迈克尔波特《为医界把脉》作业成本法案例分析.docx
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迈克尔波特《为医界把脉》作业成本法案例分析
为医界把脉
本文观念精粹:
医疗成本迅速攀升,大多是因为医疗提供者几乎对医疗病患的成本毫无了解,所以也欠缺必要的知识来改善资源使用、减少延迟、消除无法改善成效的活动。
目前,欧美医疗系统里试行的计划证明,某种精确衡量成本的新方法具有革命性的效果,这种方法就是衡量一位病患某种疾病的完整疗程成本,并比较成本和成效。
当医疗提供者和付费者更了解成本时,就能从系统内真正做到「弯曲成本线」,而不是根据由上而下的规定。
这种降低医疗成本,又不会牺牲成效的机会大得惊人。
美国医疗成本目前超过国内生产毛额(GDP)的17%,并持续上扬。
其他国家医疗开支占GDP的比率较少,不过也是呈上扬的趋势,原因不难理解。
人口老化与新医疗方式的研发,是导致医疗支出节节攀升的部分原因。
而其中「不当诱因」(perverseincentive)也是原因:
第三方付费者(保险公司和政府)是根据医疗流程给付,而不是根据达到的成效给付;病患几乎不需要为医疗服务的成本负担什么责任。
但很少人承认成本日益攀升的根本来源是,衡量成本的系统出了问题。
更明确地说,就是大家完全不知道医疗病患需要多少成本,更别说那些成本和成效相比是如何了。
医疗提供者不关注治疗单一病患的整个疗程需要多少成本,而是集合分析某专科或服务部门的成本。
更糟的是,连医疗系统的参与者,也对成本的定义没有共识。
政治人物和政策制订者谈论削减成本和「弯曲成本线」(也就是减缓成本上升的趋势)时,通常是指政府或保险业者付给医疗提供者的金额,而不是医疗提供者的医疗服务成本。
削减付费者的给付额,的确减少了保险业者的负担,及医疗提供者的营收,却无法降低医疗服务的实际成本。
医疗服务者也有同样的混淆,他们通常不是根据提供医疗服务实际使用的资源来配置成本,而是根据流程、部门、服务获得的保险给付额来配置成本,不过,保险给付是根据对医疗密集度的假设,但那些假设既武断又不精确。
问题出在成本计算上
成本计算制度不良,会导致严重的后果。
管理界有个众所皆知的道理,没衡量过的东西就无法管理,也无法改善。
医疗提供者误解了成本,因此无法把成本和流程改善,或是成效连在一起,导致无法系统化地持续削减成本。
医疗提供者和付费者采用简化的行动,例如,齐头式删减昂贵的服务、员工薪资、人力。
但对医疗的组成成分,或是特定项目的费用类别,随意设定一个开支上限,不仅节省的开支相当有限,还会造成系统的总成本上升,以及更糟的结果。
例如,付费者推出更高的共同负担费用(copayment),以限制昂贵药物的使用,但万一病患的整体健康恶化,后来需要更多医疗服务,反而会造成系统其他地方的成本大幅膨胀。
成本衡量不当,也会导致庞大的跨服务交互补贴,医疗提供者在某些服务上获得大量的保险给付,其他服务则蒙受损失。
这些交互补贴,导致医疗供给与效率严重扭曲。
无法适切衡量成本,也无法比较成本和成效,是造成医疗动机问题的根本原因,严重阻碍大家改采更有效的保险给付方式。
最后,成本与成效的衡量不当,也表示有效率与成果的医疗提供者未获奖励,无效率的医疗提供者则没有动机改善。
如果医疗与流程改善,减少大家对高保险给付医疗的需求,那些进行改革的医疗机构反而可能会受害。
在缺乏合适的衡量系统下,竞争失去了健全动态(最高价值的提供者扩张,蓬勃发展),只剩零和竞争,医疗提供者只锁定高给付的服务,把成本移到其他单位,或是做零碎、无效率的单项成本删减,破坏了价值。
目前的医疗改革计划,让大家更常接触目前这套无效率的系统,却未处理根本的价值问题(如何以更低的总成本,提供更好的成效),反倒让情况更加恶化。
还好,我们可以改变这个情势,补救方法不需要医疗科学的突破,或是由上而下的政府规范,只需要精确衡量成本,以及比较成本和成效的新方法。
我们的方法,是把病患和他们的病况,当成衡量成本及成效的基本分析单位,而不是部门、流程或服务。
目前有几家机构实行这种新方法,包括休斯敦安德森癌症医院(MDAndersonCancerCenter)的头颈中心、波士顿儿童医院的兔唇和颚裂单位、德国美好诊所(SchonKlinik)的膝关节置换单位、波士顿的布里翰妇女医院(Brigham&Women'sHospital)。
他们的经验,证实了我们的看法:
在医疗系统中采用精确的成本和价值衡量方式,可以产生改革的效果。
了解医疗价值
任何医疗系统的适切目标,应该是改善他们提供给病患的价值。
医疗价值是由每元花费对病患产生的成效来衡量,服务项目或数量并不重要,提供的价值多寡才重要。
更多及更贵的医疗,不见得就是更好的医疗。
为了妥善管理价值,我们必须衡量每位病患的医疗成效和成本。
成效和成本的衡量,必须涵盖某类病患的整个疗程,这通常涉及多重专业组成的团队,从诊断、治疗到持续管理,多重介入。
医疗状况是指与病况相关的各种症状,最好是以条理化的方式来处理,应该广泛定义,涵盖并发症和合并症。
例如,糖尿病患者的治疗,必须涵盖内分泌科治疗的相关成本,以及管理与治疗血管、视网膜、肾脏病等相关病况的成本。
至于基层医疗和预防医疗方面,价值衡量的单位是某种病患人口,也就是一群有类似基层医疗需要的团体,例如,健康儿童、有多重慢性病症状的虚弱老人。
我们来探索医疗价值等式的第一个要件:
医疗成效。
病况或病患人口的医疗成效,应该从多面向衡量,包括存活、运作能力、医疗持续时间、不适感和并发症,以及复原的持久性。
更好的成效衡量,可促进医疗价值的大幅改善,因为医疗提供者的动机,会从投入高给付的服务,转向改善病患的健康。
衡量医疗成效的方法以前就提过,尤其是波特2010年在《新英格兰医学杂志》(NewEnglandJournalofMedicine)上发表的〈医疗的价值是什么?
〉(WhatIsValueinHealthCare?
)一文。
尽管衡量医疗成效日益受到关注,衡量提供那些成效所需的成本(价值等式的第二要项)则较少受到关注。
在价值架构中,相关成本是病患在完整疗程期间(包括医疗相关并发症及合并症)使用一切资源的总成本:
临床和行政人员、药品及其他补给品、装置、空间、设备。
以类似的成本来改善结果,或是降低治疗病患涉及的总成本,同时维持医疗成效的质量,这些都可提升医疗的价值。
影响医疗价值的一大因素是:
较好的成效,常和较低的疗程总成本密切相关。
例如,多投入早期侦测及更好的疾病诊断,可避免病患受苦,后续的医疗也较不复杂和昂贵。
减少诊断和医疗延迟,可减少健康的恶化,也可因减少医疗所需资源而降低成本。
其实,医疗领域比我们碰过的其他领域,更有可能改善成效,同时削减成本。
发挥这项潜力的关键,在于结合精确的成本衡量系统,以及系统化的成效衡量。
有了这些强大的工具,医疗提供者就能更有效率地运用医疗人员、设备、设施与行政资源,简化系统内病患的流程,选用改善成效的医疗方式,同时消除无法达到成效的服务。
医疗成本的挑战
要精准衡量医疗成本很难,首要原因在于医疗服务的提供就相当复杂。
病患治疗涉及多种不同资源:
人员、设备、空间、补给,这些资源各有不同的功能和成本。
流程中资源的运用,是从病患首次接触组织开始,中间经过临床咨询、治疗、行政流程,直到医疗完成。
病患在系统中经历的流程,要视他的病况而定。
医疗路径已经很复杂,但如今高度分散的医疗方式,让路径问题更加恶化。
许多大型独立组织参与病患治疗,此外,医疗方式也各不相同,同样病况的病患,常采用不同的医疗路径。
这种缺乏统一的现象,有部分是源自于医疗的医术性质:
同单位做同样医疗的医生(例如全膝关节置换术),常采用不同的程序、药物、装置、测试和设备。
以作业管理的术语来说,你可以把现在的医疗,形容成高度客制化的工作坊。
现有的成本计算系统,是衡量个别部门、服务或辅助活动的成本,常鼓励大家把某类服务或供应者的成本转到另一类,或是转嫁给付费者或消费者。
对个别组织单位进行成本微观管理,不太能降低总成本或改善价值,实际上可能还会减少医疗效果;等于是提升行政成本,反而破坏价值(关于目前成本系统的问题,见文章最后的“三大迷思”)。
任何精确的成本系统,必须在根本上考虑到病患经历医疗系统时,会用到的一切资源总成本,也就是追踪个别病患历经临床与行政流程的顺序和持续期间,这也是如今大多数医院信息系统仍无法做到的。
不过,现代科技的进步,很快就会大幅改善医疗提供者的追踪能力,让他们追踪个别病患使用的资源类别与数量。
目前,我们可能做到的,是判断某种病患经历的主要路径,就像我们试行医疗站所做的那样。
医疗提供者若可准确估计个别病患使用的一般路径,就可采用时间导向的作业基础成本制(time-drivenactivity-basedcosting,简称TDABC)来精准配置成本,轻松把成本配置到路径的各个流程步骤上。
这种改善的作业基础成本法,只需要医疗提供者在每个流程步骤中估计两个变量:
流程中所用各资源的成本、病患使用各资源的时间(见柯普朗和史蒂芬.安德生〔StevenR.Anderson〕的〈时间导向的作业基础成本制〉〔“Time-DrivenActivity-BasedCosting,”HBR,2004〕)。
最初施行时,这样的成本系统可能看起来很复杂,但复杂的不是方法,而是现今大家各不相同的医疗系统,治疗病患的流程纪录不当,资产和费用类别也无法对应病患的流程。
当医疗提供者开始把各单位按病况重新组合,把治疗方案和流程标准化,并改善信息系统之后,使用TDABC系统会变得更容易。
想了解TDABC在医疗环境中如何运作,要先探讨一个简化的例子。
病患成本计算:
简化例子
以病患琼斯为例,想估计琼斯看门诊的总成本,我们先要找出他经历的流程,以及每个流程使用的资源。
假设用到行政流程(挂号、登记、取得第三方保险给付的文件)和诊疗流程,只需要三种门诊资源:
行政人员(艾伦)、护士(怀特)、医生(葛林)。
我们从估计前两个参数开始:
病患在流程中使用各个资源的时间多寡(产能)。
从三位人员提供的信息,我们得知琼斯在行政人员艾伦那里花了18分钟(0.3小时),在护士怀特那里做初检花了24分钟(0.4小时),让医生葛林检查与诊断的时间是9分钟(0.15小时)。
接着,我们以下面的等式计算各资源的产能成本,也就是病患使用资源每小时或每分钟的成本:
分子是加总提供医疗资源的所有相关成本,例如,艾伦、怀特或葛林。
这是从每个人的完整薪酬开始算起,包括薪水、工资税、福利(例如健保与退休金)。
之后再加上让他们三人服务病患的其他相关资源成本,这通常包括和员工督导、空间(每位员工的办公室)、设备、信息科技、平常工作使用的通讯系统等有关的成本,按比例计算。
如此一来,许多组织的共享或辅助资源的成本,就可以配置到和病患直接互动的资源上。
例如,督导成本可按一个经理督导几个人来计算,空间成本则视占地大小和租金而定,IT成本是根据每个人使用的计算机和通讯产品与服务来计算。
假设我们发现护士怀特的总成本如下:
总薪酬(包括福利)65,000美元
监督成本(护理长总成本的10%)9,000美元
占地(9平方公尺的空间,一平方公尺的年租是1,200美元)10,800美元
科技与相关支持2,56美元
护士怀特的每年总成本87,360美元
护士怀特的每月总成本7,280美元
接着,我们来算护士怀特能照顾病患的时间:
也就是成本等式的分母。
这是从每年365天算起,减掉员工无法工作的时间,计算如下:
起算365天
减周末天数104天
减度假天数20天
减国定假日12天
减病假天数5天
每年可用224天
每月18.7天
起算每个上班日可用7.5小时
减预定的休息时间(小时数)0.5小时
减开会、训练、教育时间1.0小时
可用的诊疗时间一天6小时
所以,护士怀特每个月可照顾病患的时间是112小时(一天6小时,一个月18.7天)。
以每月的资源成本(7,280美元),除以每月的可用时间(112小时),就算出护士怀特的产能成本:
每小时65美元。
假设类似的计算,得出行政人员艾伦和医生葛林的产能成本,分别是每小时45美元和300美元。
我们计算琼斯看病的成本时,是直接以每项资源的产能成本,乘以琼斯运用资源的时间(小时数),接着把这些资源加总:
如本例所示,在TDABC系统中,精确计算医疗成本很直接。
尽管这个例子的确很简化,但几乎涵盖了医疗提供者估计病患整个疗程的成本时,需要的一切根本概念。
涵盖个别病患整个疗程的成本,医疗提供者和付费者就能处理任何成本问题。
医疗提供者可按年龄、性别、合并症、医疗设施、医生、员工、付费者,来加总、分析病患的医疗成本。
他们可计算任何病患类别或子类别的总成本和平均成本,同时掌握各类别成本变动来源所需的个别病患详细资料。
成本衡量流程
看完简化的例子,现在我们来看,试行我们新方法的医疗机构,如何用七步骤来预估治疗病患的总成本。
1.选定医疗状况
首先,我们具体指明要计算成本的是哪种病况(或病患人口),包括在病人的疗程期间,会影响他使用哪些流程与资源的所有相关并发症和合并症。
我们针对每种病况,定义疗程的起始与终止。
对慢性病,我们是选一段医疗时间,例如一年。
2.定义医疗价值链
接着,我们具体指出医疗价值链(caredeliveryvaluechain,简称CDVC),画出医疗病患的主要活动及地点,CDVC是把焦点放在整个疗程上,而不是个别流程,但大多数的流程改善和医疗精实计划,通常是以个别流程为分析单位;「医疗价值链」这个表,显示布里翰妇女医院为严重膝盖骨关节炎的患者所开发的CDVC。
这个疗程概观,有助于找出衡量成效的相关面向,也是绘制流程活动的起点。
3.规划医疗中各项活动的流程图
接着,我们为医疗价值链中的各个活动,规划详细的流程图,涵盖病患在疗程中采用的路径,包含路径上各流程涉及的所有产能供应资源(人力、设施、装置),有些是病患直接使用的,有些是为了能取得主要资源。
「新病患流程图」显示安德森医院头颈中心疗程里某区段的流程图。
除了找出各个流程用的产能供应资源外,也找出流程中直接用到的消耗补给品(例如药物、针筒、导管、绷带),这些不需要在流程图里显示出来。
我们的试行医疗站使用好几种方法创造流程图,有些项目团队会逐一访问医生,以了解病患流程。
有些则是召开「重要会议」,让来自各个领域和管理层级的人齐聚讨论流程。
即使在项目初期,这些会议偶尔会找到马上改善流程和成本的机会。
4.取得各个流程的时间估计值
我们也估计各个医疗提供者或其他资源,在流程的每个步骤中,花多少时间在病人上。
流程需要用到多种资源时,我们会估计每种资源需要的时间。
如果流程时间短,成本不高,病患之间的差异不大,我们建议使用标准时间;而不是投入资源,来记录实际的时间。
只有费时、难以预测的流程,才需要测量实际的时间,尤其是牵涉到多位医生和护士进行复杂的医疗活动时,例如大型手术,或是检查有复杂病状的病患。
TDABC也很适合掌握流程变化对成本的影响。
例如,看病时需要喉镜检查的病患,需要额外的流程步骤。
时间估计值和相关的额外资源,可轻易加入病患的整体时间等式中(见新病患流程图)。
为估计标准时间和时间等式,我们的试行医疗站发现,把参与某套流程的人都集合起来做焦点讨论,这样很有效。
在未来,我们预期医疗提供者会用手持电子系统、条形码、RFID装置来记录实际的时间,尤其在TDABC变成衡量医疗成本的一般公认标准时。
5.估计提供医疗资源的成本
在这个步骤中,我们估计医疗病患时,各种相关资源的直接成本,直接成本包括员工薪酬、租赁设备的折旧、补给品或其他营运费用。
这些数据是从总账、预算系统、其他IT系统取得,变成计算各种资源产能成本的分子。
我们也必须考虑到,许多医生除了医疗外,也投入教学与研究,尤其是学术医疗中心里的医生。
我们建议估计医生花在医疗活动的时间比率,然后以医生的薪酬乘上比率,得出医生的医疗成本。
其他的薪酬应归属于教学和研究活动。
接着,我们找出提供医疗主要资源时的辅助资源。
在人力资源方面,就像病人琼斯的例子一样,包括督导员工、空间和设备(办公室和病患治疗空间),以及辅助员工面对病患的企业功能性部门。
在计算补给品的成本时,我们纳入取得补给品,以及提供补给品给病患使用的资源成本,例如,采购、收货、储藏、消毒、提供。
最后,我们需要配置那些辅助部门和活动的成本(它们是辅助面对病患的工作),我们像第三步骤那样绘制流程,然后根据病患对这些部门的服务需求,运用第六步骤提到的流程,来计算与配置哪些面对病患的资源耗费多少成本。
这种配置辅助成本的方法,和目前的做法大不相同。
为了说明,我们来比较某个中央化部门在消毒两种手术工具时的资源分配:
全膝关节置换术和心脏绕道手术。
现有的成本系统,通常把较高的消毒成本配置给心脏绕道手术,而不是全膝关节置换术,因为心脏绕道手术的收费(或直接成本)较高。
不过,在TDABC下,我们知道膝盖手术的工具通常较复杂,需要的消毒时间和费用较多,所以膝关节置换手术的消毒成本应较高。
在计算辅助部门的成本时,「一的法则」是不错的准则。
辅助部门只有一个员工时,可把它视为固定成本,那项成本可以完全不配置,也可以像现在那样,用简化的方法配置。
但部门不止一个员工或一种资源时,就是变动成本了。
这个部门会因服务需求增加,与提供的服务增加,而扩大工作量。
他们的成本应根据病患流程来配置,因为病患流程需要他们的服务。
负责估计供应资源成本(产能成本的分子)的项目团队,应该要有财务、人力资源、信息系统方面的专业。
他们可在医生和团队成员(有品管和流程改善专业)规划流程和估计时间时(第三和第四步骤),同时估算成本。
6.估计各资源的产能,计算产能成本
判断员工的实际产能(产能成本等式的分母),需要估计三种时间,那三个值是从人事纪录和其他来源收集:
A.每年每位员工实际工作的天数。
B.员工每天可工作的时数。
C.每个工作天用在非病人相关工作上的平均时数,例如,休息、训练、教育、行政会议。
对时间分别花在看诊、研究、教育上的医生来说,我们会扣掉研究和教育活动的时间,算出每个月可看诊的时数。
至于设备资源方面,我们是算每项设备每月可使用的天数,以及每天可使用的时数来衡量产能。
算出来的数字,是设备产能的上限,大多数医疗设备的实际产能利用有时较低,因为设备产能是一整笔供应。
例如,假设一项设备每月可验血一万次,医院决定买这项设备时,知道他们每月只需要验血六千次。
在这个情况下,我们会做调整:
成本系统应以验血六千次所需的时间,作为资源的产能。
否则,这项设备实际做的测试,只支应了60%的成本。
如果医疗提供者后来以设备做较多次的测试,他们可随之调高产能。
这种产能计算方式,是依循「一的法则」,当组织只有单一设备时,应该采用这种方法。
假设医疗提供者有12个设施,每个设施都有每个月可做一万次检测的设备,但每个设施每个月都只做六千次测试。
在这种情况下,每种资源的产能应设成每月一万次测试,而不是预期的次数。
我们希望医疗供货商在多处或多个设施提供产能时,系统会显示未用产能的成本,而不是合并计算昂贵设备的使用。
除了产能取得是合起来计算外,尖峰负载需求、突涌性产能、为未来成长取得的产能,都应该列入考虑。
这点同时适用在设备与人力上;那些因素可合并,但处理方式超出本文讨论的范围。
实务上,我们发现昂贵设备的产能使用不足,通常做决策的人并不知道这个情况,因为成本系统无法让人看清楚资源利用率。
TDABC法解决了那个问题,稍后会说明改善资源产能利用率的机会。
为计算资源的产能成本,我们直接把资源的总成本(第五步骤)除以实际产能(第六步骤),得出一个费率(每小时或每分钟的美元价或欧元价)。
7.计算医疗病患的总成本
第三到第六步骤建立了TDABC系统的架构和数据组成。
最后一步,项目团队直接以各病患流程中用到的各个资源产能成本(包括相关的辅助成本),乘以病患使用该资源的时间(第四步骤),算出医疗病患的总成本。
把病患疗程中各个流程用到的成本全部加总起来,就是医疗病患的总成本。
个案研究:
医疗价值链
最重的膝盖骨关节炎需要置换膝盖
医疗价值链是叙述性和规范性的工具。
医疗价值链(CDVC)系统化地规划疗程的全套活动,涵盖多个医疗提供者和非医疗的护理情境,让我们分析这些活动合在一起时,如何创造病患价值,以及给予医疗提供者一个分析、改善、整合医疗结构的系统化方法。
改善价值的机会
我们的新方法,积极让医生、医疗团队、行政人员、财务专业人士参与建立流程图,估计病患在疗程中使用的资源成本。
这样可衔接起经理人与医疗团队的历史鸿沟,以往常因此导致双方关系紧张,为成本删减步骤而僵持不下。
TDABC建立共同的信息平台,可促使医疗提供者根据对实际医疗流程的共同了解,开发创新。
德国的美好诊所原本已有卓越的部门成本控管系统,在试行TDABC后,让他们有了改善流程,以及重建医疗服务的有效新方法。
善用价值创造机会(这些机会之前因成本系统不足与封闭而隐藏起来),是解决医疗成本问题的关键。
我们来看适当的成本计算方式,会带来哪些最有前景的机会。
消除非必要的流程变动,以及无法增添价值的流程。
在我们试行的医疗站中,我们发现医生在同一设施的同一单位内,进行同样医疗服务使用的流程、工具、设备和材料,都有很大的不同。
例如,在全膝关节置换方面,医生采用不同的植入装置、手术器材、手术罩、补给品,因此在同一地点治疗同一种病患,可能会有很大的成本差异。
手术单位现在可衡量每个医生产生的成本和成效,所以医疗事业的领导人可针对如何标准化医疗流程,以减少成本变动,以及限制使用无法明显改善成效的昂贵方法与材料,做更有建设性的讨论。
除了减少流程变动外,我们的试行医疗站,也消除无法改善成效的流程,例如,美好诊所得知许多测试并未提供改善成效的新信息时,便缩减共同实验室里的测试范围。
比较同样病症在不同国家的医疗方式,也可看到改善的良机。
德国与瑞典为全关节置换疗程提供的保险给付约8,500美元,这个金额包括所有医生和技术服务,唯一不含的是门诊复健。
美国医学中心的相对给付是三万美元以上。
由于这三个国家的医疗提供者,在关节置换医疗上的利润差不多,美国提供者的成本,可能是欧洲国家的二到三倍。
比较不同医疗站内医治相同病症的流程图和资源成本,可判断多少成本差异是源自于流程、治疗方案、生产力的变动,多少差异是源自于资源或补给品成本的差异(例如薪资和植入物的价格)。
我们最初的研究显示,尽管美国的投入资源较贵,美国设施成本较高的主因,是资源生产力较低。
改善资源产能利用。
TDABC法找出各资源在处理流程及医疗病患上用了多少资源,以及还有多少资源闲置未用。
经理人可清楚看出各个医生、护士、技术人员、设备、行政人员,或是组织单位的未用资源产能有多少,以及成本多寡。
资源利用数据也显示,增加哪些资源的供应,以舒缓阻塞的流程,可提供更实时的医疗,服务更多病患,但只会稍微增加开支。
当经理人可清楚看到系统内有大量昂贵的资源产能闲置未用时,就能找出根本的原因。
例如,一些昂贵的空间、设备、人力未充分使用,是因为病患从一个专科或服务移转到另一个时,出现协调不当和延误。
另一个导致资源未充分利用的原因,是有需要时才使用特殊设备。
一些提供病患难以预测及罕见医疗需求的设施,是刻意备有额外的产能。
在这种情况下,了解实际使用产能的成本,应可促使大家讨论如何整合那些病患医疗,是最好的方法。
不过,很多额外的资源产能并不是为了不时之需,或是过程中的不当移转,而是因为许多医院和诊所通常想为各种病症提供医疗服务,服务线分散,会导致医疗系统内到处都有昂贵的多余资源。
当医疗提供者每种科别都只处理一点病例时,也会导致成效不佳。
精确的成本提供经理人一个宝贵的工具,整合病例少的医疗服务。
这可减少未使用产能的高成本,也改善成效。
在适当地点提供适当流程。
如今有许多服务,都是在资源过多的设施中提供,那些设施的设计是针对最复杂的病患,而不是一般病患。
精确衡量在不同设施里提供同样服务的成本,而不是使用平均的直接成本,以及不正确的经常性成本配置,医疗提供者
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