战略考点海捞集锦汇.docx
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战略考点海捞集锦汇
一、近两年(2010、2009年)考试情况特点分析
1.各章分值分布
时间
第1章
第2章
第3章
第4章
第5章
第6章
第7章
第8章
第9章
第10章
第11章
第12章
2010
2
5
4
18
18
9
6.5
10
3.5
13
7.5
3.5
2009
2.5
5.5
18
12.5
13.5
8
6
10
7
11.5
2
3.5
1.明茨伯格的5P战略定义(掌握,2009年选择题两道)
战略是计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。
2.企业战略的结构层次(掌握,2010选择题一道)
企业战略分为三个层次:
公司战略;业务单位战略;职能战略。
3.战略的关键要素(掌握)
1.有愿景 2.具有可持续性 3.有效传递战略的流程 4.与获取竞争优势有关。
5.能利用企业与环境之间的联系
4.战略测试
应用相关性检验:
价值增值检验,竞争优势检验,一致性检验
学术严谨性检验:
原创性检验,目标性检验,灵活性检验,逻辑一致性检验,风险和资源检验
5.企业使命
使命(Mission):
是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任,也是企业的根本任务或其存在理由。
由高层管理者负责明确企业使命
6.企业使命的要素(掌握)
1.反映企业定位 2.有导向作用 3.说明业务范围 4.有利于界定自身的企业形象 5.取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
7.企业使命陈述的作用包括三个方面:
一是提供一个企业监控的基础,如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式;二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念,树立企业形象;三是反映企业的核心价值观。
8.在确定战略目标时使用SMART基本原则:
S(Specific,目标要具体)、
M(Measurable,目标可以量化)、
A(Attainable,目标要可以达到)、
R(Relevant,目标与使命一致)、
T(Time-Based,目标要有完成期限)
9.战略制定的两种做法
理性方法:
1.进行企业评估,2.确定使命和目标,3.进行差距分析(预期业绩与战略目标之间),4.进行战略选择,5.执行所选择的战略
应急方法:
其战略变化过程是零散的、直观的。
10.战略管理的含义 :
StrategicManagement:
安索夫,1972年提出
(这里要对安索夫有个印象,不然多选题伤不起)
11.战略管理的流程:
战略分析,战略制定,战略实施。
(后面有具体内容,这里就不用愁肠百结了)
12.PEST分析:
政治和法律环境因素,经济环境因素,社会和文化环境因素,技术环境因素。
13.政治和法律环境因素:
政治风险:
(1)所有权风险,
(2)经营风险,(3)转移风险
降低政治风险的措施:
(1)在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。
(2)与其它企业一起执行项目以分散风险。
(3)避免完全信赖某个国家。
(4)向本国政府寻求政治支持。
(5)与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
法律因素:
(1)保护企业
(2)保护消费者 (3)保护员工 (4)保护公众权益
政治法律环境因素的特点:
(1)不可测性
(2)直接性(3)不可逆转性
14.经济环境因素
1.社会经济结构:
产业结构(最重要)、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。
2.经济发展水平
3.经济体制
4.经济政策
5.当前经济状况和其它经济影响因素
6.其他一般的经济条件和趋势
15.社会和文化环境因素
1.人口状况,2.社会流动性,3.消费心理,4.生活方式变化,5.文化传统,6.价值观
16.技术环境因素
1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。
2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加。
3.技术进步可创造竞争优势。
4.技术进步可导致现有产品被淘汰,或大大缩短产品的生命周期。
5.新技术的发展使企业可多关注环境保护,企业的社会责任及可持续成长问题,也使生产越来越多地依赖科技的进步。
17.行业生命周期
行业生命周期分为起步期、成长期、成熟期和衰退期
18.波特五力分析模型――分析行业竞争格局
五力分别是:
(1)行业新进入者的威胁,
(2)替代品的威胁,(3)购买商的议价能力,(4)供应商的议价能力,(5)同业竞争者的竞争强度
行业新进入者的威胁(进入壁垒):
规模经济,客户忠诚度,资本金投入,转换成本,对销售渠道的使用权,政府政策,现有产品的成本优势(与规模经济无关)
供应商的议价能力:
在下列情况下,供应商的议价能力较强
市场中没有替代品,因而没有其它供货商
该产品或服务是独一无二的,且转换成本非常高
供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售
供应商的产品对于客户的生产业务很重要
企业的采购量占供应商产量的比例很低
供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场
购买商的议价能力:
购买商的议价能力较强
购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例
购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要,而且该产品缺少唯一性,导致购买商不需要锁定一家供应商
转换其它供应商购买的成本较低
购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高
购买商所购买的产品或服务容易被替代
购买商的采购人员具有高超的谈判技巧
购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务
替代产品的威胁:
设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。
同业竞争者的竞争强度:
竞争者的数量,行业增长率,行业的固定成本,产品的转换成本,不确定性,战略重要性,退出壁垒
19.五力模型的局限性(熟悉就好)
1.该分析模型基本上是静态的,而现实中竞争环境始终在变化。
2.它能够确定行业的赢利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。
3.它基于这样的假设:
即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果。
这只是一种理想的方式。
4.它假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代品)的信息。
这个假设在现实中不存在。
5.它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品的威胁的可能性。
20.竞争性定位
竞争性定位就是正确找到自己最直接的那一群竞争对手,即战略群组。
确定战略群组时考虑的因素:
产品类别、消费者群组(无论是个人消费者或企业客户)、按国家或区域划分的群体细分、以及竞争对手。
21.了解消费者:
从消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求三个角度分析
消费细分:
市场细分,工业细分
消费动机:
动机引发行为。
未满足需求:
对企业意味着机会和竞争威胁
22.劳动力市场状况(熟悉)
1.企业信誉 2.就业形势 3.专业人员的可获得性
23.国际化行为
(一)多国化战略:
满足各地个性化需求,适应性强;高度分权;
(二)全球化战略:
高度集权;全球产品标准化,成本优势明显;无法更好满足当地市场个性化需求,适应性较差;跨国界管理难度较大;
(三)跨国化战略:
企业内部互相学习,互相转让与推广竞争优势;兼顾全球化的效率和本土化的敏捷反应;
24.国际化经营的动因
1.寻求资源,2.寻求市场,3.寻求效率,4寻求战略性资产
25.钻石模型分析(理解)
26.国际贸易生命周期(理解)
本书理论阐述
举例
阶段1
产品在高收入国家中被开发,因为这些国家具有最大的潜在需求,而且制造商能迅速对国内需求作出反应。
产品创新阶段,例如在美国开发出一种新产品。
阶段2
创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。
外国(例如中国)开始模仿生产该种产品阶段。
阶段3
在生产成本低的国家,企业开始在其它国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其它国家的业务。
外国模仿者(中国)以低成本为基础开始向第三国出口阶段。
阶段4
低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务。
外国(中国)产品进入美国市场。
(看懂这个表就好)
27.企业内部因素的构成
(一)企业资源:
有形资源、无形资源和组织资源
(二)企业能力:
企业能力是指企业配置资源,发挥其生产和竞争作用的能力
(研发能力,生产管理能力,营销能力,财务能力,组织管理能力)
(三)核心竞争力:
核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力
核心竞争力需同时满足以下三个关键测试:
(1)它对顾客是否有价值?
(2)它与企业的竞争对手相比是否有优势?
(3)它是否很难被模仿或复制?
能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种:
(1)建立竞争优势的资源,
(2)稀缺资源,(3)不可被模仿的资源,(4)不可替代的资源,(5)持久的资源
28.核心竞争力的辨别(熟悉)
(一)功能和资源分析:
只能识别出具有特定功能的核心竞争力;分析实物资源比较容易,分析无形资源比较困难
(二)过程系统分析:
29.评价核心竞争力(掌握基准分析)
1.企业的自我评价:
企业自己在内部搜集信息进行评价。
2.行业内部比较:
搜集这个行业内企业的某些数据进行企业间的比较。
3.基准分析(标杆学习法,benchmarking)。
将企业的业绩与一流企业(不一定是本行业的企业)或竞争对手(国内外)进行对比。
4.成本驱动力和作业成本法:
使用作业成本法,找出企业的成本驱动力
5.竞争对手的信息
30.基准分析
1.基准分析。
即分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程,其目的是发现竞争对手的优点和不足,取长补短,从而帮助企业得到更大的进步。
2.基准对象:
(1)占用较多资金的活动。
(2)能显著改善与顾客关系的活动。
(3)能最终影响企业结果的活动。
3.基准类型:
(1)内部基准,
(2)竞争性基准,(3)过程或活动基准,(4)一般基准:
(5)顾客基准:
与顾客的预期为基准进行比较。
实施基准分析的步骤:
选择作为基准对象的过程——责任分配——确定潜在的合作伙伴——交流——分析——实施——评价
31.市场竞争总论:
鼓励竞争的主要因素包括
1.存在大量同质的竞争者;
2.行业增长较慢;
3.较高的沉没成本;
4.缺乏产品差异化;
5.仅靠大规模取得优势;
6.竞争对手时常更换;
7.较高的战略性投资;
8.较高的退出壁垒。
32.资源分析
资源审计可以从实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源五个方面来分析
注意无形资源中含关系性资源;人力资源,不仅含员工,还要有文化,技术基础,劳动力结构,服务水平等
33.价值链驱动因素
(1)市场差异化,
(2)质量保证,(3)链条组织
34.波特的价值链理论
迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。
●在分析企业核心竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。
●价值可以用企业的总收入来衡量,也是企业销售其产品或服务的价格。
●价值的概念要从消费者的角度来理解。
●同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链;
35..五种基本活动的内容:
名称
解释
具体活动形式
(1)进货后勤
(InboundLogistics)
与提供产品或服务的接收、储存和分配相关联的各种活动
例如,进货、仓储,存货控制等
(2)生产经营
(Operations)
将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动
例如,机械加工,组装,测试包装等
(3)发货后勤
(OutboundLogistics)
产品集中、储存以及配送最终产品的活动
例如,产品库存,搬运,送货等。
如果企业提供的是服务,那么外部后勤则更多地涉及引导顾客消费
(4)市场营销
(Marketing)
提供买方购买产品的方式,引导买方进行购买的各种活动
例如,营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等
(5)服务
(Service)
向顾客提供能使产品保值增值的各种服务
例如,安装、维修、使用培训、零部件供应、产品生命周期结束后的回收等
36..四种辅助活动的内容:
名称
解释
具体活动形式
(1)企业的基础设施建设
(FirmInfrastructure)
指常规管理系统和管理活动
如计划、财务、会计、组织机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等管理行为。
(2)采购(Procurement)
是指购买各种投入的活动
包括了所有与供销商有关的活动。
(3)人力资源管理
(Humanresourcesmanagement)
是指企业对员工的管理
关注的是人员的招聘、培训、开发和员工评价以及制定工资、福利政策等各种活动。
(4)技术开发
(TechnologyDevelopment)
包括技术诀窍或技术成分、工艺设备,生产过程,产品设计和研究、办公自动化等。
37.价值链中资源的分解与描述
1.识别价值活动。
2.识别成本或价值驱动因素。
3.识别联系。
(活动之间的联系具有以下两个作用:
活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动; 企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。
)
38.企业竞争优势有三个主要来源
(1)价值活动本身。
(2)价值链的内部联系。
(3)价值链的外部联系。
39.超越竞争对手
主要的差异化途径:
产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展和产品创新
40.SWOT分析四要素
41.差距分析
差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距,并确定可以填补差距的方法。
差距分析的主要方面
具体内容
外部环境和经营战略差距
宏观环境与经营战略差距
行业环境与经营战略差距
行业竞争对手与经营战略差距
内部环境与经营战略差距
能力与经营战略差距
企业业绩与经营战略差距
主要利益相关者与经营战略差距
企业层面的差距分析
企业(总体)战略与企业的能力差距分析
企业(总体)战略与企业业绩差距分析
42.企业战略选择
43.成长型战略
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。
(1)一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。
●优点:
从理论上分析,企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。
●缺点:
会增加企业的内部管理成本,企业规模并不是越大越好。
具体的战略
简要说明
适用条件
一体化战略
纵向一体化战略
前向一体化战略
获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。
通过控制销售过程和渠道,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。
(1)企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;
(2)企业所在产业的增长潜力较大;
(3)企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等;
(4)销售环节的利润率较高。
后向一体化战略
获得供应商的所有权或加强对其控制权。
后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行。
(1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;
(2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;
(3)企业所在产业的增长潜力较大;
(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;
(5)供应环节的利润率较高;
(6)企业产品价格的稳定对企业十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定
横向一体化战略
收购、兼并或联合竞争企业
主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势
(1)企业所在产业竞争较为激烈;
(2)企业所在产业的规模经济较为显著;
(3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;
(4)企业所在产业的增长潜力较大;
(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
实现途径:
(1)购买:
一家企业收购另外一家企业。
(2)合并:
两家企业合并为一家新企业。
(3)联合:
两家企业在某一业务领域进行联合。
(2).密集型成长战略(IntensiveStrategy)
密集型成长战略,也称为加强型成长战略,是指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务竞争地位的战略。
战略类型
战略描述
适用条件
市场渗透战略
现有产品和市场
目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
运用此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。
①扩大市场份额。
适合于整体正在成长的市场。
②开发小众市场。
适合于实力弱小的企业。
③保持市场份额。
适合于衰退的市场。
(1)整个市场正在增长,渗透相对容易。
向停滞或衰退的市场渗透会难得多。
(2)如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域,即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降,那么企业可能必须采取市场渗透战略。
(3)如果其他企业由于各种原因离开了市场,市场渗透战略可能是比较容易成功的。
(4)企业拥有强大的市场地位,并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势,那么向新市场渗透是比较容易的。
(5)市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高,且需要的投资相对较低的时候,市场渗透策略也会比较适用。
产品开发战略
新产品和现有市场
拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。
(1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;
(2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;
(3)企业所在产业正处于高速增长阶段;
(4)企业具有较强的研究和开发能力;
(5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
市场开发战略
现有产品和新市场
其他地理区域+消费者细分市场
(1)存在未开发或未饱和的市场;
(2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;
(3)企业在现有经营领域十分成功;
(4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;
(5)企业存在过剩的生产能力;
(6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
(3).多元化战略——新产品和新市场
多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标;
②拥有富余资金,提高资金使用效率和效益;
③获得新的利润增长点。
战略类型
战略描述
适用条件
相关多元化战略
(RelatedDiversification)
同心多元化
●企业以现有业务为基础进入相关产业
●有利于获得融合优势,即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和(范围经济)
●相关性可以从多个方面体现:
产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等
●风险比非相关多元化稍低一些
企业在产业内具有较强的竞争优势,而该产业的成长性或吸引力逐渐下降
非相关多元化战略
(Non-relatedDiversification)
离心多元化
●企业进入与当前产业不相关的产业
●目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点
企业当前产业缺乏吸引力,而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务
企业集团多元化是一项重要的手段,或者说是多元化和一体化的高级表现。
企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。
原因:
①企业希望寻找高利润的市场机会;②现有产品和市场存在缺陷;③企业的某个部门能力过于薄弱,必须进行企业集团多元化;④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处;⑤可避免与垄断有关的限制,这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展;⑥能更容易地获得资金,部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金;⑦管理层的偏好和所受培训。
优点:
(1)分散风险。
(2)获得高利润机会。
(3)从现有的业务中撤离;
(4)能更容易地从资本市场中获得融资;
(5)在企业无法增长的情况下找到新的增长点;
(6)运用盈余资金;
(7)利用未被充分利用的资源;
(8)获得资金或其他财务利益;
(9)运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场,而在另一个市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的。
缺点如下:
●如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中,其股东收益会被稀释;
●企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。
●企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。
●某项业务的失败会将其他业务拖下水。
●对股东来说这不是一个好办法。
44.稳定型战略
又称为防御型战略、维持型战略。
即企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况,以安全经营为宗旨的战略。
稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险,减少资源重新配置的成本,为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期,并有助于防止企业过快发展。
具体的战略
简要说明
适用对象
暂停战略
在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源
主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业,目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面
无变战略
不实行任何新举动
适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业
维持利润战略
为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长
适用于企业面临不利的外部环境时
稳定型战略较适宜在短期内运用,长期实施则存在较大风险。
45.收缩型战略
也称为撤退型战略,是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。
收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量,一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机
具体的战略
简要说明
适用情况
扭转战略
缩小产销规模、削减成本费用、重组等
销售和盈利呈现下降趋势
剥离战略
企业出售或停止经营其下属经营单位
(1)企业已经采取了扭转战略而未见成效;
(2)某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力;
(3)某下属经营单位经营失败,从而影响了整个企业的业绩;
(4)企业急需资金;
(5)该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。
退出壁垒:
●成本方面的壁垒;
●市场方面的考虑;
●由于企业已经在某个项目上花了钱
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