在香港基地进行组装后销售全球。
那么,从美国市场的供应商,到达香港基地,空运至少10小时,海运至少25天;从中国市场供应商,到达香港基地公路运输至少,天;从日本市场供应商,到达香港基地,空运至少,小时,海运至少,天;从欧盟市场供应商,到达香港,空运至少7小时,海运至少10天。
若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存,则供应商在香港基地必须建立仓库,或自建或租赁,来保持一定的元器件库存量。
供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险,而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。
由此,戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式:
模式,即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。
该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。
一旦缺货,即通知供货商,小时内送货入库。
供应商要能及时供货必须也要建立仓库,从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率,也增加了制造商的成本。
模式,即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库,由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。
比如采用准时制物流,精细物流组织模式,按销售定单排产。
该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的,也可以和香港基地的第三方物流商合作。
此时,供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量,不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中,但也承担着零部件库存的风险。
尤其在,,行业,原材料价格每星期下降,,。
而且,供应商至少要保持二级库存,即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。
面对“降低库存”这一令人头痛的问题,供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。
在这种情况下,对供应商而言,所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。
在供货商—制造商—销售商这根链条中,如果只有制造商实现了最大利益,而其他两方都受损,这样的链条必定解体。
因为各供应商为了自身的生存,必然扩展自己新的供货合作伙伴,如对宏基电脑、联想电脑制造商供货,扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。
供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。
很显然,当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时,各企业很难形成自身的产品优势,而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。
这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系,也必然给制造商埋下隐患。
双赢如何实现
实行供应链管理,提升企业的核心竞争力,关键不在于企业所采用的信息技术的先进性,而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。
按法国物流专家沙卫教授的观点,戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系,就应该在多方面照顾供应商的利益,支持供应商的发展。
首先,在利润上,戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货总额3,~5,的利润,这样供应商才能有发展机会。
其次,在业务运作上,还要避免因零库存导致的采购成本上升。
制造商一般都要向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。
然而一旦采购预测失误,制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应
商的压力,保证其利益。
再次,戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性,变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与,从而充分发挥整个供应链的能量。
比如,让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一,这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。
这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变,使物品采购供应—生产制造—产品销售各环节更加紧密结合,也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变,真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。
事实上,戴尔公司就是采用了这种战略,使得戴尔每年用于产品创新的支出
,而其主要的竞争对手惠普公司每年不到,亿美元,平均占公司销售额的1.5
用于产品创新的支出高达40亿美元,平均占到公司销售额的6.3,。
但是,惠普的,,和服务器部门去年一年的亏损为14.4亿美元,而戴尔公司去年却获利19.8亿美元,这说明戴尔公司的战略是正确的。
沙卫教授认为,这种战略联盟关系能达到以下目的:
有利于制造商新产品的研发。
因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况,在了解其性能,价格比之后,及时反馈给制造商,让他们选用,有利于完善产品的性能。
有利于把握客户的需求变化动态,促进生产商调整适宜的生产经营战略。
从这时起,供货商—生产商—销售商紧密地联系在一起,具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司,全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动。
一个可以给各方参与者都带来赢利的真正的供应链终于建立起来。
至此,第三利润源得到深层次的开发,并真正实现各方的互赢。
案例思考题:
此案例对你有何启示?
【案例2】安德森公司的库存问题
安德森公司是一家位于美国宾西法尼亚州专门从事组装高压清洗系统的公司,其产品包括从小型便携式高压洗衣机到可用于冬季户外设备的大型扫雪设备一应俱全,并出售这些产品的维修部件。
客户包括GE、Ford、克莱斯勒、壳牌石油公司等著名企业。
该公司另外的一块主要业务是装配投币式自动洗车系统。
近年来,安德森公司开始陷入了财务危机,在过去的四年中,已有三年赔钱。
一年的营业额是124万美元,而亏损额却达到18万美元。
库存水平一直在上升,现已达到12.4万美元。
由于公司近年来连续亏损,公司为偿还债务不得不出售了原用于生产扩展用的土地。
公司管理层包括总裁、销售经理、制造经理、总会计师和采购经理等,共有23人、制造经理是组装班长、仓库领班和质量工程师的直接领导者。
库存中的物料大部分是经常使用、销售量较大、需求也很稳定的高压洗车维修部件,如纸巾、去污剂、浓缩腊等。
其他一些用于洗车和扫雪设备装配的部件,也有准确的订单,在产品组装前就能事先确定。
由于维修部件销量大,通常由两个人负责仓库管理工作,一个是仓库领班,负责向制造经理汇报上作;一个是领班的助手。
两人共同掌握客户订单。
许多客户直接过来向他们订购他们所需的零部件和其他物品。
当他们接到客户电话订货,就由联邦快递当天送货。
仓库中,各种零部件根据供应商不同进行分类摆放。
供应商数量不多,每个供应商都能供应许多种不同的零部件。
例如,由电动机制造商Brown公司提供的用于组装各种洗车高压泵和发动机的各种电动机就都摆放在同一个地方。
组装车间也有部分库存,主要是日常使用的低值物品,如螺母、螺钉、螺杆、垫圈等。
购买这些物料的费用一年也花费不了几个钱,但组装车间却经常发生缺少某种这类基本物料的情况,使得生产线不得不停工而遭到损失。
为了防止缺货,只要仓库领班、采购经理或者制造经理其中任何一人发现库存很低,就由他们下订单补充库存。
此外,只要任何时候有人(包括客户或组装部门员工)需要某项物料而这种物料有缺货,就会下订单补充库存。
供应商送货情况还是比较好的。
因为公司是从批发商处而不是制造商处直接进货,所以只要发现某种零部件缺货,通常在两三天内就能够及时补货。
对于库存记录,每次销售的销货单上通常都标明了卖给客户的零部件号码和数量。
但关于车间所需物品的情况,没有任何文件记录。
如果组装车间发现需要的物料用完了,他们就会派人到仓库去领。
去年,仓库物料共有973个不同编号,采购金额达32万美元。
尽管公司未使用计算机,但对去年购买的各部件花费金额也有准确的记录。
记录表明,其中购买的179种编号的零部件共花费了22万美元。
案例讨论题
根据案例材料可知安德森公司的问题主要出在库存控制上,如果你是这家公司的顾问,请你分析一下库存控制存在的缺陷并提出改进的建议。
【案例3】江钻公司JIT生产方式下的物资供应
江钻股份有限公司从1995年开始在公司推行精益生产,经过多年的不懈追求,公司取得了令人瞩目的成就。
“零库存”是JIT生产的目标之一,为实现原材料的“零库存”,公司采取了一系列的措施,并取得了可观的成效,但仍需根据目前公司的采购与供应现状,采取进一步的措施逼近“零库存”。
一、采购与供应部门的职能
公司在1998年改制时对承担采购与供应的部门进行了重新整合,公司物资供应实行“归口管理、集中采购、统一储备”的管理体制,实行在公司副总经理领导下的部门负责制,由公司制造部全面负责物资供应管理工作。
物资处归属于制造部,主要负责主要原材料、通用物资的采购及公司库存物资、废旧料管理,制造部设备处负责设备及备件的采购,制造部工程处负责有关专用工艺装备的采购,制造部成本中心负责采购资金管理,各用料单位设兼职材料员一名,负责各用料单位物资管理。
在精益生产方式下,物资供应工作的职能定位于:
(一)及时完成生产部门所需的原材料的采购、供应工作,保证生产的顺利进行。
(二)加强成本控制,全面降低生产成本。
(三)统一管理公司及各车间的仓库,做到全面控制。
(四)推行降库工作,减少资金占用。
(五)为原材料的国产化提供必要信息。
(六)对供应商进行质量控制,定期进行供应商评价与筛选工作,保证产品质量。
二、公司所需物资的特点
由于江钻公司的产品的特殊性,决定了公司所需物资的特殊性。
(一)需要物资品种多,用量少,全年需要物资品种达数千种,大多数品种的采购量不大,如某配件月需求量为0.1万元,金刚石钻头、金刚石复合片所需物资的用量则更少。
(二)技术要求高:
公司所需物资除日常用的一些维修物资如日用电器、五金工具、汽配、管配、管阀等可以在市面上直接采购外,主要原材料、辅料、零配件必须按公司的企业标准制作加工,一些主要原材料如钢材、焊材、粉料等的企业标准均高于国家标准,加工难度较大。
如钻头专用钢材,F钢厂于1986年试制合格,但至今没有能力转入正常生产渠道,仍由该厂的研究所组织生产供货,其他钢厂的情况也大致如此。
(三)专业性强:
公司产品所用的主要材料、辅料、零配件等都是专用料,许多供应商在为公司开发研制出来产品以后,只能卖给同类产品的制造商,材料等通用性差。
(四)供应渠道窄:
目前公司的采购渠道,大部分是在公司引进初期材料国产化时确定下来的,采购渠道的形成经过了试制、现场试用、公司试验、公司鉴定等一系列程序,如果频繁变更渠道,不仅周期长、费用高,而且产品质量得不到保障,所以公司供应商一直相对稳定。
三、公司实行零库存管理
公司把零库存作为物资采购与供应工作追求的目标。
零库存是物资的一种库存状态,它的结果大致可分为两种,即完全意义的零库存和理想状态的“零”库存。
它的基本出发点是在确保生产需要的前提下,以市场为依托,通过充分利用企业现有物资资源和社会资源,合理配置资源,减少库存资金的占用,提高企业的经济效益,是一种理想的物流管理方式。
库存具有保证生产正常进行和满足用户需求的调节功能,但库存过高,会占用企业大量流动资金,增加生产成本;库存过低则会增加采购成本,影响生产的正常运行。
为解决好在不确定的市场环境中,库存不足和库存过剩的矛盾,处理好物资的采购成本与库存成本的关系,确定哪些物资应该储备,哪些物资不应储备。
公司目前采取了以下措施:
(一)对于一次性使用的生产物资和工程材料,或贷源充足、运输方便、通用性强,可随时购买的一些备件实行完全意义上的零库存。
(二)对于市场上中、长线通用物资,由于需求量相对稳定,采购方便,采用定期订购的方式,只要在结账时清点的库存为零即可。
公司每月安排集中采购一次,月初购进、月末用完,使它们库存量在某一时点上保持零状态。
通过集中采购,既可获得价格上的折扣,又可少占用资金。
(三)对于供需双方关系融洽、产品质量稳定、制造周期短的物资,公司通过代储代销方式,保持账面库存为零。
即使用以后冉办入库,账面库存为零。
(四)对于一些专用物资如专用钢材,其供求关系固定、需求量确定。
由于这类物资货源较远(生产厂家少,制造周期长,可采用定量订购方式,只需保持库存量最小即可。
公司根据年度生产经营计划,计算全年需要量,确定提前期、采购批量、订购点,视这个订购点为零,当实际库存即将接近这个订购点,考虑进货,使库存总量达到最小。
为实现零库存,公司制定了“零库存物资类别明细表”,如表12-6所示。
表12-6“零库存”物资类别明细表
序号大类名称零库存品种方式
1钢材金属制品中料盘及筐当月进当月出
2有色金属维修用材当批进当批出
3木材及制品维修用木材、木包装箱当月进当月出
保温材料、石英砂、树4建筑材料当批进当批出脂砂、维修用建筑材料
总装专用清洗剂、镀银5化工产品代储代销液、香蕉水等
6化学玻璃全部当月进当月出
7橡胶及制品三角皮带、汽车轮胎当批进当批出
8石油及制品汽油、柴油当月进当月出
9包装物纸箱代储代销
10轻纺产品复印纸、打印纸当月进当月出
11石油专用工具渗硼工具代储代销
公司的具体做法是:
(一)成立“零库存管理小组”,由物资处经理担任组长,抽调综合办公室、仓库管理办公室的人员组成,每月进行动态考核。
(二)对于零库存管理进行强行规定,把库存资金控制指标落实到每个物资分管人员的头上,对于没能完成指标的物资分管人员视情况不同给予不同的处罚。
(三)表中列入的具体项目的库存物资由计划员和保管员进行控制。
(四)对于无法落实到具体项目的物资落实到大类,由计划员、保管员按定额指标控制。
(五)各计划采购人员建立各类物资采购周期账,以摸索物资采购供应规律,不断缩短物资采购供应周期,加速物资周转。
四、厂内物流(配送制)的实施
从1995年开始,为适应公司提出的精益生产方式,物资处在各主要车间率先对常用料推行物资“驻屯制”,撤销了各车间的小仓库,在生产车间设驻屯供应点,随时为生产服务。
到公司改制以后,除工艺装备车间外驻屯制巳基本取消。
取而代之的是实行了“厂内配送制”。
(一)物资配送供应的范围和对象。
除了部分工具、量具、办公用品、劳保用品和计算器,以及设备维修配件、自制复合片、钻头毛坯、半成品和小零件等物资不实行配送外,其余物资均实行配送供应。
实行物资配送制所面向的对象主要是钻头生产主要车间:
总装车间、牙轮车间、牙掌车间、热处理车间、粉末车间、金刚石钻头车间、金刚石制品车间。
对其他部门实行物资领用制:
由用料部门材料员直接到物资部门开单领料。
(二)物资配送供应的人员配置。
用料单位设兼职材料员,由单位主管指定,并报物资处统一备案。
各单位材料员负责本部门物资需用信息的收集、汇总,并落实需用物资的品名、规格型号、材质和需用时间,编制用料计划或领料申请,经单位主管签字后,分别报物资部门的主管计划人员。
各采购部门的计划员负责公司内部用料信息的处理,在接到用料计划和信息时,逐项进行审核和库存平衡,落实物资资源,并负责制单配拨。
(三)实行物资配送制的物资发放程序。
1(车间材料员收集和整理本部门的物资需求信息,落实物资需求的品种、时间等,将物资需求信息分别反馈给各采购部门计划员。
2(计划员根据车间物资需求信息制单配拨,给配送员(或保管员)下达物资配送指令。
3(配送员(或保管员)办理物资发料手续,按料单备料,并组织运输和装卸搬运,将物资配送到各生产车间。
4(车间材料员(或保管员)对物资进行清点与验收,在物资发料单上签字。
5(配送员(或保管员)将发料单中的“成本”联和“随货同行”联交车间核算和记账,其余联带回交保管员下账。
6(车间急用料或规格型号不清的物资,可由车间材料员和技术员直接到对口物资部门查询和领料,物资部门给予配合。
7(计划员采购的车间急用料,由计划员直接送到车间现场,然后补办发料手续。
(四)物资配送供应的服务质量要求。
物资部门对供应的物资质量负责,物资供应人员在物资的采购、保管和配送供应全过程中,必须充分考虑到物资质量对生产质量的影响,贯彻“下一道工序就是顾客”的思想,满足产品的质量标准和用户的质量要求,让用户对物资的使用质量放心。
物资计划员负责对物资的使用质量状况进行跟踪服务,建立物资的质量档案,负责联系供应商做好物资的技术(售后)服务,对有质量问题的物资负责退换或索赔。
五、效果
江钻公司实行精益生产方式以来连续几年每年的降库幅度达到10,。
案例思考题:
1(如何理解JIT生产方式下的“零库存”?
2(实现“零库存“的内外部条件是什么?
3(实现“零库存”应注意的问题有哪些?
4(根据目前的现状,应采取哪些措施进一步降低库存,逼近“零库存”?
【案例4】SRM改善L公司的库存管理
1992年L公司在江苏某地注册成立,2002年底由台商独资企业改制成为外商投资股份制公司,是国内最大的PCB生产厂商之一。
其生产的PCB主要应用于折叠式移动电话、通信用背板、计算机主机板、计算机周边产品和汽车产品。
PCB产业的特性是生产期较长、品种繁多。
因此,在发展的过程中,L公司非常重视信息化建设,先后上了ERP(企业资源计划)、HR(人力资源)等系统,但是随着交货期缩短、备料时间也越来越短,2004年初L公司开始感觉到了来自客户端的压力和不满。
“一方面我们的产品线很广,所用的材料也多,信息不畅就导致一些特殊物料未备货;另一方面我们是采用“按单定制”、以客户为导向的做法,而不是以市场为导向,因此即使我们有很多的库存,也经常会发生由于备料与客户需求不同而断供的情况,非常痛苦。
”谈到公司遇到的问题,L公司企划处副经理W先生不禁摇了摇头。
另外,L公司的供货商有上百家,主要分布在国外,它们无法知道自己在L公司的存货状况,与L公司的协同也非常困难,由于备货过多也常有抱怨。
L公司非常急切地想要改变目前这种状况,因为年底的旺季马上要到来了。
对于L公司这样的企业来说,上述状况如果不改变,成本增加、客户积怨带来的损失将很难计算。
经过一段时间的接触,7月中旬L公司选用了M公司的SRM(供应商关系管理)系统开始实施。
通过调查发现L公司的问题主要集中在三个方面:
企业的物流控制方面销售、生产管理、物料控制三个部门信息不沟通;备料周期过长;和供应商沟通不畅。
针对第一个方面的问题,大家认为,一般企业的操作流程应该是销售部将客户的需求和预测报给生产管理部门,生产管理部门确定一定周期内需要生产什么、生产多少,之后再协调物料控制部门准备物料。
而L公司目前通常跳过了负责产销协调的生产管理部门,直接由销售和物料控制部门联系,造成流程紊乱,沟通不畅。
开出的药方是将销售端整理的资料放到SRM系统上,这样生产管理和物料控制部门都可以看到相关信息。
同时系统会自动将相关消息发手机短信或者E-mail给生产管理部门,以便生产管理及时做出协调处理。
同样,生产管理的处理意见也会发布在系统上,销售和物料控制部门就可以及时看到并对工作做出调整。
调整后,销售、生产管理、物料控制三个部门由独立变为协同,就不会发生由于备错料而缺货的现象。
目前L公司的备货周期基本上是8周,略高于同行。
负责此项目的顾问分析说,L公司的做法的瓶颈在于没有对备料情况进行细分:
比如有一个8周的单子,L公司就会先看库存,对于所缺的物料一次性备足。
而事实上L公司的生产周期是2周,采购只需要23天。
这种做法的问题是通常客户可能第八周要的货比较多,第八周的订单只需要在第五周备货就可以了,而L公司却在第一周就把第八周的货物给备足了。
这样无形中库存压力大、备货周期也长。
对此问题,解决之道是把备货的时间分细,现在L公司只要踩着时间点备份采购就
可以了,这样同一时间的库存大大缩小,周转起来也很快。
L公司与供货商的沟通不畅则主要体现在供应商与L公司有一定的距离,供货商不知道自己在L公司的库存有多少,具体物料的数量有多少、什么时候需要补给。
他们对症下药,把供应商需要知道的相关信息放到网上并且及时更新,这样供货商就可以24小时查询相关信息,L公司与供货商的距离也由此拉近。
整个L公司SRM的实施过程由6部分组成(见实施步骤),目前已经实施到了第4步——系统调整。
L公司W先生表示,项目实施虽然没有完成,但是已经初步看到了效果,他对整个项目的成功实施很有信心:
“我们的问题涉及生产、采购的各个方面,因此我们并不希望只是把我们的做法简单地计算机化,而是要借鉴先进的管理方法,再造我们的生产流程。
”W先生介绍说,在调研的过程中,顾问和L公司的相关人员做了多次的磨合和沟通,了解其实际的作业流程、协作关系和存在的工作难点,在整理后,找出问题的所在点,并提出优化方案;然后同L公司的业务、生产、采购等相关人员讨论优化方案,分析可行性,这才定出了最后的方案。
实施SRM项目对企业的E化程度有一定的要求,即最好实施过ERP,不然可能很准接受SRM的管理理念,即便勉强接受了,人员素质可能也很难跟得上。
实施的过程主要为以下几个步骤。
(1)调研分析:
了解现有流程及存在的工作难点;
(2)需求分析:
分析客户的业务流程并一同讨论优化处理方案;
(3)系统分析及设计:
按需求分析的结果对现有系统进行分析,并做分析和设计;
(4)系统调整:
调整原有系统,使之能够符合客户需求;
(5)试运行:
包括系统安装、培训、试用等;
(6)正式上线:
正式切换,进行正带使用。
L公司今后的生产流程为:
客户的需求——销售——生产管理——物料控制——供货商,即按订单定制化生产对客户需求的资料进行整理。
本周需要生产什么、生产多少、需要哪些物料、物料是否够用、能否按照计划生产出来。
实施后的预期效果会完成两大循环:
第一,L公司内部的信息循环加快,能够让业务、生产、资材之间充分协作,提升作业效率。
第二,同供应商之间的信息循环加快,供应商能够快速知道L公司的需求状况并可进行生产调整,及时交付;而即使不能满足L公司,L公司也可以早做准备,进行采购调整或者生产调整。
除此以外通过信息化的手段,加快内部作业效率,减少人为出错率,采用先进的管理思想和精确管理,预计可将库存减少到原先的1/3;供应商可以通过网络随时了解到自己在L公司的库存状况及L公司的送货安排;L公司也可以通过系统来提高供应链的协作效率,能够快速发现异常状况并进行处理。
案例思考题:
1(根据案例分析L公司降低库存的方法。
2(案例对你有何启示?
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