苏宁的核心竞争力瓶颈or机遇.docx
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苏宁的核心竞争力瓶颈or机遇
目录
企业的成长
企业简介………………………………………………………
企业文化………………………………………………………
企业发展………………………………………………………
企业业绩………………………………………………………
企业的环境分析
行业现状…………………………………………………………………………
宏观外部环境分析…………………………………………………………
微观外部环境分析…………………………………………………………
家电消费者行为分析………………………………………………………
网络营销环境分析…………………………………………………………
企业核心竞争力的把握
看清时局,把握核心竞争力………………………………………………
服务重于泰山…………………………………………………………………
自来水管的建设——物流的建设………………………………………
决战终端,渠道为王——门店的开设………………………………
共赢始于沟通——价格的控制…………………………………………
心多大,市场就有多大——市场的开拓…………………………
厚积薄发,为此生命力——人才的储备……………………………
天高任鸟飞,海阔任鱼跃——展望未来……………………………
四.卷尾语
一.企业的成长
1、苏宁企业简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称,宁是南京的简称),是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。
截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2005年12月,苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理,顺利通过ISO9000质量管理体系认证。
在2006年8月召开的第二届中国证券市场年会上,苏宁电器因为出色的投资收益、投资回报、盈利能力、市场反映和治理能力而获得“最具投资价值上市公司奖”。
2006年10月,劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予苏宁电器“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。
2006年12月,中国企业社会责任调查发布苏宁电器跻身最具社会责任感企业20强。
2007年4月,苏宁电器入选由中华人民共和国民政部、中华全国总工会、共青团中央、中华全国妇女联合会等主办,公益时报社编制的“2007中国慈善排行榜”,荣获“2007十大慈善企业”称号,并入选胡润百富“企业社会责任50强”。
2007年6月20日,苏宁入选2006“影响中国”十佳上市公司,并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。
2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”,苏宁电器登上榜首。
同年11月,苏宁先后荣获2007年度“中国企业管理杰出贡献奖”、2007年度“中国杰出创新企业奖”两项大奖。
12月30日,苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”,在上榜的连锁企业中排名第一。
2008年伊始,作为中国家电连锁业惟一代表,苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”,并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。
由于经营定位准确、品牌管理独具特色,2008年6月2日,世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。
2、苏宁企业文化
企业的基本法以市场为导向,持续增强企业盈利能力,多元化,连锁化,信息化,追求更高的企业价值;以顾客为导向,持续增强企业控制能力,重目标,重执行,重结果,追求更高的顾客满意;矢志不移,持之以恒,打造中国最优秀的连锁服务品牌。
形象文化
苏宁企业文化是19年发展历程的沉淀和积累,博大精深,全面系统。
这并非是口号,而是深深融入企业和每位苏宁人血液之中,指导着员工的工作和行动。
企业文化是企业的个性,灵魂所在,是基业长青、永葆青春活力的核心竞争力。
在苏宁企业中,还有一首苏宁之歌—《苏宁,我为你骄傲》,它向人们传达着一种只要努力,就能成功的奋斗主题;一种执着拼搏,永不言败的企业精神;一种同事重于亲朋的家庭氛围;一种继往开来,再创辉煌的信心。
理念文化
在苏宁的管理理念中有这样一句话:
制度重于权利,同事重于亲朋。
所谓制度重于权利,即大企业必须依靠严格的制度体系和企业文化进行管理,苏宁的管理类不取决于哪一个人,而是建立一种组织结构、制度体系来规范管理,权利是企业赋予某一岗位的职责以及相对应的权限,而不是一种特权,运用权利要服从企业的利益,而不能依据个人的经验能力和兴趣好恶。
所谓同事重于亲朋,句中的同事即共同完成某项事业的特殊社会群体。
在苏宁,最重要的关系是同事关系,而不是亲朋关系。
同事关系是全体苏宁员工以苏宁事业为共同目标,团结协作,相互配合,相互支持,共同推动苏宁的快速发展。
这是苏宁成功的根本保证,也是苏宁文化的一大特色。
“做百年苏宁,国家企业员工,利益共享;树家庭氛围,沟通指导协助,责任共当”。
这是苏宁企业的价值观。
苏宁是社会的苏宁,苏宁人的苏宁,这是社会价值、企业价值和个人价值有效统一,严谨的工作导向、友善的家庭式氛围是苏宁人的人际观。
“至真至诚,苏宁服务。
服务时苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标”,这是苏宁企业的服务观。
“人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一”,这是苏宁人才观。
“执著拼搏,永不言败”,这是苏宁企业的精神。
执著不仅包含着队进步者的坚持,还包含着对未来追求的探索和领悟。
很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑,不能坚持自己的目标,坚持自己的选择。
执著就像我们不能轻易放弃,不能投机取巧。
一心只做自己专注的事情,而且要踏踏实实做好、做到位。
这才是企业所要表达的执著。
行动文化
热爱企业、热爱团队、热爱工作、执著拼搏、踏实严谨、服从投入、迅速行动构成了苏宁的行动文化,
热爱企业,忠诚于企业,共同成长,长久发展;
热爱团队,维护团队荣誉,沟通协助,责任共当;
热爱工作,发掘工作价值与乐趣,勤奋敬业,满怀激情;
执著拼搏,对工作的目标与结果执著追求,永不言弃;
踏实严谨,对工作的执行与落实严谨细致,一丝不苟;
服从投入,对工作的分工与安排服从认同,全新投入;
迅速行动,对工作的要求与部署积极响应,行动迅速;
这也是苏宁人的七个标准,它向我们诠释什么是真正的“苏宁人”
3、苏宁企业发展
1、快速发展,上演“苏宁速度”
1)执著一事,专营空调;2)探索连锁,建设终端;3)纵横驰骋,连锁全国;4)五年规划,更高目标。
2、自主创新,引领行业发展
1)连锁全国引领中国家电连锁业高速扩张,苏宁模式成为业界标准。
2)至真至诚,持续提高四大终端服务能力
3)着力建设最先进的商业网络数字化平台
4)实施品牌战略,引领行业稳健发展
5)协同供应,锻造优秀的供应链体系
6)注重质量,树立行业管理运营标杆
7)创新管理,建设务实的企业文化
苏宁电器提出了“制度重于权力,同事重于亲朋”的管理理念,制度规范与情感纽带相结合,成为苏宁电器管理的个性和特色。
按照“人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一”的人才理念,苏宁电器不断优化团队整体素质,不拘一格使用人才,为全体员工提供发挥才华的平台。
苏宁电器已储备和培养了一大批适应企业发展各层次需求的高质量的人才队伍,为实现“百年苏宁”的目标奠定了坚实的人才基础。
同时,在2011年3月7日,家电连锁巨头之一苏宁电器又宣称,要打破行业潜规则,联合上游厂商试水“明码实价”,销售不再讨价还价。
4、苏宁企业业绩
总体:
公司2010年实现营业收入755亿元,同比增长29.51%;营业利润54亿元,同比增长37.58%;归属于上市公司股东的净利润40亿元,同比增长38.82%。
报告期内,公司在中国大陆地区新进入31个地级以上城市,净增加连锁店370家。
苏宁易购年初正式运行,全年实现销售收入20亿元。
(迈博汇金)
预计2011年仍将新增超过350个门店;苏宁易购平台持续发力,我们对2011年易购平台的销售业绩保持乐观,80亿销售目标实现可能性大,保守计算提升股价3.4元-5.1元。
公司大物流基地建设进展迅速,计划全国布局60家,2010年底有4家已投入运营,10家在建,17家完成签约储备,有力增强实体店的货源配送能力和针对易购平台电子商务的配送能力。
预测2011-2013年EPS 分别为0.76元、0.98元和1.28元。
公司现金充裕,融资渠道广,物流基地建设明显超越竞争对手,成本控制能力突出,易购平台显著增厚公司估值水平,给予公司2011年20倍市盈率,考虑苏宁易购增厚每股4.0元,对应未来12个月目标价为19元,给予买入评级。
(迈博汇金)(迈博汇金)
(迈博汇金)详尽:
2010年上半年净利润同比增长56%。
上半年实现营业收入360.5亿元,同比增长31.9%;实现营业利润26.4亿元,同比增长55.3%;实现利润总额26.3亿元,同比增长53.7%;实现归属于母公司的净利润19.7亿元,比上年同期增长56%,超出预期(我们预计全年增长21.05%)。
归因于:
一是,连锁网络规模的外延扩张,以及原有门店的内生增长致使公司主营营业收入同比增长32.98%。
二是,公司强化费用控制,使得期间费用率较上年同期下降0.84个百分点。
2010年上半年可比店面收入同比增长23.06%。
公司内生增长明显,上半年实现可比店面(指2009年1月1日当日及之前开设的店面)销售收入同比增长23.06%,主要原因有:
(1)受益于"以旧换新"、"家电下乡"、"能效补贴"等家电消费刺激政策的推进,行业景气度提升。
(2)公司通过店面形象改造、优化店面面积组合、完善品类商品规划、丰富产品结构、强化人员技能培训等工作,致使单店质量提升。
(3)受上年同期基数较低影响,公司单店经营效益同比提升较快。
具体来看,公司社区店、三四级市场的同店收入增长更为突出,分别为23.84%、24.72%。
外延扩张稳步推进,门店面积同比增长19.91%。
上半年公司新进地级以上城市14个,新开传统店98家,精品店4家,县镇店47家,共置换/关闭连锁店15家,净增门店134家。
截止6月末,公司在内地214个地级以上城市拥有传统店1023家、精品店5家、县镇店47家,共计1075家,连锁店面积合计达436.96万平方米,同比增长19.91%。
从门店扩张策略来看,
(1)在区域拓展上,公司重点加强华中、西北地区市场。
(2)在传统店业务上,公司重点加强旗舰店、中心店的网络建设。
2010年公司计划新增传统店200家。
(3)上半年公司在三、四级市场,特别是县镇店业务上的拓展力度较大。
(4)精品店、自建店等创新模式门店正在不断完善,为公司的后续发展注入新的活力。
二.企业环境分析
1.家电行业状况分析
中国家电连锁作为一种较为先进的业态,其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境,使其发展极为迅速。
目前,整个家电连锁行业市场形成了以国美、苏宁为首的两强争霸的格局。
以国美、苏宁为首的连锁卖场几乎垄断一、二级市场,其中占有一级市场超过80%。
2008年度,国美在收购永乐、大中后,在全国市场的网络数量达到1300家,覆盖全国200多个城市,在家电连锁业的地位遥遥领先其他品牌。
苏宁2008年度一年开店接近200家,截止目前其门店数量增至约850家,覆盖全国190多个地级以上城市,销售规模年超过千亿元。
过去3年间,这两家企业的复合增长率均在60%以上,在中国连锁百强排行榜中均处于前三名的位置。
另外,被百思买收购的五星卖场数量也166家。
济南三联卖场网络数量也近200家,重庆商社、武汉工贸网络数量都超过40家,连锁卖场门店总数约有2500家。
然而,在如此规模和速度的扩展下,家电连锁业出现了盈利能力底、单店效益下降、管理水平不高以及和家电生产厂家矛盾加剧等一系列问题。
在2008年度以国美、苏宁为首的连锁卖场,改变了以往疯狂扩张的策略,改为低调扩张,高调整合策略,从门店经营规模上升到经营质量,以实现在恶劣的竞争环境中持续发展的动力。
连锁卖场经营策略的调整,不仅是为自身健康发展的需要,还是为今后继续向三、四级市场扩张作准备,同时也为经济全球化发展下的竞争在作准备。
面向全球,金融危机对全球实体经济确实产生了不小的冲击,尤其是中国家电企业的出口出现明显下滑。
面向国内,内需市场虽然出现增速放缓迹象,但增长趋势并未改变。
而且在国家刺激内需政策、家电下乡政策等推动下,2009年至2010年,中国家电内需市场即使增速放缓,总量仍将保持在8000亿元以上,可供包括国美、苏宁在内的家电厂商发展的空间还很大。
预计到2010年,国美、苏宁两家连锁巨头将占市场份额的比例达到70%以上。
连锁寡头形成后,发展重点慢慢倾向技术升级和结构调整。
一、中国家电连锁业规模不断扩大
(1)规模性经营:
每家家电连锁企业都有几十家乃至上百家店面。
由于规模经营带来的进货成本、营销成本的降低和规模效益的提高,使其能够在家电零售的微利时代获得百货商场的渠道无法比拟的竞争优势。
(2)选择性经营:
家电连锁企业一般选择远离中心商业区建店,这样不仅可以降低租金,而且可以增大专卖店的规模。
店内采用仓储式陈列或样品陈列,既可以汇集众多品牌,为消费者提供选择上的便利,又大大降低经营成本。
(3)网络性经营:
家电连锁企业在一个城市和一个区域内拥有数家店面,形成一定的网络,可以使消费者就近购买。
同时,标准化经营又可以使顾客在任何一家店面享受同样的服务和价格。
而且,家电连锁企业一般采取总部统一进货、管理店(直营店、旗舰店)对加盟店进行管理、配货的形式,几十家乃至上百家加盟店产生非常巨大的商品需求量,带来了采购商品的品种、数量的优势。
二、中国家电连锁业态进一步细化
首先,国内家电连锁企业开始对目标市场做进一步细化。
例如:
国美在香港开出超大规模的连锁店;十余家区域性家电零售企业联手搭建中永通泰;上海华联家电尝试推出家电折扣店,国内家电连锁企业在激烈的市场竞争中,正在积极探索新的行业发展路径。
其次,国内家电连锁企业对提供的货源进行细化。
针对不同城市的市场需求提供不同的产品货源。
同时对各个区域也要进行细化。
例如:
国美、苏宁都按照自身的规划成立了几个区域,将一个宽泛的市场进行了相应的细化。
最后,国内家电连锁企业在管理上突出细节化。
例如:
国美在全国成立了一个二级市场的管理中心。
这个管理中心对各部门的协作、配合起到了一个桥梁纽带的作用,从而强化了对二级市场的管理。
从目前的形势来看,国内家电连锁企业都将竞争的重点放在了品牌和服务上。
三、中国家电连锁经营地位日益突出
家电连锁企业专注于家电经营,从而积累丰富的专业化经营经验,在人力、物力和财力上都形成了自身优势,与传统的家电零售渠道展开了激烈的竞争,其经营地位日益突出。
(1)市场优势:
家电连锁企业了解消费者需要什么样的产品,通过向厂家定购市场最需要的产品,达到销售利润的最大化。
反过来,专业化也使家电连锁企业能够有效地降低成本,加快企业的运作效率,减少操作失误。
(2)渠道优势:
家电连锁的专业化能够保证销售渠道的效率。
城市规模越大,新兴渠道的流通成分越高,家电专业连锁的竞争能力越强。
例如在电视销售渠道中,专业连锁的销售效率最高,其次是百货商场。
(3)品牌优势:
专业化经营使家电连锁企业形成了极强的行业品牌优势。
作为家电流通领域的佼佼者,连锁巨头们在家电行业和消费者中具有了很高的知名度和美誉度。
现在,大多数消费者购买家电产品首选家电连锁专卖店,家电厂商也积极交由家电连锁企业包销产品。
二.宏观外部环境分析
宏观环境因素包括:
人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、法制环境、文化环境等方面。
这些因素不但作为社会环境影响企业的营销活动,还影响着企业微观环境中的各个因素,通过微观环境的作用,对企业的营销活动进行限制和制约。
宏观环境是影响微观环境中所有行为者的大型社会力量。
构成这种大型社会力量的各个因素既相互独立又相互作用,对企业的市场营销既是威胁又是机会。
同时,宏观营销环境对微观环境有着制约作用。
科技环境除了直接对企业的营销活动有一点的威胁和提供一定机会外,也大量地通过用户、竞争企业等对企业的营销活动发生作用;社会的规范、价值观、信念等影响着消费者的消费态度、兴趣爱好、对产品的好恶、增大或减少消费者对商品的选择机会。
人口环境
人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。
人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。
苏宁电器作为家电连锁零售企业,主要经销传统家电和3C消费类电子产品。
在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上,人口的年龄结构和受教育程度影响重大。
传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群,3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。
同时,受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高,因此对不同类型的家电的需求也就越多。
从家庭结构来看,新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭。
而我国目前正处于城市化阶段,乡镇城市化趋势加快,农村市场的需求正发生着重大的变化,人口地理迁移对我国家电零售业的发展也有明显影响。
经济环境
经济环境指企业营销环境所面临的外部经济社会条件,其运行状况和发展趋势会直接或间接地对企业营销活动产生影响。
经济环境对任何类型企业的发展都是十分关键的因素,我国的经济环境将直接影响苏宁未来的经营效益及发展方向。
目前我国的经济结构为正在工业化的经济,其特点为居民收入不高但增长很快。
自1991年到2009年,我国年均GDP增长速度为10.4%,城镇居民人均可支配收入年均增长8.3%,农村居民人均纯收入增长5.5%。
国民经济的高速发展和居民收入的增长为我国企业的发展提供了良好的经济环境。
从消费结构的角度分析,我国1991年城乡居民恩格尔系数为58.8%,2008年下降到了43.7%,这意味着我国居民用于食物消费的比例下降、用于其它生活用品的消费上升了。
从储蓄方面来看,我国城乡居民年终储蓄存款1990年时余额为7034.2亿元,到2008年底则达到了217885.4亿元。
高储蓄率说明了我国国内市场潜在规模很大。
自然环境
苏宁电器所处的自然环境也会对企业的营销活动产生影响,有时候这种影响对企业的生存和发展起决定性作用。
苏宁电器应该避免由自由环境带来的威胁,最大限度的利用环境变化可能带来的市场营销机会,就应该不断分析和认识自然环境变化趋势。
目前政府加强对自然资源管理的干预,并要求企业承担更多的社会责任,并在产品选择中更加注重节能环保,向受众传递环保理念。
面对这自然环境,苏宁电器可以重点抓住这环保理念,来创造出更多是需求。
技术环境
科学技术是社会生产力的新的和最活跃的因素,作为营销环境的一部分,科技环境不仅直接影响企业内部的生产和经营,还同时与其他环境相互依赖相互作用,新技术革命,对于企业来说既是机会又是威胁。
苏宁电器所面临的科技环境主要有以下几个方面:
⑴技术创新对销售有促进作用。
⑵改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道,使得营销策略多元化。
⑶加快了企业的创新,给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会。
法制环境
企业的经营活动,是社会经济生活的组成部分,而社会经济生活总要受到政治生活的影响。
因此,苏宁电器的营销人员,要对政治法律有明确的了解,并要知道它们对企业营销活动的影响,否则将招致不可逆转的损失。
苏宁电器中所面对的主要法制环境主要有:
⑴行政干预最明显的体现在现在价格控制上。
⑵家电下乡的政策为苏宁家电市场提供很大的开拓市场。
⑶相关法律的制定出台苏宁在扩展市场时应加以注意。
文化环境
文化环境一般指在一种社会形态下已经形成的信息、价值、观念、宗教信仰、道德规范、审美观念以及世代相传的风俗习惯等被社会的各种行为规范。
社会文化作为人们一种适合民族、本地区、本阶层的是非观念强烈的影响这消费者行为。
对于苏宁这种电器行业,人的审美习惯对人的购买会产生影响,苏宁电器应该利用这次机会,多多创新,引进一些有吸引力的产品。
三.微观外部环境分析
微观环境中的第一种力量就是企业内部的环境力量。
从企业的产品、服务、渠道、人力、物流进行分析。
⑴产品:
苏宁坚持服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。
从这一点来说,苏宁深知产品最终是要卖给消费者,而坚持让顾客满意才是决定企业销售额增长的关键。
从产品策略上来说,首先苏宁坚持服务品牌定位,选择销售的产品均是国内知名品牌:
如联想、长虹、松下、海尔、美的等。
选择与知名品牌合作既保证产品了质量,也提高了苏宁整体形象与档次;企业主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有区别于其他的电器销售商,以此来创造价值溢价,创造新的优势;其次苏宁坚持产品差异化,苏宁曾与生产厂商合作研发个性化的产品,既使苏宁的产品有别于其他电器销售商,又能在价格上更有灵活性,为自己带来竞争优势;再次,采取产品多元化,从最早的专营空调,发展到后来的多种家电品牌一应俱全,丰富了产品种类的同时,也大大加强了与业内各个知名品牌厂商的合作。
⑵服务:
苏宁电器的主要服务有连锁店服务,售后服务、客户服务。
其中电锁店模式又包括5S服务模式,会员专区、VIP导购实现一站式购物、提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
而“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点,不同于国美的外包式售后。
在客户服务中建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户体系。
⑶渠道:
第一步,连锁店的形式,创新店面环境与布局,统一规划和管理;第二步,在物流渠道的管理上,苏宁建立了区域配送中心,城市配送中心,转配点三级物流网络等等,再辅助现金的信息系统使得苏宁能够实现24小时送货到户;最后采取“专业自营”的售后服务,充分运用全国1800多家售后网点,最大程度的开发和节省了在销售、配送、售后服务三个环节的渠道物流费用,使得渠道系统迅捷和便利。
另外值得一提的是,苏宁电器开通了网上购物商城,新形态的销售渠道也为苏宁电器打开了新的销售通道。
⑷人力:
人力资源是苏宁电器中的核心竞争力,苏宁电器将人力资源视为企业长久战略发展的资本,建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系,数以万计来自学校、社会、基层等各方人才,与苏宁一同成长。
为提高员工的综合素质与管理能力,打造学习型企业,苏宁电器建立了企业文化,业务能力与领导力大三培训领域。
⑸物流:
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网、依托WMS、TMS等先进的信息系统,实现了长途配送、短途调拔与零售配送到户一体化运作。
苏宁电器建立了第三代物流基地,着手解决的是物流运输费用问题。
SWOT分析法
SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势,竞争劣势,机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
strengths(优势):
品牌优势,吸引更多的消费者;进入利润稳步增长阶段。
公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段,不断地加强人才及信息系统建
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