K09《人力资源管理》复习题22.docx
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K09《人力资源管理》复习题22
厦门大学网络教育2012-2013学年第一学期
《人力资源管理》课程复习题
一、名词解释
1.人力资源(1.1)
2.绩效管理(来自XX)
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3.招聘(来自XX)
招聘是人力资源管理的工作,当中过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等。
负责招聘工作的称为招聘专员(Recruiter),他们是人力资源方面专家,或者是人事部的职员。
聘请的最后选择应该是用人单位,他们与合适的应征者签署雇佣合约。
4.薪酬管理
(来自XX)薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务,薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的,而人力资源战略服从于企业发展战略。
5.工作分析2(来自XX)
所谓工作分析,是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程,是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
工作分析是对某特定的工作作出明确规定,并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段,工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析在人力资源管理中的位置。
工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析,工作分析是通过系统全面的情报收集手段,提供相关工作的全面信息,以便组织进行改善管理效率。
工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析在人力资源管理中的位置,通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析,形成工作分析的结果——职务规范(也称作工作说明书)。
职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任,以及任职资格的标准信息,为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
二、单选题
1.经济学家将(B)称为第一资源。
A.财力资源
B.人力资源
C.物力资源
D.信息资源
2.现代人力资源管理的内容应(C)
A.以事为中心
B.以企业为中心
C.以人为中心
D.以社会为中心
3.(C)是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入
A.报酬
B.奖金
C.薪酬
D.工资
4.(B)是设置岗位的基本原则
A.因人设岗
B.因事设岗
C.因职设岗
D.因物设岗
5.目前国内外最广泛应用的一种工作评价方法是(C)
A.因素比较法
B.职位排序法
C.要素计点法
D.评分法
三、简答题
1.什么是人力资源的性质?
(来自XX)
一、人力资源的性质的不同说法
•黄英忠认为,人力资源具有7个性质:
1)人力资源属于人类自身所特有,具有不可剥夺性;2)存在于人体之中,是一种活的资源,具有生物性;3)其形成受时代条件的限制;4)在开发过程中具有能动性;5)具有时效性;6)具有可再生性;7)具有智力性和知识性。
•张德认为,人力资源具有6大特点:
1)人力资源的生物性;2)人力资源的能动性;3)人力资源的动态性;4)人力资源的智力性;5)人力资源的再生性;6)人力资源的社会性。
•陆国泰认为,人力资源具有4个特点:
1)人力资源的能动性;2)人力资源的再生性;3)人力资源的增值性;4)人力资源的时效性。
•付亚和、徐芳等人对人力资源的性质也作出了界定:
1)人力资源是活的资源;2)人力资源是创造利润的主要来源;3)人力资源是一种战略资源;4)人力资源是无限可开发的资源
萧鸣政把人力资源的性质总结为一下16个方面:
1)社会性;2)内涵性;3)无形性;4)作用的不确定性;5)群体与个体并序性;6)系统协调性;7)生活性;8)可控性;9)时效性;10)能动性;11)变化性和不稳定性;12)再生性;13)开发的持续性;14)个体的独立性;15)内耗性;16)主导性。
二、本书认为人力资源具有以下六个方面的性质
•能动性
•时效性
•增值性
•可变性
•社会性
•可开发性
(一)能动性
•人力资源是劳动者所具有的能力,而人总是有目的、有计划地使用自己的脑力和体力,这也是人和任何其他动物的本质区别。
•在价值创造过程中,人力资源总是处于主动地位,是劳动创造过程中最积极、最活跃的因素,与自然资源相比,人既是价值创造的客体,也是价值创造的主体。
•在价值创造过程中,自然资源服从于人力资源。
(二)时效性
•人力资源表现为人的脑力和体力,因此它与人的生命周期是紧密相连的。
•人的生命周期分为发育成长期、成年期、老年期三个大的阶段。
人在发育成长期,体力和劳力处于积累阶段,不足于创造价值,因此不能称为人力资源;进入成年期后,体力和脑力的发展都达到了可以从事劳动的程度,可以对价值创造起贡献作用,因而形成现实的人力资源;进入老年期后,劳动能力逐渐丧失,也就不能称为人力资源了。
生命周期和人力资源呈倒“U”型关系,这种关系决定了人力资源的时效性。
•人力资源的时效性决定了人力资源无法存储,因此需要前瞻性、有计划并适时地运用人力资源,发挥人力资源的作用。
(三)增值性
•单个人的体力会因为使用而不断增强,当然这种增强是有一个限度的。
•单个人的知识、经验和技能也会因为不断使用而更有价值。
•在一定的范围内,人力资源是不断增值的,创造的价值也会越来越多。
(四)可变性
•人力资源的使用过程表现为人的劳动过程,而人在劳动过程中会因为自身心理状态不同而影响到劳动效果。
•人力资源作用的发挥具有一定的可变性,在相同的外部条件下,人力资源创造的价值大小可能会不同。
•人力资源的生成不是自然而然的过程,需要人们有组织、有计划地培养与开发。
(五)社会性和可开发性
•与自然资源相比,人力资源具有社会性。
人所具有的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响,从而具有社会属性。
•与自然资源一样,人力资源具有可开发性。
•教育和培训是人力资源开发的主要手段。
人力资源开发具有投入少、产出大的特点。
•人力资源因其再生性而具有无限开发的潜能和价值。
人力资源的使用过程就是开发过程,可以连续不断地开发与发展。
2.培训开发的步骤有哪些?
2、制定培训规划的步骤具体为:
1)全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况,提出具体的分析报告。
2)确立企业员工培训开发的总目标和总任务。
3)明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。
4)初步拟定企业员工的培训开发规划草案。
5)反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见,对规划草案进行必要修改和调整。
6)上报企业主管领导审批。
7)各下属部门分别制定年度培训计划。
8)对各个部门的培训开发年度计划进行审核、指导、监督和检查,提供各种技术支持和专业服务。
9)每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估。
3、制定企业培训开发规划的注意事项为:
1)高度重视培训规划的制度
a.培训服务制度b.培训考核制度c.培训奖惩制度d.培训风险制度
2)培训开发规划应落实到部门
3)清晰界定培训开发的目标和内容
4)重视培训方法的选择
5)重视培训学员的选择
6)重视培训师的选择
3.平衡积分卡的核心思想和特点是什么?
(以下来自XX)
核心内容
平衡记分卡的设计包括四个方面:
财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:
股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
其中每一个方面,都有其核心内容:
第一、财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
第二、客户层面
在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面
在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望。
第四、学习与成长层面
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。
平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。
如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。
一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化。
例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果。
因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面。
通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视按时交货率这个指标,因此,按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高。
于是,客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。
而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。
进而,企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标。
这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面。
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系,对企业的战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标的几个子目标,这些子目标是各个部门的目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
四个层面
平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系,平衡记分卡的四个层面:
财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。
第一、财务面。
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容:
收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
第二、客户面。
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向,应当专注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面:
时间,质量,性能,服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标。
客户面指标衡量的主要内容:
市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
第三、内部营运面。
建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
第四、学习与成长面。
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。
学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。
更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
详解
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下:
1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(InternalProcesses)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素),并设置相应的四张计分卡,其基本框架见下图:
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标,设置——对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值。
以综合评分的形式,定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况,及时
反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。
BSC管理循环过程的框架,见下图:
平衡计分卡的特点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡。
平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点:
(一)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
(二)平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡所涉及的四项内容,都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
(三)注重团队合作,防止企业管理机能失调。
团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。
(四)平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识。
传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。
而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调的是激励动力。
因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。
所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。
另一方面,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题,因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。
(五)平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。
在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加。
这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。
而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本。
4.什么是360度考核法?
其特点是什么?
(以下来自XX)
360度考核法又称为全方位考核法。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效,过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。
360度考核法的优点在于:
(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
(2)一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。
(3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
(4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于:
(1)考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(2)成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。
(3)考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
四、案例分析题
1.某国有信息技术企业在IT产业高速发展的2000年前后提出了在3到5年时间内发展成为业界第一,快速做大做强的战略构想,因此大规模地招聘人才,员工总数由1999年的2500人急速扩大为2002年的4500人。
但是随着全球IT泡沫的破灭,市场空间逐步缩小,产业规模受到限制,人员富余情况比较严重。
一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重,另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。
尽管2003年以来IT产业开始复苏,发展前景普遍看好,但是如何做好本企业的人力资源战略规划,是该企业领导和人力资源部都感到比较困惑的问题。
问题:
1.解决人员富余的主要途径有哪些?
2.简要说明制定人力资源规划的主要步骤。
3.该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作?
(最佳答法:
)
评分标准:
(1)解决人员富余的主要途径:
(每项2分,最高10分)
①永久性辞退某些员工。
②鼓励提前退休。
③让一部分员工接受培训。
④鼓励部分员工自谋职业。
⑤减少员工的工作时间并降低工资水平。
⑥由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务,企业按工作任务完成量计发工资等。
(2)制定人力资源规划的主要步骤:
(3)如何做好结构调整:
(每项2分,最高10分)
①做好员工职业发展规划,设计合理的职业发展通道。
(2分)
②根据企业发展战略做好核心人力资源规划,及时调整人力资源管理的重心。
(2分)
③调整薪酬激励机制,将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道。
(2分)
④强化培训,打造适合企业发展需要的员工队伍。
(2分)
⑤建立企业内部劳动力市场,优化内部人员流动机制。
(2分)
⑥适当引进企业急需的核心人才,进一步优化内部人员结构,提高企业竞争力。
(2分)
参考答法:
答:
(1)解决人员富余的主要途径包括:
①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
②合并和关闭某些臃肿的机构。
③鼓励提前退休或内退,对一些接近而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助),鼓励提前退休。
适当裁减不符合企业要求的一线生产人员和销售人员,并做好安置措施。
④提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本。
针对经营管理人才和高级技工短缺的现状,该企业可以举办管理知识讲座和技能培训讲座。
⑤加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。
鼓励部分员工自谋职业和自主创业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业。
⑥减少员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
(2)制定人力资源规划的主要步骤,参见本章简答题第2题答案。
制定人力资源规划的主要步骤,答法一:
人力资源规划基本操作步骤一:
核查现有人力资源
步骤二:
人力需求预测
步骤三:
人力供给预测
步骤四:
起草计划匹配供需
人力资源规划编制具体有以下几个步骤:
1、制定职务编写计划,根据公司发展规划,综合职务分析报告的内容,制定职务编写计划,编写计划要说明组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容;
根据公司发展规划,结合公司人力资源制定人员配置计划,人员配置计划应说明公司每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务空缺数量等,制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成;
2、预测人员需求,根据职务编制计划和人员配置计划来预测人员需求;确定员工供给计划,人员供给计划是人员需求的对策性计划,主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等,并通过对劳动力的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料的分析,预测未来某个特定时刻的供给情况;
3、制定培训计划,为了提升公司现有员工的素质,适应公司发展的需要,对员工进行培训是非常重要的;制定人力资源管理政策调整计划,计划中应明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等;编写人力资源部费用预算,其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等方面的预算;
4、关键任务的风险分析及对策,每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新政策引起员工不满等,这些事件很可
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