组织行为学.docx
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组织行为学
组织行为学
领导艺术
蚂蚁实验:
两个食物链;不搬食物的蚂蚁扮演的角色:
管理者、指挥、协调者领导
没有目标无需管理
目标不清管理混乱
目标错误一错百错
领导:
领导召集会议和作出决定
领导:
是引导和影响个人或组织在一定的条件下,跟随去实现组织目标的行动过程。
分解:
1、领导是一个动态过程L(领导的有效性与领导个人素质)=F(用一个函数的关系表示)(I(被领导者)B()E(环境))是变化的不是一个(求和的关系)领导的工作是否有效不是跟每一个人有关系而是和环境和被领导者的素质和个人水平是相关的;特别是第一个要跟我们自己的领导的能力和水平是有重要的关系
2、领导是一种影响力
用影响来代替指挥和控制——领导是一门艺术
环境和被领导者关系发生变化,需要知识的更新、素质的提升
3、跟随
主动跟随(主人:
为自己打工)、被动的跟随(仆人:
为别人打工)
领导确定目标以后,理解领导的意图,发自内心的支持/配合他才能够产生很好的效果
4、领导的目的
实现组织的目标
对领导含义的四种认识
1权力者
权利是引导他人/影响他人的潜在能力权利是领导的基本象征
2责任的承担者
成45°角责任是领导的真正象征着责和权是相对应的,但与领导干部要敢于担责
3服务者
服务者是领导的真正象征公式:
领导=权利+责任+服务(中国)
领导=服务+责任+权利(日不能)政府是一个守夜人
4开拓者
创新/开拓
领导的作用
领导群体确定目标,制定措施,协调关系,实现目标
协调群体成员的关系(激发群体精神,体现群众力量)
赢亡:
危机意识口:
代表沟通能力月:
有时间观念
贝:
是生财有道/取材有道凡:
平常的心态
素书:
领导责任有20种,要让那些有本事的人,没有收到重用的人要收到重用,收到不公正的人收到一种公正作为集体的温暖
领导者的权利
法定权—来自领导者的职位/头衔/资历以及传统因素的影响
惩罚者(强制者)—来自下属对可能受到惩处的畏惧感
奖励权—来自领导者对下属物质/精神上的奖惩和诱感
以上三种又称领导者的职位权利(或者称权利性的影响力,这种权力对领导者来讲,时间和范围都有一定的局限性)
专长权(专家权)—来自领导者丰富的知识以及管理技能(技术/人际关系/概念技能)
模范权(个人影响权)—来自领导良好的品德特征和模范行动
以上两种权利属于个人权利(又称非权利性影响力)
对领导者来说,职位权利和个人权利都是不可缺少的,但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素,对领导行为效果能产生重大影响。
领导的地位权利和影响力
1、权利—强制性影响力
2、威望—自然影响力
权威(影响力)=权利(强制性影响力)+威望(自然影响力)
领导的影响力(权威)
权利行影响力(权利)
1客观性(传统因素)服从感
2社会性(职位因素)敬畏感
3历史性(资历因素)敬重感
4强制性影响力弱
非权力性影响力(威望)
1本质性(品的因素)敬爱感
2实践性(才能因素)敬佩感
3科学性(知识因素)依赖感
4民主性(作风因素)参与感
5自然影响力强
西游记:
领导:
个性、气质、能力、价值观
目标:
14年,5024卷真经九九八十一难,九国三州郡
一把手的作用:
确定目标、制定措施、协调关系、实现目标
团结:
两个非正式群体
知识因素:
不断充电学习;
不贪便宜:
有得有失
弗洛伊德本我、自我和超我
本我:
人和动物一样,他的本性
自我:
我要符合社会的行为规范和道德水准
两座冰山,用自我压住了本我,本我压住自我
自我和本我上边的超我
男女关系
后边五点
干部:
工作要深入部:
要听不同的意见才能够站得正才能不同意见才能够开口
唐僧被封为旃檀功德佛,孙悟空被封为斗战胜佛,猪八戒被封为净坛使者,沙僧被封为金身罗汉,白马被命为八部天龙,还于龙身
唐僧:
正、通才、听取不同意见、
工商管理:
亏:
成本问题损:
疲:
没有市场软:
产品的质量差——管理问题
企:
组织吸引人才、留住人才、
组织行为学观点四句话:
用事业吸引人
用制度成就人
用情感凝聚人
用待遇留住人
组织行为
如何组建社团?
社团的宗旨和目的、多少人、多少部门、如何分工协作、如何发展壮大?
一、组织概述
组织文化
组织变革
组织定义:
是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合
1、组织目的的是组织存在的前提
2、没有分工与合作的群体不是组织
3、组织要有不同层次的权利和责任制度——是工作落到实处
组织三要素:
1、任何组织都是由两个以上的人员组成——组织成员
2、任何组织都有系统化的结构,用于规范和限制成员的行为,
规章制度角色分工、职权、职系构成的结构——组织结构
3、任何一个组织都有目的,有一个或一组目标来构成——组织目标
目标有机结构人群
组织实质:
功能:
克服个人力量的局限性,实现靠个人力量无法实现或难以实现的目标
手段:
通过分工、充分发挥个人特长、通过协作形成集团力量—组织成员能力互补志同道合
机制:
组织成员双向选择的自由组合
组织工作内容:
1、组织设计:
确定各个部门及其成员的职责范围,确定组织结构—分工
2、组织协调:
确定部门、成员之间关系、使之坚持分工合作、发挥各自的功能——协调
3、组织文化:
组织的灵魂
4、组织变革:
及时根据组织内外环境的变化做好组织的调整,以增强适应性
组织目的、组织净胜、组织作风、组织标志、组织制度形成组织文化
二、组织文化:
指组织在长期的生存和发展中形成的,为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。
组织文化的来源:
1、社会文化背景—组织文化是社会文化的一部分,社会上流行的价值观、道德取向反应在组织文化的内容当中
2、组织创业者和领导者的素质——创业者的领导风格、处事方式作风决定组织初期的文化
3、组织成员的素质——组织成员是组织文化的受影响者,组织成员的素质决定组织文化,组织成员的文化素质、知识水平决定了这个组织成员工作的自觉程度、参与决策的热情程度
组织文化的构成要素
1、组织经营目标和价值观——核心、灵魂一个成功的企业有被员工认同接受并履行的组织文化,员工一方面为组织工作,另外为了实现自己的目标而努力,他才会有成就感
2、文化礼仪和仪式——麦当劳烤汉堡
3、英雄人物——是组织的创业者、组织优秀、出色员工是组织价值观的人格化,同时是组织成员学习的楷模
4、故事——一般思想工作所不能起到的效果,是组织文化的体现
组织文化的结构:
1、表层文化(实体文化):
具体、直观、外在化。
形成化的组织文化结构
2、中层文化(制度文化):
组织内部的各种规章制度、行为规范等。
3、深层文化(精神文化):
生产经营活动过程中形成的具有组织特征的文化观念和意识形态;
海尔文化:
——落实到员工行动上
海尔精神:
敬业报国、追求卓越
海尔作风:
迅速反应、马上行动
海尔的形象用语:
真诚到永远
质量理念:
高标准、精细化、零缺陷
控制文化:
(中式高层管理人员领导组织的作用,其目标是使每个员工按部就班,并处于控制之下)
绩效文化:
(重视个人和组织绩效、并致力于提高组织效率和效果)
关系文化:
(重视教养和人性。
把开放沟通、公平、团队工作以及分享当做是组织生活的重要组成部分)
反应文化:
(重视组织与外部环境保持协调的能力,包括竞争以及认识到新的机遇)
组织文化没有好坏,在一定的情景当中存在的
构建组织文化的评价体系,力图通过定量的方法分析评价组织文化的有效性
三、组织变革:
组织为适应内外部环境及条件的变化,对组织的目标、结构及组成要素适时而有效地进行的各种调整关系和修正。
《谁动了我的奶酪》
变化时会发生的
预期改变的到来
观察变化
迅速地适应变化
改变自己
享受自己的改变
随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的奶酪
组织变革的阻力
1、个体层面
个体抵制:
安全、经济、选择性加工信息的阻力、不确定性、不安全性、对未知的恐惧、习惯、
2、组织层面:
组织抵制:
有限的变革点、对专业知识的威胁、资源的限制、对己有权利关系的威胁、群体惯性、结构惯性、
组织变革阻力的克服:
1、合理安排组织变革的过程
2、积极开展教育和思想工作——教育方式:
个别交谈、小组研讨、大会讨论
3、扩大员工参与的过程——员工参与层面越高,员工越愿意承担责任
4、积极利用“群策群力”——利用群体改变个体和群体的行为
5、进行适当的力场分析、减缓组织变革的阻力
库尔特勒温:
戴防护眼镜
力场分析:
为了提高生产力,推进某项改革,可通过几个途径来实现:
1提高驱动力
2降低抑制力
3同时提高驱动力和降低抑制力
组织变革的作用
1、提高组织环境的适应能力——是组织变革的基础目标,适应环境是组织生存的前提
2、提高组织的工作绩效——组织变革的核心目标,变革是手段、提高组织绩效才是目的
提高组织绩效的方法:
1、流程再造:
支队组织的业务流程做根本的重新考虑和彻底的中心设计,以求在成本、速度和质量、服务等关键性考核指标上取得显著的改善
福特公司:
流程再造——速度提高、质量提升、服务改善
2、理念的提升
1以人为本——人力资本取代金融资本,成为组织的战略资源,因特尔公司葛罗夫,公司资产是长腿的的,以财务资本为核心的管理方法
2超越竞争——和竞争对手选择完全不一样的道路,诺德:
选择不一样的道路,才能获得垄断价值
3新型的价值链——传统的价值链:
顾客需要驱动模型,新型的价值链:
顾客的顾客需要驱动模型杜邦
3、“知识经济时代”绩效提高的方法
①第五代管理——与第五代计算机相对应,实现跨区域、跨流程各个部门同时并行化运作,跨越千山万水,设计工程师、生产制造工程师,市场营销师同时看到一份设计方案生产流程计划和市场营销方案是并行化处理的方式
②知识联盟——两个以上的独立公司我们按照一定的协议,共同研发开发产品,共同享有知识和信息,共同分享我们的研究成果,知识联盟有战略性的联盟和战术性的联盟,高校、知识研究所,重要的资源,没有关键的技术和核心的能力,
4性组织——最早出现在美国硅谷柔性就是用可变的灵活的能力来解决不同的事以及适应不同的市场需求柔性组织:
它有固定的组织系统,能够适应环境的灵活的有效的一种组织形式员工一方面可以发挥自己的特长,另一方面可以实现自己的价值
内容激励理论
小故事:
无食物、无水源箱内有石头和沙子
他们认为箱内有财富宝贝,信念走出沙漠通过激励人们可发挥自己的潜能
三种激励理论:
1、内容激励理论
2、过程激励理论
3、行为改造理论
内容激励:
人之所以有动机有行动是因为有需求
内容激励理论的核心点事研究需求
内容激励理论包括:
1、马斯洛的层次需求理论
2、麦克利兰的成就需要理论
3、赫茨伯格的双因素理论
4、阿尔德佛的ERG理论
需要层次理论
由美国马斯洛提出,马斯洛(1908—1970)是美国著名的社会心理学家,人格理论家和比较心理学家,是人本主义心理学的主要创建者之一《人类动机理论》(1943)首次阐述人的需要理论
《动机与人格》(1954)再次论述人得需要层次、此时达到成熟的阶段
一、马斯洛把人类纷繁复杂的需要分为五个层次
1、生理需要——是人类维持自身最基本的需要
包括(衣、食、住、行、医、性等方面的需要)实验证明:
人不吃饭、不吃饭可以存活10多天
2、安全需要——是人类要求保障自身安全、摆脱失业和伤逝、财产的威胁、避免心里的伤害和环境以及职业病的侵袭,解除严酷的监督等方面的需要。
包括:
1经济上的安全
2心理上的安全
3劳动上的安全
4环境上的安全
3、社交需要
包括:
1爱的需要:
关系融洽,友爱、忠诚等。
2归属的需要:
归属于某个群体,成为群体中的一员
4、尊重需要
包括:
1自尊:
有实力、能胜任、充满自信、能独立自主。
2他尊:
有地位、有威望、受到别人的尊重、信赖和良好的评价。
5、自我实现需要:
实现个人抱负、远大理想,个人潜能发挥到最大的程度,完成与自己能力相称的一切事情需要。
二、需要理论在管理中的运用
生理需要:
追求目标:
薪水、良好的工作环境、各种福利
管理制度和措施:
工资、奖金、身体健康(医疗设备)、工作时间(休息)、住宅设施福利待遇
安全需求:
追求目标:
职位的保障、以外的防止
管理制度和措施:
雇佣保证、退休金制度、健康险制度、意外保险制度
社交需要:
追求目标:
友谊(良好的人际关系)、团体接纳、与组织一致
管理制度和措施:
协商制度、利润分配制度、团体活动制度、奖金制度、娱乐制度、教育训练制度
尊重需要:
追求目标:
地位、名分、权利、责任、与他人薪水之相对高低
管理制度和措施:
人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔精修制度、委员参与制度
自我实现的需要:
追求目标:
能发挥个人特长的组织环境、具有挑战性工作
管理制度和措施:
决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议
总结和讨论
1、层次性:
需要存在低层和高层的之分
2、发展性:
认得需要总是由地层到高层发展的。
3、并存性:
在同一时期内,人们同时可能存在几种需要,共同影响和支配个体的行为。
4、主次性:
在特定时期,总有一种需要时优势需要,对个体具有支配地位。
五种需要的关系:
1、五种需要并非并列关系,而是一个主机发展的过程。
2、生理需要是刚性的,每个人是相同的;心理需要是有弹性的,不同的人事不相同的。
3、人的需要在不同时期和环境下不同,是可以被引导的
4、多数人的需要,要顺序发展的,但也存在例外状况。
双因素理论
双因素理论:
双因素理论由美国学者赫茨伯格于1959年提出的
有激励因素、没有激励因素
传统的观点满意——不满意
双因素理论则认为:
存在着四种状态和两种因素:
满意——买有满意
没有不满意——不满意
双重的统一体:
“满意”的反面是没有满意
“不满意”的反面是“没有不满意”
保健激励因素理论
一、理论要点:
1、保健因素:
工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。
这些条件的改善,只能消除职工的不满,不能使其非常满意;(马斯洛理论生理、安全、社交)
没有不满意保健因素不满意保健因素做的不好员工不满意,做得非常好员工没有不满意
2、激励因素:
指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等,这些因素的满足会使职工非常满意。
(马斯洛理论尊重、自我实现)
满意保健因素没有满意
二、保健因素与激励因素的内容
三、保健因素(外部因素)与工作本身不相关、与工作的条件、环境、结果
1、公司的政策与行政管理
2、技术监督系统
3、与上级主管之间的关系
4、与同级之间的人际关系
5、与下级之间的人际关系
6、工作环境或工作条件
7、薪金
8、个人生活
9、职务、地位
10、工作安全感
做好这些员工不会不满意,只是没有满意
激励因素(内部因素)内部激励适于工作本身相关的
1、工作上的成就感
2、工作中得到认可和赞赏
3、工作本身的挑战性和兴趣
4、工作职务上的责任感
5、工作的发展前途
6、个人成长、晋升的机会
双因素理论的探讨
1、首先要注意保健因素工资、奖金、福利、保险使员工身心得到安宁
2、改进工作设计工作扩大化、工作丰富化、弹性化
现代工厂由于现代化、机械化、自动化程度非常高,工作中乐趣大大降低,人们在工作中没有交流,非常乏味、非常单一这是实行工作扩大化,使工作有趣
3、重视内在激励简政放权、实施目标管理、富有挑战性的工作让工作本身变得有趣,他觉得在工作中找到乐趣,热爱工作
工作设置在管理中是非常重要的环节、工作有一定的挑战性、但是不能让他太难了,工作难度太高员工会商室自信心员工在工作中取得成绩是要充分的坑定和表扬,得到认可
两种需要理论的比较:
需要层次理论:
双因素理论
自我实现需要激励/满足因素
尊重需要激励/满足因素
归属需要保健因素
安全需要保健因素
生理需要保健因素
企业有责任该员工创造幸福格力电器CEO董明珠
1、良好的福利及保障
工资、奖金、住房、医疗、保险
给员工家的感觉——员工不会不满意
2、提供发展的空间
技能培训、文化支持、员工成长、股权激励、创新激励
群体沟通
个体在群体的社会行为中通常需要大量信息,其中大部分信息是个体通过群体和必要的信息载体来获得的,
课程目的:
是您的沟通模式越来越正确
——从而使你的人际关系改善
是您越来越成功!
越来越幸福!
沟通小游戏——从彼此的沟通开始
游戏:
握手沟通
一、群体沟通的概念及功能:
群体定义:
群体是指为了达到目中特定的共同目标,有若干人所组成的相互联系、相互影响的人群组合。
a)人数:
≥2人;
b)一致认同的某种特定的共同目标;
c)在实现目标过程中有一定的行为关系,并由此而相互相互影响;
d)具有一定关系结构及行为规范;
e)在开放性的社会环境中,成员、目标、成员间相互关系以及结构和规范均具有动态的特征,并由此产生群体与群体之间差异性特征。
图片展示:
信任被摔、过电网、翻越高墙这些达成是建立在群体形成良好的沟通基础上的。
沟通概念:
意见沟通是联络和通信的意思,所谓沟通就是指意见交流它既可以是通过通信工具进行的人机之间的交流,也可以是人与人之间的交流,而我们组织行为学所说的沟通是个体群体两类思维主体之间进行信息的交换传递表达我们的思想情感意见建议,形成相互的认知相互理解,从而形成相互默契,最终达到组织目标的过程,人与人之间的交流是我们研究的主要沟通课程。
目的都是为了提高人际沟通和组织沟通的技巧和功能。
沟通的概念:
为了设定的目标,把信息思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程。
沟通本身不是技术层面,而是社会行为
杰克韦尔奇——我们希望人们勇于表达反对意见,并尊重不同观点。
这是我们化解矛盾的方法。
良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见,其目的在于创造一致性。
沟通的功能:
沟通具有4项功能
1控制员工行为——进学校后通过辅导员表达对学校的意见和建议,学校的学生手册、规章制度,通过个体遵守组织中的权利等级和正式的指导方针等沟通规则,从而控制个体的行为
2激励群体成员——明确告知应该做什么、怎么做、没有达到的时候怎么改进,对某一些行为进行强化
3情绪表达——群体是重要的社交场所,个体在群体间通过信息的表达情感表达来进行信息的交流,沟通提供这种表达机制、满足了个体社交的需要
4信息传递——群体决策沟通是群体决策的保障,在群体决策的过程中信息进行传递
沟通的类型:
按沟通的组织系统,可以分为正式和非正式沟通
正式沟通:
一般是在组织系统内,依据组织明文规定的原则进行的信息传递和交流(汇报制度、会议制度、组织发布指令)
具有的特点:
是组织强制性、程序性、严肃性、可靠性、稳定性
非正式沟通:
是一种通过正规制度和正式组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通。
群体间成员私下进行了意见交换、小道消息的传播、甚至传播谣言
具有的特点:
自发性、灵活性、不可靠性
非正式沟通的一种补充形式,也有积极作用,如:
他能密切群体成员的人际关系,形成良好的人际关系,
沟通方向可分为上行、下行、平行的沟通
上行沟通:
群体成员向上级提供信息、发表意见和反映情况,即自下而上的沟通。
(座谈会、意见箱、定期汇报制度、定期接待会访制度)保持上行沟通畅通的一种有效的方法。
下行沟通:
企业上层领导向下级传达企业的目标、规章制度及工作程序等。
由组织层次的较高处流向较低处,即自上而下沟通。
平行沟通:
组织等级制度中平行机构、部门之间沟通,这种沟通也可以成为协调。
保证每个平行机制之间的信息畅通相互支持、相互信任,较少部门之间的冲突
不同分类属性下的沟通类型划分:
按信息发送者与接受者的位置是否交换,可分为单项和双向沟通
按信息沟通的过程是否需要第三者的加入,可分为直接和间接沟通。
按信息沟通时所凭借的媒介,可分为口头沟通与书面沟通
按信息沟通时发送人与接收人对信息的需求程度,可分为主动和被动沟通。
沟通的类型:
语言沟通与非语言沟通①语言沟通②非语言沟通
单向沟通与双向沟通①单向沟通②双向沟通
正式沟通与非正式沟通①正式沟通A上行沟通B下行沟通C平行沟通②非正式沟通
沟通过程:
7个要素
发送者——信息——编码——渠道——解码——接受者——反馈干扰
此模型反映沟通的一般规律,人与人之间的信息交流也符合这个沟通的基本模型编码和解码能力因个体的差异会出现不同的与通道传戒双方的不同链接方式,也会对信息传输质量产生不同程度的影响,有可能造成信息的曲解和失真
河流水流:
在信息传递的过程中个体成员的编解码能力不仅有限,在、还存在一定的差异性。
短板原来(木桶原料):
盛装水的多少取决于最短的木板,信息传输中会因为某一个个体或是几个个体的原因而是信息传递过程中是信息有曲解和失真
群体沟通的网络:
1链式沟通——全体成员之间是单线联系,顺序传递,弊端:
联系面窄,成员平均满意度不高,
2轮式沟通——一个中心人物同时向周围多线联系传递信息,组织遇到紧急的情况,需要比较严密的控制和快速时间解决的时候,
3Y式沟通——由一个中心人物向周围多线传递,增加中间过滤和周转环节,同轮式沟通与链式沟通相近,有一个成员在网络中心,会因为获得一些信息,有一种满足感、和成就感,
4环式沟通——链式沟通初始信息和最终接受者封闭链接形成环式沟通
5全通道式沟通——一个个体除自己之外和所有其他群体内成员进行充分的信息沟通
五种沟通网络比较:
网络类型
组织化的程度
解决问题的速度
信息的精确性
领导者的作用
士气
成员的满意度
解决问题类型
链式
适中
较快
较高
明显
低
适中
简单问题
轮式
高
快
高
很明显
很低
低
Y式
较高
较快
较低
明显
低
适中
环式
低
慢
低
无
高
高
全通道式
很低
最慢
最高
无
最高
很高
复杂性问题
沟通的障碍和对策:
雷曼公司倒闭:
1、沟通障碍类型:
1沟通语义的障碍
2沟通的个人障碍
3沟通的物理障碍
4沟通的传递障碍
北欧谚语:
丢了一个钉子,掉了一个蹄铁、掉了一个蹄铁,折了一匹战马,伤了一个骑士,失了一场战斗,亡了一个帝国。
沟通的漏斗:
1你心里想的100%
2你嘴上说了80%
3别人听到60%
4别人听懂40%
5别人行动20%
在于被人沟通以前没有列提纲、别人没有记笔记、不懂装懂、过程没有监督
2、影响沟通有效性的因素:
1信息源方面的因素
A、发送者的发送目的与组织目的的一致性
B、发送信息的准确性和及时性
C、发送者对传递信息的表达方式和能力
D、对信息反馈和跟踪、监督的要求程度
2通道方面因素
A、通道的选择通道是作为信息传输的载体,不同种类的载体传输的时效性准确性是不同的
B、通道与信息传接双方面的连接特性
3信息接收者方面的因素
A、对所传递信息的需求程度影响信息传递的默契和质量的,是影响有效沟通的主要主观因素
B、对信息的解码和理解能力不同的文化特征、对译码的不同理解,翻译能力、翻译理解度灰是有效沟通造成
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- 组织 行为学