有效管理的八大工具下.docx
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有效管理的八大工具下.docx
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有效管理的八大工具下
有效管理的八大工具(下篇)
在有效管理的上篇中我们重点阐述了作为一个管理者应遵循的七个为人处世的原则与必须完成的五项任务,现在我们进一步来讨论管理者经常使用的八个工具。
一:
ABC分析法
ABC分析法也就是说我们在工作过程中要经常停下来想一下那些事情是最重要的,那些是我们该做的而且必须完成的……。
通过认真分析与归纳后我们可以制定出关键事项管理计划。
案例描述:
1:
现在我们来分析一下影响企业成长的因素:
影响企业成长因素分解表
2004年度企业目标
1:
实现利润*****亿元,与去年同期相比提高销售额***%。
2:
对**岗位培训多少储备人才。
3:
通过对企业流程再造将采购成本与去年同期比较下降**%、生产成本下降**%、人力成本控制在多少之内……
4:
****
部门目标
人事行政部
采购部
生产部
财务部
售后服务部
销售部
……
1:
离职率控制在**
2:
违规次数控制在**
3:
人事制度修订**版次
4:
人力成本控制在**
5:
……
1:
采购成本控制在**
2:
断货次数为***
3:
交期准确率为***
4:
……
1:
不良率控制在**
2:
交货准确率为**
3:
返工次数为**
4:
生产效率提高**
5:
……
1:
利润增长率为**
2:
资产报酬率为**
3:
资产负债率为**
4:
流动比率为**
5:
……
1:
客户投诉次数为**
2:
每人/每月维修次数**
3:
零配件销售额**
4:
利润指标为**
5:
……
1:
销售额为**
2:
客户数量为**
3:
销售成本为**
4:
……
影响目标达成因素分析
部门
目标
影响目标达成因素
重要程度
销售部
年度销售任务为***万元
1:
客户数量
●●●
2:
客户质量
●●●●
3:
客情关系
●●
4:
价格合理性
●●●●
5:
渠道(品牌)推广力度
●
6:
终端客户的购买力
●●●
7:
产品质量
●●●
8:
销售政策
●
9:
……
说明:
ABC分析是一个持续的互动的过程,可能在第一个ABC分析时不为重点的C因素但到了下一个ABC分析中的对A分析时又变成了重要的因素。
所以ABC分析只能根据你所想得到的最重的信息来筛选你现有的信息集。
这样我们总是在做着重点的工作,在每一次行为中我们总是能使工作效率最大化。
同时ABC分析与目标管理有着一定的关系,ABC分析是根据20/80法则下进行的一种逆向思维。
ABC分析思维方式解体:
二:
目标管理
有效管理的八大工具上篇就提出了结果导向,其实就是一种目标管理。
这里我们讨论的是一个目标集的管理,也就是说从公司战略到最终有效执行的一种全方位的目标管理集。
因为过程中的不可确定因素太多,所以管理起来非常复杂。
只有通过明确、有效、系统的目标管理给全体人员以明确的方向。
目标是什么?
1、组织对组织成员所做的贡献(价值)的期望。
2、在既定时限内,组织成员对组织所做的承诺。
3、目标表现为可衡量的或可观察的结果。
目标从何而来?
目标管理过程应遵循的原则:
一、对目标的制定
制定目标时我们要遵守以下原则才能制定出“SMART”目标,即“聪明的”目标。
1、目标必须是具体的,例如我们走20公里休息10分钟。
2、目标必须是可测量的,例如说20公里是可测量的。
3、目标必须是可实现的(有挑战性的),例如对一个小孩要求走20公里休息10分钟可能就不怎么可能。
4、目标与整体相关联,如果我们走在与我们目标不一致的路上,那这20公里休息10分钟又有什么意义呢?
5、有时限要求的,也就是在某个时间之前必须达到。
你说走20公里休息10分钟,这20公里是1小时,还是一天要走完呢?
必须明确下来。
二、执行
我们都知道,再好的目标,再聪明的目标如果我们不能有效执行的话,这个目标都是没有任何意义的。
最重要的是做,是将我们的目标透过计划有效执行下去。
最终实现我们的目标才是最重要的。
三、检查
我们谁都不敢说我们制定的目标是绝对合理的,我们在执行过程中不会有任何偏差或错误发生的,那么说明了我们对我们的目标及对目标的执行过程要及时地检查。
及时对错误的地方进行有效的修正,对正确的地方进行有效的推广。
正如有人这样说:
如果我们不去做,我们永远都不知道我们是否会达到。
如果我们不去检查,我们永远不知道我们做得是否有效,我们离我们的目标还有多远?
四、评估与修正
在检查过程中我们发现了问题,我们要及时地评估与修正,不要让错误发展下去。
从而导致一些不必要的浪费与损失。
案例分析:
例如我们制定一个今年的销售任务目标:
在2004年度深圳办销售额必须达到5000万元
目标检查
是否具体
销售额5000万元
具体
是否可测量
销售额5000万元
可测量
是否可实现
2003年度为4000万元,今年市场状况良好,同时根据前几年的销售额增长情况比较应该可实现
经过分析比较可实现并有一定的挑战性
是否与整体目标相关联
公司今天的目标为5亿,与公司的整体目标成长要求相符
与整体目标一致
是否有时限性
2004年度,也就是说到2004年最后一天止
有时限性的
均衡我们的目标吧---------均衡积分卡
现在我们用这样一个方式来描述一下目标管理的过程:
目标的分解:
例如用鱼骨法:
三:
会议
每个公司都会举行一些定期的与临时性的会议,以便与会人员共享一些可以共享的信息。
但如何提高会议的效率呢?
我们现在来做一下分析:
1:
对于会议,我们要注意些什么?
序号
相关要求
特别说明
1
彻底取消那些没有意义的会议
例如:
1、没有议题的会议2、没有结果的会议3、没有必要的会议等等。
2
会前的准备
举行会议前要提前通知相关与会人员,同时要知会与会人员会议主题是什么?
要准备些什么相关的资料与文件?
要带回一些什么信息?
包括对会场的布置与一些工具的准备等等。
3
事后的跟踪
开会是为了解决问题的!
那么就必然存在一个会议的决策、会后的执行问题。
会不是开过就算了,我们还必须对会议的要求进行跟踪与及时反馈。
4
会议过程中的技巧
有会议,就一定有会议的组织者,会议的主持,会议主持必须控制好会议场面,使会议朝着预定的方向进行,紧紧围绕着要解决的问题进行。
5
交流个人议题的现象一定要杜绝
开会就是开会,把这么多人集中到一起就是为了解决问题,在会上不可以谈一些与会议主题无关的事,以提高会议的效率。
6
会后的落实
前面说了,开会就是为了解决问题,就会有着决策与相关要求,所以会后对会议精神与要求的落实也就是最关键的了。
要想会后很好的落实,则要求会议一定要有明确的书面记录,同时做出一些具体的决定来(例如由谁负责在什么时间内完成等)。
ISO精神:
说了不做,等于没说。
做了不记录,等于没做。
记录了不评估反馈,等于没有记录。
根据会议的性质不同,我们可以把会议大概分为以下几种:
1、非常正式的会议。
例如:
股东大会、公司年度会议等。
2、管理的一些例会。
例如:
生产月总结会、每月销售会议等。
3、临时性的一些会议。
例如:
对计划的调整会议、对一些问题的临时讨论会议等。
对于会议的决定我们一定要明确以下几点:
1、这次会议我们最终决定通过什么方式解决我们提出的问题?
2、相关的一些具体操做由谁来主导实施?
在什么时间内必须完成?
3、由谁来跟进检查整个实施过程?
通过什么样的方式来跟进检查?
发现问题向谁反馈?
4、结果评估方式如何进行?
在什么时间内进行?
5、如果有必要还可决定一些激励措施。
四:
报告系统
我们都知道书面报告是一种非常正规并重要的沟通方式,经常有人提出来一份报告,可能有很多张纸,可是等你读下来,根本就不清楚说了些什么?
现在我们对报告做出如下的具体要求:
序号
具体要求
特别说明
1
有明确的中心
我们都知道,我们写文章一定要有个主题,这就是在非常清楚地告诉对方我们在阐述一个什么问题?
2
清楚的表达
例如:
在什么时间什么地点用什么方法与谁一起完成了什么任务?
为什么要做?
等等
3
生动
我们写出东西来不是给自己看的,一定要使别人有兴趣读下去。
4
准确
我们想如果现在只有10个人,我把他说成了100人,你说我告诉你的信息有意义吗?
对于一个企业来说,准确的信息是进行准确的决策基础。
对报告系统相应的要求是有着明确的档案管理。
例如:
我们要把我们的所有报告(包括一些书面的报告、公司表单、制度、通告、通知、会议记录等)按照种类进行归类整理。
案例:
具体操做如下:
1、《人事部培训签到表》所有的都汇聚到一起。
2、用一个文件夹按照年月日的顺序整理装订起来并做好标识。
3、每月收集整理一次,把一些不必的文件收集整理起来,同样做好标识并送到“文控中心”存档,以便发现问题及时查阅。
4、“文控中心”管理员根据文件的存放期限规定对存放的文件进行定期的整理,将过期的文件申请消毁。
五、岗位设置
一个企业随着不断的发展,岗位肯定也是在不断的增加。
也就是说岗位设置的前提是工作的需要。
“因事设岗”是岗位设置的前提条件。
现在我们对岗位设置讨论后做出如下要求:
序号
岗位设置要求
原因描述
1
岗位不能设置太小
岗位设置太小,就会令人没事做,如是就会出现串岗等其它一些私人行为而挠乱正常工作。
2
岗位不能设置太大
岗位设置太大则一个人不能在正常的工作时间内做完所应完成的工作,则会影响到工作的正常进行。
同时一个人的工作量太大会令人常期在超负荷下工作,工作效率会下降而有着强烈的情绪化。
3
虚拟的岗位不要太多
如助理什么的,权力很大,可是工作很难规范。
4
多个人同时去管一件事
一件事只能由一个负责,不可以多个人一起负责,这样就会出现相互推卸的状态。
5
不要设置杂事太多的岗位
如果杂事太多,则其真正的工作就没有时间认真对待处理了。
6
岗位职责及工作要求一定要具体
如果岗位职责及工作要求不具体,那又能怎样规划与优化自己的工作?
7
岗位权限一定要具体
只有权限具体后他才会敢于在他的权限范围内做出决策。
岗位(新增)设置的程序:
岗位增员流程图:
六:
业绩评估
我们进行业绩评估的目的是为了找出我们每个人在进行工作过程中存在的优点与缺点,以便更好的改进工作绩效。
对于绩效评估我们有以下建议:
1、定期与下属进行谈话。
年度绩效评估面谈记录表(建议使用)
年月日表格编号:
HR0008
姓名
职务
工作年限
计划面谈时间
实际面谈时间
谈话地点
谈话内容
谈话记录
效果评估
你认为今年你最大的业绩在哪里?
在今年的工作中你认为哪些工作是你最擅长与开心的,哪些是你认为最不擅长的?
你认为自己最大的缺点在哪里?
…
综合评估
访谈人签名:
2:
要有统一的评估标准
我们对一件事说好与坏总得有一个参照物来比较的,否则我们就不可说好与坏了。
如果说了,就说明我们太主观。
没有说服力,也就失去了绩效评估要求的公正的原则。
3:
要有统一的评估模式
我们不可能对同一个岗位上的人员用几种不同的方式评估。
对同一个岗位上的人员我们只可以用同一种方式来评估,这样做符合公平原则。
而且我们对评估的结果要进行公开。
我们要非常清楚什么样的员工对我们来说是关键员工,对于关键的员工,我们不但要培养他,还要想办法留住他。
判断关键员工标准:
1、该员工的工作岗位可替代性是否很强?
2、人力市场是否短缺?
也就是说招聘与培养这样一个人需要多长时间?
3、假设这个员工离开公司,在没有合适人员替代情况下对公司的影响程度?
现在我们来分析一下公司吸引力的来源?
七:
预算
预算的作用及与业务计划的关系:
1、预算不仅是财务部门的工作,而是每一个管理者的工作。
2、预算让管理者真正了解业务。
3、预算是创造性地运用关键资源、尤其是人力资源的最佳工具。
4、预算协调整体。
5、预算使员工、部门经理和整体成为一体。
6、预算是管理沟通的基础。
7、预算是意志的表达。
8、预算是一台结晶机,它把所有的东西汇集起来:
战略、创新、资源……
预算指标:
1、市场地位及其相关的一切:
如客户价值、质量、市场份额等。
2、创新成果:
如成功率、阶段性成果等。
3、生产率:
全要素生产率及其组成部分。
4、现金流
5、盈利水平
6、运营预算、创新预算、重点预算、危机预算
如果有必要我们根可根据预算的类别设计一些相关的预算表格。
八:
个性化的工作方法
工作方法是个性化的,系统地、讲究方法地工作是把能力转化为结果和成就的关键。
1、利用时间:
准备一本记事本,做好工作前的计划与实时记录。
2、处理事情:
把必须亲自处理的事、可以委托出去的事、必须马上完成的事、可以晚些完成的事分开,并做好记录。
3、运用通讯技术:
如电话、传真、email等。
4、文件写作:
可以把文件分成几个等级来处理,如必须由自己亲自写的、可以由秘书代理起草的等等。
编制:
杨小星2003年6月23日
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- 有效 管理 八大 工具