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核心竞争力研究
核心竞争力研究
国家经贸委最近要求:
我们必须把企业发展目标紧紧锁定在提高企业核心竞争力这一根本性的问题上。
并要求每一个大企业都要深入研究本企业应培育的核心竞争力是什么,是哪一种别人难以模仿的技术、产品或服务。
要围绕提高核心竞争力对企业进行坚决的重组和调整。
因此,针对部委要求,什么是核心竞争力,如何提高核心竞争力,如何进行重组和调整,这是摆在每个企业领导面前的重要课题,由于这是管理上新诞生的世界性新课题,各种论述五花八门,以致人们难以形成对其有个基本和透彻的理解与认识。
为了研究东风公司如何提升核心竞争力,就有必要首先研究核心竞争力的内容、实质、特征和培育发展的内在机制。
本文根据大量资料和实践调查,经去粗取精,去伪存真,综合各家经典和企业实践,重点论述核心竞争力的培育方法、实现途径、内在机制和科学管理,旨在能使人们对核心竞争力有个正确、全面、透彻的认识,为公司分析、研究、培育、管理和提升核心竞争力提供较为系统和尽可能清晰的思路。
主题词:
核心竞争力、实质、方法、途径、管理、研究
一、核心竞争力产生的背景
目前,核心竞争力研究已成为企业发展战略中受到广泛关注的话题,究竟是什么魔力使核心竞争力的研究受到如此多的具有深谋远虑的企业家的倾心关注呢,这是与它的产生及其巨大的经济价值分不开的。
90年代世界市场变化大,竞争更趋激烈,最先倒闭的正是那些四处撒网,以及简单堆积成的大企业,而竞争力强的中小企业却茁壮成长。
传统竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。
对此现象研究的欧美经济学家帕汉拉德和哈默从对企业的短期性资源优化配置能力的研究,延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究,其目标是把企业做得比竞争对手更优更强。
经过大量实证研究认为:
企业获得与保持世界级领先地位的关键应该在于其是否拥有出众的核心能力,而不是企业规模的大小。
并认为:
有没有核心能力是企业是否具有实力的一个重要标志。
通过对企业核心能力的研究分析,可以科学地对企业发展目标,发展方向进行取舍选择,从而形成正确的战略。
正是国际著名企业发展强化核心竞争力的成功经营实践,揭示了核心竞争力无可比拟的竞争优势和其巨大潜在的经济价值。
由此可见,核心竞争力是企业在长期激烈的市场竞争中经过跌打滚爬锻造出来的,是在残酷的竞争中优胜劣汰显露出来的。
管理专家评说:
“一套强有力的核心能力的存在,决定了企业有效的战略活动领域,也就是说产生了企业特有的生命线。
”从此,运用核心能力理论揭示企业经营战略奥秘逐渐成为当今世界管理的最新潮流。
现在,任何想在未来机遇中获得成功的企业,都必须知道应建立那些核心能力。
核心能力理论认为:
核心能力是通过一系列连续提高和强化过程来构建的,它要求强化企业绝对优势,夺取竞争中的制高点。
目前,核心竞争力已成为企业新的战略管理理念。
二、核心竞争力的概念
有些人认为核心竞争力就是核心技术、核心产品或雄厚的资本等,这是种片面的理解,不可否认,这些都是企业赖以打造强大竞争力的重要资源。
所有的竞争优势资源并非都是企业核心能力,只有把这些优势由人的管理技能,以有效的方式组织起来,比竞争对手更充分发挥时,才会对企业的成功起关键性作用,才能形成核心竞争力。
核心竞争力形成的基本途径是核心技术—核心产品—市场份额—核心能力。
企业核心竞争力是可以从市场上买到的各种资源“在行动上组合起来并引导它们为特定的生产目标服务”的整合能力、组合能力。
企业核心能力是无法从市场买到的,它是企业在自己经营运作中形成的一种特有的能力,是企业适应市场机会的,能形成持续竞争优势的企业特定的知识运作体系。
企业是由一系列生产要素有机组合而成,当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了一定的竞争优势,企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。
这种能力(或者说实力),可分两大类:
即有形能力,指企业的技术和产品创新能力;无形能力,指观念和管理创新能力。
企业竞争力中那些主要的、起决定性作用的、能使整个企业保持长期稳定发展的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,就是企业的核心竞争力。
严格地说,核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础,是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
企业好比一棵大树,核心竞争力就好像为这棵大树提供营养的根系。
市场竞争中,企业的外部差异化是产品、品牌及服务,企业的内部差异化则是核心能力,是核心能力决定了企业的优劣势。
从企业核心竞争力不同表现形式中可将其分为三类:
核心产品、核心技术、核心能力、他们之间关系密切,产品来自技术。
技术来自能力。
核心能力表现在市场竞争中,就是核心竞争力。
由此,许多专家、学者在表述方面视两者互为通用。
核心能力的关键是特色,是企业的创新能力,“创新是建立一种新的生产函数,是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系”(熊彼德)它包括五种情况:
(1)采用了一种新的产品,即消费者不熟悉的或是具有新特征的产品;
(2)采用一种新的生产方法;(3)开辟了一个从未进入过的市场;(4)控制了原材料或半成品的供给来源;(5)实现工业的新组织。
熊彼德对创新的定义涵盖了创新的三大职能——技术创新、营销创新、管理创新。
培育和增强核心竞争力就必须实施这些方面的创新。
上述表明,核心竞争力本质上是一种垄断性和独享性的经济资源,企业掌握了核心竞争力,也就控制了竞争的主动权,丧失了核心竞争力,最终总会在市场竞争中败下阵来。
而衡量企业掌握核心竞争力的标准主要看企业能否保持其持续的盈利率。
它集中体现在以销售额或以产量衡量的工业产出效益上。
根据实践,专家认为核心能力内容也就是需要重点研究的有以下几种核心竞争力:
产品开发能力、技术装备能力、制造能力(含质量管理能力,低成本配套采购能力)、管理能力、销售和服务能力(上称五大竞争指标),其中管理能力包括:
领导能力,把握顾客潜在需求能力、资本运作能力、财务管理能力、人力资源管理能力、公关能力,快速应变能力、活用公司以外资源能力、信息处理能力、策划、决策能力、劳动生产率、投入产生率(资本利润率)、产品价格竞争力。
有些专家学者把核心能力进一步分为两大类:
一是预见性能力,也就是发现获得竞争优势机会的能力;二是实施性能力,也就是在技术和管理上的综合协调能力。
综上所述,核心竞争力的基本定义是:
“企业发展独特技术,开发独特产品和发明独特营销手段的能力。
它以企业的技术能力为核心,通过市场预测、战略决策、技术开发、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用,而获得使企业保持持续竞争优势的综合能力”。
企业在市场上的竞争,在短期内主要表现为产品的价格和性能的竞争,从长期看,则是核心能力的较量。
核心竞争力的定义,专家和学者有多种表述,为了便于研究和理解,现部分摘要如下:
部分核心竞争力定义:
(参考)
之一:
“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术的学识”。
——帕汉拉德·哈默
之二:
是一种充分有效运用知识、技术和能力的体系,它是贯穿于企业的技术、技能、管理、经营、组织和文化的有机整合,是以一项或多项处于世界级水平的技术能力为核心而建立起来的,是提供竞争优势的深层次能力。
之三:
指企业获取、配置资源,形成并能保持竞争优势的能力。
其包括两个方面:
一是企业获得各种资源或技术并将其集成、转化为企业技能或产品的能力;二是企业组织调动各生产要素进行生产,使企业各个环节处于协调统一、高效运转的能力。
之四:
指企业在开发技术、产品以及市场营销方面所具有的独特能力。
就其本质而言,它是企业在其成长过程中逐步建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系,它以企业技术能力为核心,通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理的整合而使企业获得长期竞争优势。
之五:
是每个企业独有的、在组织内部形成的、适应市场需要、具有持久竞争优势的能力,是把企业的技术、设备、人才资源和市场优势,这绪多因素整合起来形成的能力,它是“不可编撰成书本的”、“决定了一个企业命运”的知识体系。
之六:
是企业长时期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。
之七:
是来自企业特有的技能和知识的集合,是使企业能够在某一领域较长时期内始终保持竞争优势并处于核心地位的一种能力,这种能力可以使企业不断对各种资源、要素进行优化配置、组合,从而使企业获得比竞争对手更高的市场份额和利润或更高的投资回报。
之八:
是指企业将众多的企业组织以及组织成员所拥有的生产技能与技术有效地协调起来,更好地完成组织任务,并向顾客提供价值的各种能力的集成。
之九:
是指企业内部一系列互补的技能与知识的结合,能使企业的一项或多项业务达到比竞争对手更强的水平。
之十:
是以知识、技术为基础的综合能力,是支持企业赖以生存和稳定发展的根基,它是通过企业的产品和服务体现出来的。
之十一:
是企业在市场预测、技术开发、生产加工、市场营销、经营决策、人事管理、售后服务等方面形成的综合竞争实力。
之十二:
是指人无我有、人有我优的一系列技能和知识组合,它具有使企业的一项或多项关键业务达到国内外一流水平的推动能力。
之十三:
你能做得比别人更好,而且你的价值被客户认知。
之十四:
企业根据自己内部资源的特点,去发现、选择和利用外部资源,将外部和内部资源有机地整合在一起的能力。
三、核心竞争力特征:
1、价值性。
能够为用户带来长期性的独特的价值或实惠,其技术或产品有被用户看重的价值,可为企业创造长期性的竞争主动权,为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
这一能力主要通过产品和服务而体现出来。
2、独创性。
为企业独自拥有,它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成,充满了潜在的经验和智能,是企业特有的技能、组织、知识、管理、文化的整合,它强化企业竞争差异性,因而较长时间内难以被竞争对手模仿和替代。
3、延展性(柔性)
可使企业拥有进入各种市场的潜力,延伸出多方面的市场需求,它能广泛组合应用到不同的新领域,衍生出一系列新产品、新业务,创造出众多新市场,为企业打开多种产品市场实现多元化战略提供支持。
4、集中性。
它集中在一二个优势方面,因而是稀少的、有限的。
5、文化性。
它渗透于组织文化之中,从企业每个员工的行为和价值观中可以体现出来,它是群体智慧的结晶和企业文化的积淀。
6、不可交易性。
它对组织结构及其能力水平具有严重的依赖性,因而具有不可交易性。
7、相互关联性。
它是由不同团队和个人、不同的资源要素通过相互作用和整合而产生的,种种要素环环相扣,形成有机链,缺少哪一环,都会极大削弱核心能力,因而具有显著的关联性和不可分割性。
8、积累性。
它是通过知识的学习不断获得和积累的,积累的知识可直接运用。
9、专业性。
它往往是与专业化同时出现的,因而核心竞争力首先是专业化竞争能力。
只有依赖专业化经营,才能真正占住市场份额,才能不断处于领先地位。
10、难以转向性。
在既定组织和市场产品中形成的核心竞争力。
具有较强的刚性,因而企业的战略选择空间趋于减少,难以在较短时间内实现产品转向。
11、动态性。
企业核心能力是动态发展的,它有着产生、发展、衰退、消亡的过程。
好的企业能长期滚动发展,可延长衰退、消亡期。
四、核心竞争力的意义
核心竞争力的这些特征,决定了它对企业长远发展具有以下超乎寻常的意义:
1、它将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗,重点强化企业在市场中的绝对优势,以控制竞争中的制高点。
由此保持企业持续稳定地成长。
2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位,可增强企业经济实力。
3、核心竞争力的不可交易性和难以模仿与替代性及更多地是依靠经验和知识的积累。
保证了企业竞争优势的持久性和进入壁垒。
4、核心竞争力能使企业在创造价值和降低成本方面,在提高各种资源的运营效率方面比竞争对手做得更好。
上述核心竞争力的巨大作用和意义,已引起企业界人士的高度关注,一大批企业已把企业战略重点集中在培育核心竞争力上。
为企业的生存和发展,绞尽脑汁,奋力拼搏。
五、核心能力的评价
如何识别、评价企业的核心能力,需要有一套全面、科学的指标,没有这套指标的建立,就不能判断企业核心能力的差异,也无法测度运用核心能力理论的绩效。
还使核心能力战略实施无法操作。
经各方专家研究,目前已初步形成一些评价指标体系,并且国家对整车和零部件的评价指标体系也即将出台。
现概述如下。
对企业核心竞争力的评价一般有定性和定量两种方法。
定性方法有四:
其一:
可从以下四个关键点来分析评估。
1、确定企业具有何种真正出众的技能;
2、确定企业的优势可能保持多久;
3、正确估计企业所拥有的核心能力可能创造出多少实际价值。
4、正确地进行“要素组合“的能力。
其二:
可从五大竞争力指标评估:
1、产品开发能力:
产品的先进性、制造成本、性能、经济规模;
2、技术装备能力:
制造技术创新能力、设备设施、工艺装备的制造能力;
3、制造能力:
质量稳定性、制造成本;
4、企业管理能力:
产品质量、制造成本、资本生产率、劳动生产率、财务能力、人才资源能力、知识能力、公共关系;
5、销售和服务能力:
市场研究能力,品牌声誉、客户关系、销售能力、保修里程、配件供应、人员素质、汽车召回制度。
其三:
从国家确定的指标项目进行评估。
国家经贸委确定,汽车零部件以技术、成本、质量、生产效益、价格等为影响竞争力的主要因素。
(经贸委投规司长甘智和)。
其四:
从八大经济技术能力评估。
1、能否给顾客带来长期性利益;
2、能否在同行业中保持长期领先地位;
3、能否取得长期性的超过同行业平均利润水平的经营效益;
4、能否具备现有产品组合中关键产品、关键技术或几个关键技术的组合以及关键性的经营管理能力。
5、是否被同行业或公众认为是最优秀的。
6、产品和技术不能被其他企业所模仿和替代。
7、产品是否有很大的延展空间和捕获富有潜力的新商机。
8、能否不断地研发出保持相当长寿命周期的新产品。
定量方法目前两种:
其一,由机械工业部专家组设计的核心竞争力评价指标体系计算得出的综合指数来评价。
核心竞争力评价的九项指标体系:
1、工业经济综合指数;
2、单位工资创造的工业增加值;
3、销售利润率;
4、销售收入年增长率;
5、主导产品市场占有率;
6、出口交货值占工业销售产值的比例;
7、新产品产值率;
8、研究发展经费占销售收入的比例;
9、研究发展人员占从业人员的比例。
其二,由财政部统计评价司制定的企业绩效八大指标综合评价的得分值来衡量。
(计算方法略)
企业绩效评价的八大指标体系:
1、净资产收益率;
2、总资产报酬率;
3、总资产周转率;
4、流动资产周转率;
5、资产负债率;
6、已获利息倍数;
7、销售增长率;
8、资本保值增值率。
只有对本企业的核心竞争力进行正确的评估,找出与竞争对手的差距,制定正确的整改措施,才能有效地提升企业核心竞争力。
六、培育核心竞争力的方法
1、类比。
选一家竞争对手企业进行对标类比,通过对竞争对手的产品、技术、管理、业务的分析对比,找出本企业的优劣势。
制定措施,发扬优势,克服劣势,提升核心能力。
此也属企业的学习能力。
2、预测。
在确立“市场为主”的原则下,坚持“三个预测”,即预测产品的技术寿命;预测产品的市场容量;预测产品所能获得的经济效益。
只有在准确预测市场的情况下,才能确定培育核心竞争力的方向。
3、引进。
引进技术、引进人才、引进管理技能,消化吸收竞争对手的技术,融合贯通,进而变革创新。
4、积累。
核心能力的形成,需要企业在技术、人才、生产、营销、管理、资金、知识资本,企业文化等各方面不断的更新、积累、培育对手难以学到的企业综合能力。
5、筛选。
首先要对企业的能力做深入、细致的调查,找出所拥有的各种能力,列出一张“能力清单”,然后,按照以下三原则对清单上的能力进行比较筛选,再认定:
1、能否生产市场需要的产品;2、能否实现产品的物美价廉;3、产品能否独具特色,让竞争对手难以模仿。
以此确定培育方向。
6、改进。
通过长期地有目的地逐步改良改进,及在采购、生产、营销、物流管理上的不断降低成本,使企业在技术和管理上提升核心能力。
特点是不作大的组织调整,见效慢。
7、专管。
组建专门部门,集中研究管理培养核心能力,此方法见效快,缺点是一次性投资大,管理难度大。
8、修剪。
根据市场和技术发展趋势,不断调整自身业务。
突出主干,剥离辅业,剔除形不成优势的业务,把人、财、物和精力集中于主业,以增强核心能力。
9、延伸。
充分利用企业核心竞争优势,向核心业务的周边和上、下游延伸,补充和夯实已有的核心能力。
其特点:
超脱原有市场的激烈竞争,开拓核心产品的新天地。
10、整合。
把企业各方面的技能、组织与知识等资源通过调整、综合、互补等手段,整合成总体优势。
11、重组。
通过联合、兼并、收购、上市、联营、破产、重组、合资等方式,剥离劣势业务并购有竞争优势的企业,目的是尽快提升核心竞争力。
其特点是能在较短时间里获得竞争优势,条件是企业要有足够实力,有合适的收购对象。
特别要注意的是不能兼并劣势企业,这将会背上沉重的包袱,此方面的教训是沉重的。
12、归核管理。
就是把核心市场、核心顾客、核心技术、核心产品和核心人才放到企业管理的核心位置,突出培养核心竞争力。
要突出一切围绕顾客进行决策、创新和服务。
13、技术跟随。
紧盯市场上新的技术动向,密切观察新技术对市场的潜在影响力,分析新技术与现有技术结合可能产生的控制力。
一旦认准新技术巨大价值,就毫不迟疑地跟随,并在最短时间内开发。
此方法好处是,省去大量开发经费、人力、时间,最有效地利用全行业的创造智慧,避免投资失误。
七、实现和增强核心竞争力的途径
1、制定实施核心能力战略。
核心能力理论认为,企业战略管理的关键在于培育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心能力。
因此,要站在全球经济发展的高度,在研究市场成长趋势和内外部竞争环境的基础上,把握自己所处的地位和行业的发展动向,选择符合市场现实和未来需求且自己又具生产优势的产品作为主攻方向,以此来制定和不断完善核心能力的发展战略,并建立发展战略研究和管理机构。
要加大辅业分离、人员分流和剥离不良资产的力度,实施精干主体、分离辅业的有进有退的策略。
在确定企业发展重点时,充分发挥优势是首先要考虑的方向。
这是建立核心能力的基础。
因此必须集中人力、物力、财力,确保战略目标的实现。
企业必须把“以最低的成本、生产最优的产品,占领最大的市场,取得最佳的效益”作为经营观念和治厂方针,要创造性地优化生产力要素。
2、强化技术创新,保持开发领先。
技术创新是企业发展的永恒动力,是获得竞争优势的根本方法。
只有技术领先,才能保持名牌产品的优势。
现实表明,核心竞争力的不断生成与强化特别明显地表现在开发潜在市场能力的不断更新、强化与升级换代上。
为此,技术创新的核心任务是提高企业的自主开发能力。
面对经济全球化的挑战,企业必须具备强大的自主开发核心产品的能力。
拥有自主知识产权的核心技术,拥有自主的知识产权是企业具有核心产品的重要标志,具备独立的开发设计能力是企业研制与生产核心产品的基础。
不断提高自主开发能力,发展自己的核心技术,开发企业的核心产品,应是企业始终不渝的追求目标。
拥有关键核心技术是增强核心竞争力的关键。
企业拥有了核心技术,就掌握了竞争的主动权和相对垄断市场的控制力。
这就是世界著名公司得以迅速发展壮大,在国际上纵横驰骋的秘诀所在。
因此核心技术的培育和管理对增强核心能力有着重要的意义。
培育核心技术的方法是:
(1)建立健全企业技术开发体系。
通过广纳国内外优秀科技人才,整体收购和兼并相关科研机构,走产学研联合开发的路子和与国外合资及技术引进的路子,形成核心技术。
(2)制定规划和措施。
在关键性技术的基础上,根据对竞争对手和未来商机的分析判断,制定出培养核心技术的计划,制定自我开发和外部获取的措施。
(3)优化技术组合。
要淘汰落后技术,不断引进、消化、吸收先进技术,对核心技术要采取“分析—总结—创新—延伸”的措施,强化核心技术能力。
(4)创新核心技术。
要坚持不懈地对其核心技术进行创新,使其保持在世界中长期领先地位。
要紧跟不断出现的新技术和新商机,及时做好企业核心技术的改造、更新、充实和提高工作。
(5)延伸核心技术。
企业不仅要强化和完善核心技术,还需要充分发挥它在开拓新产品领域中的作用。
技术创新应当把握好三个环节:
一是创建新的技术创新体系,以创新的管理、完善的激励机制,保证技术创新;二是加大技术开发投入,拓宽融资渠道。
依靠制度,按国际惯例,保证占销售总额4%的技术开发资金的足额使用;三是在培育核心技术时,应把自主、模仿、合作三种模式结合起来,逐步形成独有的核心专长。
3、持续产品创新,保持品牌优势。
从市场角度看,市场竞争归根到底是产品的竞争和服务的竞争,企业的核心竞争力最终也体现在产品和服务上。
只有市场竞争力强的产品和售前售后服务优的产品,才能成为优质名牌产品,而名牌的无形资产又将扩大和延伸产品的市场。
因此增强核心竞争力必须实施优质名牌工程。
从技术角度看,核心技术创新的目的是实现产品创新,而产品创新的目的是为了主导未来市场,而未来市场需求的特点是更新快、周期短的高新技术产品,未来搏击市场的有效武器是一代又一代不断更新的核心产品,谁有了适销对路的优质产品,谁就能主宰市场。
由此可见,核心竞争力的核心是名优核心产品,发展不断创新的核心产品能力是实现核心竞争力最根本、最关键、最重要的能力。
从实践来看,企业发生重亏和陷入困境的一个重要原因是企业产品开发战略出现失误。
而企业的兴旺也表现在产品开发出现转机,因此,这方面的经验教训必须要引起注意。
还需要注意的是,一个企业选择自己的产品战略,既不能过分贪大,也不能过分求全,而应该根据市场需求变化和企业实际,在“大”和“全”之间找平衡点,统一“大”和“全”的关键,就是要以强化企业核心竞争力为重点。
当今世界,人们给高新技术产品的定位是高科技含量,高市场容量和高附加值。
企业核心产品要想实现“三高”,必须迅速建立起高效的“市场调研—消化吸收—高新技术应用—产品升级换代”的创新机制。
这样才能适应全球经济瞬息万变的竞争形势。
4、与国际惯例接轨,实施制度创新和企业家聘用创新。
国际经济经过数百年市场经济的运作,已逐步形成成熟的规范的卓有成效的市场经济管理基本惯例,并得到国际上的广泛认可。
随着加入WTO的临近和企业与国际经济交往的日益频繁,企业必须全力以赴地推进实施企业制度创新,将企业改造成为符合我国《公司法》和国际规范要求的公司。
因此需要从企业制度和组织机构方面,加快与国际惯例的接轨,要尽快实现股权多元化的法人治理结构,建立健全科学的重大决策程序,落实可追溯的决策责任制度,建立产权管理和产权代表管理制度,保证资产的安全和增值。
企业家聘用和监督机制的国际接轨工作对培育核心能力有重大作用。
日本著名企业家松下幸之助认为,一个企业的兴衰,70%的责任要由经营者来负。
国际调研资料显示,“有效的管理者”可取得1:
6的经济效果。
因此聘任和监督“有效的企业家”具有十分重要的意义。
目前,国际惯例已形成企业家聘用市场,有一整套
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