整体思维下的的全面财务预算管理.docx
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整体思维下的的全面财务预算管理
整体思维下的全面财务预算管理
整体思维下的全面财务预算管理
战略落地工具
李广志
曾担任多家集团化公司首席财务官,国际注册管理咨询师cmc。
26多年企业经营与财务管理经验、先后从事外贸、房地产、医药、食品、化工等领域;多年央企,多年著名民企首席财务官和总经理工作经历,从事过多年企业预算、经营与管理,搞过多家上市公司的ipo及并购重组;崇尚整体中的局部,战略指导下的经营预算控制的思维方式。
主讲人介绍
一、体悟管理、财务管理
二、从企业生态理解全面预算管理
三、全面预算管理运作循环
6个运作系统,2个保障系统
具体案例
四、成功经理人的素质修养能力之我见
五、总结-全面预算管理的作用
本讲座的主要内容
管理需求
企业为什么需要管理-体系规范?
做生意与搞企业的区别
侠客
元帅
认识管理需求产生的三个原因
企业常态-缺陷运作
从概念理解企业
什么是管理?
以企业将来发展需要为目标,从现实能力出发,对发展战略、组织结构、人力资源、财务资源、理念引导、领导者精力分配等企业资源不断的梳理、强化和分配的过程。
它的核心是发现资源短板、能力缺陷并不断调整加强。
管理就是把有缺陷的人组织起来,形成组织力,合理组合企业内部外部资源,发挥有限资源的最佳效用。
形象地说就是让瞎子背着瘸子走,互相弥补缺陷,组合效用最佳。
领导者要解决的是,瞎子和瘸子愿意组合的机制问题。
从概念理解企业
个人管理:
主要靠个人能力和精力,以生理极限为上线-天花板,实现的管理。
组织管理:
企业家或企业家团队通过他人、赋予组织各板块应具有的相应的功能和权力并合理运用组织的功能和权力实现的管理。
组织管理也有上线-天花板,企业可以通过不断学习、人员流动、素质提高,改善人才结构,组织结构,组合效应最佳来不断上移上线突破天花板,这样企业的能力就会在动态中不断提高,就会不断壮大发展。
发挥组织力:
为达到目标,完成任务,而通过建立组织,并赋予组织功能与权力,用正确的驱动方法和引导,使组织发挥作用达到整体大于局部之和效果(1+1大于2)的管理思想和管理方式。
管理方法分类
从概念理解企业
会计:
以货币的形式反映企业经营行为的轨迹;
会计六要素:
资产-负债=所有者权益;收入-费用=利润
设计财务会计系统的依据、指导思想:
1、体现企业发展战略;
2、反映和控制业务过程;
3、体现企业发展阶段;
4、体现阶段性目的-上市需要、税务安排;
5、合法、合规、合理、简便;
财务管理:
依据资金循环介入经营活动全过程的特点,对资金谋划、筹措、使用及效果评估等全过程的管理。
财务管理突破:
实质上是管理思维上的突破,必须突破从财务到财务的思维定势,建立整体下的部分,以战略为指导,紧紧围绕经营活动,动员组织力,形成管理闭环,才能完成财务管理,财务系统无法单独完成任务。
传统总会计师与现代财务总监的区别?
预算管理:
先事后诸葛亮,再事前诸葛亮。
从全面预算管理看驱动企业
其特点是,
全员参与-人与岗位职责配比;(战略后备-培训基地)
全过程控制-防止管理环节遗漏;
决策程序化-减少决策盲区;
工作标准化、流程化-有章可循;
奖评日常化、透明化-体现公平;
什么是全面预算管理?
它是依据企业发展战略需要,从现实能力出发,形成和动员组织力,以设定的目标为导向,发挥有限资源组合效率最优的一种全员参与的管理控制方式。
通过制定标准、控制标准、评价标准的过程使公司的管理行为和经营行为在可控范围内,使经营结果可以控制和预见,能够清楚管理行为与经营行为的差异背后的原因,从而加强计划性可控性,减少盲目性和管理的随意性。
一、体悟管理、财务管理
二、从企业生态理解全面预算管理
三、全面预算管理运作循环
6个运作系统,2个保障系统
具体案例
四、成功经理人的素质修养能力之我见
五、总结-全面预算管理的作用
本讲座的主要内容
战略定位
决策体制
组织形式
控制模式
人力资源
企业文化
营销管理
财务管理
融资
渠道
收购
兼并
投资
管理
资本运营战略
(企业跳跃的捷径与规则)
整体认识企业-微观
战略管理
决策模式
流程管理
信息情报
能力提升
文化引导
功能设计
集团定位
urftudd
运营
运营
运营
运营
产业整合战略
(领袖企业主导)
资本增值战略
(市值价值牵引)
产品管理战略
(管理能力支撑)
企业家
能力决定企业价值
财务机会
(市场资源)
概念机会
(社会资源)
投资机会
(物质资源)
企业战略管理(战略选择)-任务-宏观认识企业
管理的工作任务-组织管理三种任务以及聚焦关系
价值创造层面认识企业-企业的五种价值构成
从发展的阶段认识企业-企业的境界
成长阶段
组织决策、外部思维、产业战略
企业家团队成员能力素质组合方式决定能力天花板的高度
生存阶段
个人判断、生意思维、机会把握
成熟阶段
程序决策、领袖思维、资本战略
发展初期
决裁判断、内部思维、竞争战略
资本追捧热度
企业成熟强度
控制过程
副手助手
运营发展部
财务中心
人力资源部
分子公司1
分子公司2
项目组1
项目组2
项目组3
产业论证
总经理
董事会
审计监察部
投资委员会
财务论证
控制论证
试运营论证
决策层(贤者)
执行层(仁者)
控制层(强者)
运营层(能者)
组织管控模型
全面预算管理控制图
财务总监
组织优化--三种经典管控模式介绍(不含个人天才的随意模式)
集团总部与子公司的关系
以财务指标进行管理和考核
总部无业务管理部门
以战略规划进行管理和考核
总部一般无具体业务部门
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
发展
目标
投资回报
通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化
公司组合的协调发展
投资业务的战略优化和协同
战略协同效应的培育
各子公司经营行为的统一与优化
公司整体协调成长
对行业成功因素的集中控制与管理
管理
手段
财务控制
企业并购
财务控制
战略规划与控制
人力资源
财务/控制战略
运营控制
人力资源
财务型
战略型
运营型
集权程度
适用
方式
大集团
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的发展
单一产业领域内的运作,一般局限于某一地域内
根据功能定位确立母子公司管控模式
组织优化--管控模式选择模型
地域布局
业务成熟程度
员工管理素质
管理基础
多元化程度
财务管理控股
战略管理控股
运营管理控股
控股形式
影响因素
多元化
专业化
多区域
成熟阶段
好
高
单区域
培育阶段
差
低
根据企业的实际情况,针对上述五个选择要素进行评价,综合界定该企业应选择哪种控制模式。
根据功能定位确立母子公司管控模式
战略转型
决策体制
组织创新
控制模式
人力资源
文化提升
营销管理
财务管理
融资
服务
并购
服务
投资
服务
资本运营战略
(企业跳跃的捷径与规则)
管理问题分类
战略管理
—战略方向不清导致行为混乱
决策模式
—个人管理与组织管理混淆不清
流程管理
—管理习惯惯性导致流程失效
信息情报
—税务思维内部视角导致数据失真
能力提升—办事功能惯性导致经营人才意识与能力不足
文化引导—文化口号与实际文化背离导致阳谋文化缺失
功能设计
—权力管理与功能管理混淆不清
集团定位
—决策经营不分导致博弈机制失效
战略转型
决策体制
组织创新
控制模式
人力资源
文化提升
营销管理
财务管理
融资
渠道
收购
兼并
投资
管理
资本运营战略
(企业跳跃的捷径与规则)
从预算管理切入解决管理问题的思路
战略管理
—明确战略方向,实施战略落地
决策模式
—基于客户价值、发展阶段,建立决策规则
流程管理
—基于客户价值梳理关键流程、
预算管理
—基于整体管理思维完善业务统计、财务分析、情报分析等系统
能力提升—做好人才结构优化方案和人才引进计划
文化引导—阳谋文化,融合妥协沟通,学会糊涂。
功能设计
—三大中心设计,权力、功能清晰
集团定位
—区别经营与决策,明确博弈范围
全面预算管理的思维及方法
全面预算管理以逆向思维的方式,以将来发展为目的梳理企业内部、外部资源,力图及早发现缺陷,弥补缺陷,使资源配置达到优化的目的,增强管理的可预见性。
全面预算管理是将企业从战略、战术、策略、组织、财务、人力资源等所有的全过程实施管控。
企业的各个方面,从领导到员工全员参与,通过战略落地、目标分解、评估评价、激励机制、奖励机制形成利益共同体等方式来实现企业价值最大化的一种现代管理形式。
需要原则-战略规划,
能力原则-当年预算的底线;
开源为主-创造价值
节流为辅-减少浪费
积极费用-追求费用效率
消极费用-节省开支
全面预算管理的构成
战略规划:
是对企业中长期发展目标的合理预测。
经营预算:
是对企业收入、费用和利润作出的预计
资本预算:
是对企业的资本性资产投资方案所进行的计划和评价;
财务预算:
则是在经营预算和资本预算基础上所作出的现金流量安排,以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。
整体认识财务
财务管理四个层次
建立目标体系——将企业的战略目标转化为财务、客户、内部流程和学习成长四个方面的关键成功因素,管理公司关键绩效指标
KPI体系
公司战略
公司目标
公司级KPI
部门级KPI
运营KPI
价值链-关键业务活动
员工计划
员工KPI
行为规范
员工绩效评价
平衡计分卡
员工成长
客户价值
财务指标
内部流程
组织绩效管理
员工绩效管理
预算管理(借鉴平衡计分卡的立体思维方法)
全面预算管理制定流程
全面预算管理的思维起点是企业发展战略,驱动起点是当年的经营计划。
年度全面预算制定流程:
1、董事会根据企业发展战略向总经理提出下一年预算原则。
2、总经理根据要求主持制定经营计划的编制要求,并下发给利润中心。
3、利润中心负责人根据总经理的要求编制自身的工作任务书和营销计划、生产计划、成本费用计划等,编制过程运用博弈机制自上而下和自下而上相结合。
4、集团公司职能部门依据为利润中心服务与监督的定位不同制定自身的工作计划和费用预算。
5、总经理主持把各方面的计划-工作任务书、预算交由财务中心讨论汇总,形成全公司的总预算并由总经理报董事会。
6、董事会委托专业委员会讨论论证预算,并质询总经理和相关负责人,提出专业意见给董事会。
7、董事会讨论确认并形成正式文件交给总经理执行。
8、总经理按行政指挥原则执行全面预算。
全面预算制定流程的思维
全面预算制定流程-指标、标准制定
1、按能力原则与需要原则初定长短期目标;
2、指标按企业发展战略的要求和节奏分解,长期规划、短期计划、年度预算;确定需要标准和能力标准。
3、盘整资源缺口规划,投资、融资、并购、资产计划;
4、基于将来的组织结构需求与创新;
5、人力资源缺口、能力培训及费用计划配比;
6、双方博弈、指标确定;
7、签工作任务书,填三套预算管理报表,正式执行。
8、定期评估、奖罚、检讨,按规则调整。
9、管控文化的调整,管控习惯的改变。
业务板块5年及长期战略规划
第1年规划
第2年规划
第3年规划
第4年规划
第5年规划
业务板块5年战略规划
年度经营计划
第2年规划
第3年规划
年度业务计划
年度财务预算
年度人力资源规划
第1年年度经营计划
第2年年度经营计划
能力原则历史回顾
需要原则发展需要
如此循环制定与调整下一年的经营计划,保证与战略规划的目标衔接,符合集团战略发展方向。
KPI预算分解过程
确定目标
制定措施
制定个别计划
上司全过程参与指导部下完成
步骤
描述
举例
通过与部下讨论,将目标分解给部下
确定目标完成的阶段性标准
指导部下制定完成目标的措施
指导部下制定实施过程中的详细计划
部门目标销售收入13>.5亿元
分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元
中部代理店开拓15家
6月底完成产品说明书的修订和发送
调查候补代理店并进行重要性排序(2月底前)
研究竞争对手的交易条件(3月底前)
排名前20家候补代理店考查(3月底前)
目标管理是:
深入到措施、手段、个别计划及结果的管理
目标管理不是:
“办到”、“没办到”二选其一的管理
示意
-关键业绩指标-
关键业绩指标通过关键驱动因素分析,来强化绩效指标对战略的支撑作用,并精简考核指标
KPI预算分解过程
目标体系指标
管理目标
财务目标
成长目标
企业使命愿景
5年及当年度销售额
5年及当年度净利润
年度销售收入、利润增长率
投资及并购计划
市场份额计划
上市公司市值、市盈率
员工能力-担任重要工作重要岗位的能力
公司能力-行业地位市场分额
职能战略目标
关键战略事件
关键因素控制
M
g
F
KPI
KPI
KPI
通过关键成功因素分解成为企业关键绩效指标-财务指标
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
核心指标
一般指标
总资产周转率
提高资产利用率
加速应收帐款周转率
应收帐款周转率
过期应收帐款比率
坏帐比率
每位销售员应收帐款周转率
销售部门
销售部门
销售部门
销售部门
加速存货周转率
存货周转率
材料周转率
产成品周转率
储运部门/生产部门
储运部门/生产部门
生产部门/销售部门
提高固定资产周转率
在建工程按期完工指标
固定资产利用率
企业发展部门
公司
关键绩效指标
预算管理-财务指标
KPI
定量
描述“结果”
诸如收入、单件成本、成功率等“硬”性指标
能力指标
定性
描述“过程”
诸如领导能力、团队精神、沟通能力等“软”性指标
绩差者
优秀
一般者
一般者
低
中
高
低
中
高
失败者
良好
良好
制定绩效目标——考核指标要综合考虑关键绩效指标(KPI)和能力指标
预算指标-能力指标
管理指标-例如内部控制制度建立
管理指标-财务内部控制的主要内容
货币资金控制
对外投资控制
工程项目控制
采购与付款控制
筹资控制
销售与收款控制
成本费用控制
对外担保控制
会计信息质量控制
全面预算业绩考评
对内部会计控制的测试、审核和报告
全面预算管理运作系统
一、体悟管理、财务管理
二、从企业生态理解全面预算管理
三、全面预算管理运作循环
6个运作系统,2个保障系统
具体案例
四、成功经理人的素质修养能力之我见
五、总结-全面预算管理的作用
本讲座的主要内容
全面预算管理运作系统
2个支持系统
硬支持系统
组织支撑系统
软支持系统
全面预算管理引导的文化经营倾向
企业文化经营形成的文化内涵
经营文化
控制文化
决策文化
行为文化
融合文化(共赢)
透明
节奏
务实
严格
一、体悟管理、财务管理
二、从企业生态理解全面预算管理
三、全面预算管理运作循环
6个运作系统,2个保障系统
具体案例
四、成功经理人的素质修养能力之我见
五、总结-全面预算管理的作用
本讲座的主要内容
集团公司全面预算管理方案
预算管理的目的
预算管理的方法
预算编制的要求、原则、方法
预算考核及指标体系
预算奖励原则
预算模版
集团公司全面预算管理
全面预算的管理目的
为了加强集团对下属各专业子公司的控制,实现集团公司多元化,专业版块专业化的战略,增强集团公司整体实力。
增强集团公司管理工作的可预见性,将集团公司的管理意图通过组织的管理行为变成企业的经济效益,使股东资产保值增值,形成股东收益与员工利益协调发展、共同受益的良好局面。
引导企业走向绩效文化,分享文化(分享成功、分享喜悦、分享成果)。
强化组织流程提升组织力,将个人行为变成组织行为,通过组织完成任务。
通过组织力强化各专业子公司对市场的关注、经营过程的关注,紧紧抓住经营的关键因素,重点使用资源,提高资源的使用效率,使企业发展进入良性轨道。
引导员工“与企业共同发展、与事业共同进步”。
全面预算管理的方法
目标管理
预算管理
过程控制
关键驱动因素分析
集团公司预算原则
预算原则
1、预算管理首先要分清功能管理与权力管理的区别;
人力资源与财务管理是功能管理代表董事长、总经理发挥专业功能,不能代替权力管理。
董事长、总经理与利润中心负责人之间才是权力管理。
企业的绩效考评和财务考核不是功能部门的权力,他们可以提看法不能下结论。
只有董事长总经理才能在权限内下结论。
2、预算管理要建立积极费用与消极费用的观念;我们日常管控的费用不是越低越好,而是要分清对公司及业务的影响。
3、预算管理第一责任人是集团公司及分子公司总经理。
集团公司预算原则
预算原则
4、整合内部资源,以激活公司沉淀资产,盘活存量资产,充分挖掘内部潜力作为考虑经营计划及财务预算的前提基础。
5、以市场为导向,以为客户创造价值为出发点,改变观念、打开思路,充分动员及提高使用社会资源的能力,发挥经济杠杆作用。
6、以谁为标杆?
以什么为标准?
反应管理层管理公司的指导思想。
确立标准、寻找差距,以分析差距形成原因作为预算管理工作的目的。
7、不断完成阶段性目标。
8、不求完美,追求有效,目标明确,坚持不懈;执行中不断完善。
以内部管理报表作为管理指标分解落实的数字 依据和工具。
广义理解资源的概念,资金并不是企业的唯一可用资源
全面预算管理的要求、方法
预算
要求
合理划分有效资产,以有效资产作为预算的支撑点和下线。
以去年同期水平或历史最好水平为能力标准,以竞争需要或行业水平为需要标准。
与实际数据进行比较分析,找出差距以及差距形成的原因,寻找能力潜力和资源方向。
年度预算、月度执行预算与资金周预算相结合,考虑经营的主要环节和关键因素,从经营的角度考虑财务问题,将大部分的工作处于可控范围内。
预算
方法
预算编制采用自上而下、自下而上相结合,能力与需要相结合的方法,综合考虑集团长期发展和各个利润中心现实能力的平衡。
开源节流,以开源为主,提高资源使用效率,提高工作效率,提高动员和使用社会资源的能力。
集团财务业绩评价指标体系
净资产回报率(有效资产)
现金流平衡
或盈亏平衡
管理考核重点指标
提高资产盈利能力
提高持续经营能力
贡献率
提高对集团贡献能力
集团公司财务指标体系
财务指标体系
收益性指标
资产及预警指标
销售收入
毛利率
回款率
费用控制率
息税前利润
有效资产回报率
应收帐款周转率
库存商品周转率
坏帐损失率
现金流入流出比
财务收益性指标及相应的管理要求
销售收入
分产品\分地区\分主要客户
毛利率
分产品\分主要客户
回款率
分历史处理\分正常经营
费用控制
分部门\关键人员\分地区
资产及预警指标和相应的管理要求
应收帐款周转率
合理数量\合理放帐期限\应收帐款管理
库存商品周转率
坏帐损失率
合理库存标准\保值期预警
过期\损坏\报废比率
集团公司非财务指标考核
战略把握方向;
客户价值导向;
内部流程保障;
员工学习成长。
集团公司考核办法
将集团所属部门和分子公司所有人员和所有部门划分成利润中心和费用中心和投资中心.
集团成立考评工作领导小组,董事长或总裁牵头,职能部门参加,负责监督、检查、评估、考核各利润中心、费用中心和投资中心的工作。
各中心每三个月向集团考评小组述职;集团组织定期及不定期进行检查。
对各中心负责人,考核指标采用量化指标与非量化指标相结合,采用相关360度全方位打分式分层次的方法考核各级体员工的工作。
集团公司全面预算管理
预警
目标
事前预测
事中控制
事后改进
指导
以预算管理作为工具形成对分子公司的事前、事中、事后的闭环管控,以期达到不断激励分子公司改进经营、管理能力,实现集团整体利益最大化。
集团公司奖励原则
激励机制和奖励机制配合,各专业子公司董事会同意拿出一定比例的利润作为奖励基金,在现金回流的基础上,奖励在经营、管理各个环节上有贡献的员工,特别是总经理。
集团全面预算报表以资产负债表、损益表、现金流量表、资金需求表为主线编制
资本预算
销售预算
生产预算
存货调整
直接材料预算
制造费用预算
经营目标
销售费用预算
管理费用预算
产品成本预算
筹资预算
损益表预算
现金流量表预算
资产负债表预算
财务费用预算
直接人工预算
集团全面预算依据经营计划即以经营目标为起点,以企业历史数据行业数据及市场预测为依据,以经营者必须关注的经营信息为基础,编制的下一年度反映实际经营管理能力或发展能力的内部财务报告。
财务预算模版包括三部分预算:
经营预算、资本预算、财务预算。
财务预算以销售收入为起点。
预算编制模版
预计损益表
预计资产负债表
预计现金流量表
业务预算
成本预算
费用预算
投资预算
财务预算
主营业务收入
预算
其他业务收支
预算
长短期债务
预算
营业外收支
预算
建设项目投资
预算
固定资产新增
预算
无形资产新增
预算
管理费用
预算
营业市场费用
预算
主营业务成本
预算
制造费用
预算
产品1
产品2
产品3
……
资金预算
回款预算
人工成本预算
折旧摊销预算
财务费用
预算
集团全面预算报表模版之间存在严谨的勾嵇关系,以确保预算正确性
利润
单价
直接材料
直接人工
制造费用
财务费用
销售费用
管理费用
销售
税金
费用
成本
–
–
–
=
回款
应收款
存货
应付款
采购
预收款
+
+
经营正现金流
调整
预付款
+
+
经营负现金流
负现金流
–
+
-
投融资现金流
–
现金流量
资产负债表
销售数量
x
投资预算
融资预算
财务视角
资本回报
现金流
新的销售来源
项目利润
最低价格
增值合作伙伴
一流客户
二流客户
客户视角
内部视角
学习与
成长视角
建立合作关系
增加客户价值
运营优势
收入分享计划
战略客户管理
建议计划
反工
安全
项目绩效
战略技能
授权
战略科技
资本回报=红利+资本增值
平衡计分卡指标的平衡,同时也是建立在各类指标的内在联系上
预算管理(借鉴平衡计分卡)
*
净资产回报率
管理人员可以通过三种方式影响资本回报率:
销售利润率-经营活动、获利能力
资产周转率-投资活动、生产能力
财务杠杆系数-筹资活动、财务杠杆效应
杜邦分析
销售收入
股东权益
销售收入
总资产
总资产
股东权益
X
X
X
销售利润率
资产周转率
财务杠杆系数
X
X
核心财务指标-股东回报率
净利润
股东权益
净利润
销售收入
净利润
销售收入
通过关键成功因素分解成为企业关键绩效指标-财务指标
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