房地产企业商业模式的转变.docx

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房地产企业商业模式的转变

房地产企业：

商业模式的转变

今天给我这个题目是看最近市场的现象，因为有这些现象，所以给这么一个题目，从什么客户关系管理来看。

那么，我觉得这件事本身，客户管理这件事本身我可能讲不出更多的东西来。

因为客户关系管理本身不光是房地产，它在很多行业产业是有一个成熟的内容，有一个成熟的架构，有一个成熟的体系。

那么，房地产也不例外，也有这一套东西。

所以说专门讲这个CRM，讲客户关系管理，我其实我都不懂，我也不懂，我还是有很多方面不过就是在形式上去到消费者家里去，然后和他们去握手，然后去听他们的意见而已。

本身我并不觉得这是一个非常专业化的客户关系管理的形式和内容。

那么在这方面我又觉得我很不成功，为什么？

最后他变成了所有的消费者说，只要不见你我就不行。

这个有问题，所以说在客户关系管理上，我觉得我本身并不是特别成功的，只是说从道义上、形式上，然后从消费者信心上，大家觉得至少这个发展商这个代表，或者说它的形象的这么一个代言人，看起来形象还比较好，是个好人，容易让大家接受，能够跟消费者关系非常好，也只能是这样而已。

并没有从体制上去建立一个更好的这样一个关系，当然，有些客户也因此借此可以要求一些更高条件或者怎么样，反正你公司有这么一个品牌形象，有这么一个形象在这儿摆着。

那么这块我觉得并不是很成功。

那么我们都需要仔细的，整个这个行业，整个房地产业都需要研究我们客户关系的管理在整个市场竞争当中，在我们的项目竞争当中，在我们的市场操作当中的作用，我相信这当然是很大的问题，因为我们要卖楼给客户，然后客户的关系如果处理不好，这个时代又不是你可以卖完楼就走人的时代，又是这样的时代。

再加上有更多的发展商希望在这个行业里边持续的做大做强，那么你更需要一个很大的客户关系的基础。

所以说，就客户关系管理本身的内容，我觉得我并不是很懂，我并不懂这个。

当然，我们也需要更专业的人，受过客户关系训练的人来给我作客户总监或者给我来作客户关系管理中心的主任，我需要这样的人来给我处理。

那么在今天的情况可能会根据不同项目的情况、不同公司的情况、不同市场的情况，从公司的形象也要去做很多的东西。

但是就我今天所要讲的东西一定是比这个客户关系管理我认为是更重要，而且是更新的东西，那么就这个客户关系管理，我们可以带来更深层次的思考，可能大家听了刚才俞先生，环境设计大师一讲，你会对一个小区或者什么环境会有很多的认识。

但是你听我这个东西，我觉得不会有那么直接的效果，绝对不会有。

但是，我觉得是一个很好的思考，就我目前看到的资料来进行这种思考的人，还并不多。

那么，我今天卖了这么多关子，我要讲什么呢？

我要讲房地产商业模式的问题。

从客户关系管理，从客户服务，从市场的转变，从2000年和2001年的转变给我们提出一个新的问题，就是房地产的商业模式。

那么，什么是商业模式呢？

我觉得很多学者他们怎么讲我不知道，我觉得就是咱们赚钱的方式。

也可以想象我们这是一个盒子或者说是一个黑箱，我们这个商业模式可能是一个黑箱，我们虽然没有这么提出来，每个人没有这么说，但是它已经存在着，我们从这头把钱放进去，这头就有更多的钱出来。

那么这么一个过程，这么一个黑箱或者怎么样，就是商业模式，或者说是广东话叫料到，你那个料到在哪儿，你这个钱是怎么赚什么的？

用什么样的方法去赚的，怎么样去投资，怎么样又出来的钱更多？

比方说过去，比如说我们这个公司，可能是政府的房地产公司，很简单，去批一个危改项目，在九十年代把旧房一拆，然后把地一卖，那么这个地原来是作为居民住的，你去拆迁他的价值一定比这个拆完了之后卖给别人盖一个写字楼这个价值要低，然后我就把它们拆迁走，然后土地卖出去，这个项目一转让，我这个生意赚钱了。

这是一个过去传统的商业模式。

第二个，在九十年代我们还有一种模式，就是我们把房子盖好，基本上就是千篇一律的图纸，我只要这么一盖，然后把它批发给那些单位、公司、政府，一批发，这个也赚到钱了。

现在已经变了，现在我们都变了，我们原来是卖地给别人的，现在开始商业模式发生了一个很大的变化，就是我们开始去买别人拆迁好的地，然后盖房子，把这些房子卖给广大的消费者。

我们本身商业模式已经变了，那么研究这样的商业模式，什么是个好的商业模式？

就是能够给我们创造更多的比别人更多的这种超额的利润，这个也就涉及到我们在今天对整个行业的认识。

为什么要转变商业模式？

我相信这是因为市场的变化，目前现在的变化我觉得有这么几个方面：

一个是购房者本身越来越成熟了，客户的消费越来越理性，而且越来越挑剔；

第二个，市场竞争更加的激烈，过去我觉得在九十年代初，活跃的这些公司，可能今天在座的也有这些公司的人，但是活跃的公司都是那些市和区的开发公司，他们或者隶属于建委，或者隶属于房管局或者怎么样，那时候的竞争非常的微弱。

但是，今天完全不同了。

包括这次广渠门这次投标，这么大一个项目，能够有几家去投？

就真的说明这个情况已经完全不同了，而真正的那种过去的市区的这样的房地产公司，它的土地储备的方法，也从政策批地、政府批地、计划批地也已经完全的开始转向市场化，而且这种转向政策的含量越来越低。

那么第三个，政府的监管越来越细，我相信这一点，大家既然是这个行业里面的人，我相信你们对这个问题是非常有直接的感受的。

我们现在做一个项目的周期，当然我许多具体去算，当然我觉得有有趣的人可以去算这个，我觉得九十年代做一个项目的时间和我们现在做项目可能最少要加一倍的时间，不光是在北京，我相信在任何一个城市房地产开发周期加强了。

因为政府的监管必定是加强，虽然是WTO进入更好了，但是本质上的监管是越来越强，当然我们做项目的周期是越来越强。

今年北京的市场形势有人讲是冬天，我觉得在某种意义上非常赞成，就是冬天是播种孕育的时期，因为是这个周期决定的。

也就是今年我们会有一个很大的问题，我们会看到不是房子卖不掉，今年的情况绝对不是说如果市场箫条，一定不是房子卖不掉，而是无房可卖。

我觉得你如果讲冬天从这个角度是对的，无房可卖。

我给你讲去年有全国的媒体去评全国的十大地产风云人物，北京就占了4位，我们现在可以去看，这4位他们手上有什么项目？

我跟你们讲，他们手上几乎没有项目，或者说有半个、一个项目，比重是非常低的。

所以说，今年可能面临的情况是无房可卖。

那么转过来话就是消费者可能面临一个无房可买的局面，我们看不大今年有大林的更好的新盘会上市，原因很简单，周期长了，是批了很多地这两年，但是这些地批下来，立了项，让他们规划再弄好，时间许可证拿下来去卖，是需要相当一个周期的。

有些项目反正展会也去热闹一下，和他真正能够卖可能有非常遥远的时间，所以我的一个判断是今年你如果将北京什么房地产业也冬天，我觉得就是说今年是大家都是在种房子的时候，就是冬小麦正好是冬天，刚种下去。

那么，这个对消费者并不是什么好事，因为你真的没有什么好选择的。

现在在北京，我相信在那些重点区域里边的好的项目，你几乎是没有办法选择，这个也是为什么北京的客户关系比较难办的一个地方，可能在广州在什么上海，这个项目可能一条街都是项目，我真的可以不买你这个马上就转过去买另外一家。

但是，在北京几乎在一个区，我讲的不是这个行政区，我们讲一个商圈，包括消费者投诉怎么样，为什么他这么机灵，他在这个商圈里面可以选择的就这么一家，那么他可能就没有办法什么选什么的这样的办法，那么在上海根本不会给你投诉，他是用脚来投诉。

那么在北京这种管制，造成这个人不得不去投诉。

这是一个很大的客户关系冲突为什么这么激烈的原因，因为他必须争取选择，我们很简单说你把房退了，他不退了，因为他退了之后别无选择，他没有更好的选择，所以这也是为什么他要用斗争的方式来争夺选择，而不是用商业的方式。

那么，这种监管和管制我觉得是今年北京市场一个非常大的限制。

所以，你基本上看一下，都是这样的。

我们的特点也是，你在重点区域的这些项目无楼可卖。

然后你新的要推出的项目需要相当的周期，所以我说这个现象是不是让鼓吹房地产业冬天的那些人开心呢？

可能他的预言是对了，但是这个冬天是对消费者很不利的，并不是让消费者有利的预言，因为只有这种充分的供应，才会有这种市场的竞争，才会让消费者有更大的利益。

那么这样的冬天，消费者是没有利益的，所以你真要买房子，我判断他们是无房可买，你真是觉得我想去买套房，你真的是只有这么点东西了，就这么一堆白菜，你要就要，不要就拉倒，就造成这么一个局面。

但是这样一个情况，就更需要我们来考虑这个商业模式的转变，因为毕竟这个市场还是要在更充分的市场化，同时这个趋势是存在的，北京加大五环路、六环路的建设，总体上的土地供应在扩大，而且低成本的土地供应在扩大，这个也就对这个市场有很大的变化。

从这一方面来看，我们要建立一个什么样的商业模式？

或者说我们必须建立一个什么样的商业模式才能形成房地产业的核心竞争力，或者说再具体到每一个房地产企业的核心竞争力，我觉得应该是从这么几方面来考虑：

第一个，客户的需求是我们建立新的商业模式的依据。

我到底现在是去做拆迁、卖地可以赚钱，还是我们去买别人拆迁的地，我们去卖房子会更赚钱？

或者说我们用这样的土地去盖什么样的产品、去建立什么样的产品会更赚钱？

我觉得一定要从客户的需求来着手。

那么客户需求是什么？

我觉得房地产业的客户他的需求就是置业安居，安居是从生活的需求，置业是从资产的、财产方面的需求。

那么，如果置业安居能够满足的话，需要哪些服务呢？

我觉得第一个当然是住房的产品本身，我们应该提供相对的优秀的这种性能价格比的产品，这会去满足他的这种置业安居。

当然，可能会包括什么户型设计、环境设计、产品质量这些东西，非常具体的东西。

第二个，我觉得是物业管理，除了产品，因为房子实际上不是一次性消费的，他是持续的消费，那么这个物业管理。

即使我是在业内的一个人士，我现在去买房子都有一个心理障碍，为什么呢？

因为担心物业管理发展商的这种安排，因为毕竟你说你们可以去弄，你们业主委员会你们可以自己去决策、自己去保护，其实消费者需要更简单和更轻松的服务，这个他是可以做，他是可以去开会，是怎么样去立案法团，怎么样去炒这个物业公司，然后再请另外一个物业公司，但是他本质上更希望发展商帮他安排好。

第三个是很重要的一个内容，就是产权的服务。

因为这个交易完成了，他置业成功了，表明这个资产属于他，必须完成这个产权。

这件事大家也有人会讲，说律师怎么都可以搞，但是我觉得哪怕这个责任在消费者，我们也应该考虑安排他顺利的完成这个产业，才算我们把这单交易完成，这也是非常重要的。

客户会越来越关心，在北京过去曾经有三四年或者很长时间拿不到房产证的情况。

当然打起官司来，当然我没问题了，说反正产权证也不是我必须给你办了。

当然消费者需要我们帮助他完成这样一个手续。

第四个，我的分析我觉得还有就是应该享受二手房的租售服务，因为他本身是个产业，这个房子对他来说是个产业，他可能需要再出租、再转手销售或者其他的问题。

那么我们在这方面，能不能给他提供更多的服务呢？

我觉得他也有这个需求。

第五个，客户还有这样一个需求，他享受在置业安居延伸的服务，我一方面从置业的角度，从他的置业角度分析，另外从安居的要求，从他的生活要求来分析。

他需要延伸服务，比方说装修的问题，我们现在搞的很苦恼，说你弄了一个装修，最后他们要打掉，所以说我们干脆就省事，就给他做毛坯房，我觉得这个问题并不是政府规定要怎么样，我们不从那个角度考虑，政府规定说不准毛坯房，当然我们还有变通的方法。

我们不要从这个角度考虑，而是从客户到底需求什么去考虑。

曾经有一位老业主大概六十多岁快七十岁了，给我写信，他写了很多东西，但是他就讲到一点，他觉得这个房子我是买了，我需要更多的服务，你能不能帮我去做，他会觉得这个装修是一个很吃力的问题对他来说。

那么这个当然是我们发展商怎么样能够满足客户这样不断的需求，我们如果满足不到，只能说明我们水平太低，我们觉得很麻烦，只能说明我们的专业化程度不够。

比如说我们有些时候发展商会安排一些特约装修什么的推荐，但是他会在很多时候感觉到，这些是在和发展商合伙骗钱。

那么这种老先生给我写了什么他儿子上学、孙子上学，什么装修、户口，很多这样的问题，从他非常具体的角度来信的，我就把这个信发给我们公司主要的人。

那么，这个时候，也使我想到这样一个词，客户需要在置业安居的问题上要求我们给他们提供全面的解决方案。

解决方案这个词，今天我们在清华这儿开会，是IT行业里面最近他们经常在谈的一个词，我觉得这个词不是一个词汇的问题，而是一个非常重大的商业模式的转变。

我们整个房地产行业能不能给购房的消费者提供全面的解决方案？

第二个，商业模式的转变或者建立商业模式都跟每一个房地产公司的历史积累有相当的关系。

因为我们不可能每一家公司都去提供庞大的全面的解决方案，可能你也没有这个必要，这是跟你的历史积累是有很大关系的。

第三个，我们建立一个新的商业模式的动力，是我们公司的发展目标，如果说我只想在房地产这个行业高潮的时候进入这个行业，然后赚到钱，等到这个行业不是高潮的时候，我就转移到另外其他行业去，我觉得这是一种想法。

所以我就说，我们讲到房地产业的淘汰，绝对不是说大家有些人在房地产业里怎么赔钱了，绝对不是。

这个淘汰，肯定是因为他们都赚到钱了，然后他们会觉得这个行业现在或者今后的利润率已经不能满足他的要求，开始转移到其他行业去。

但是这个发展目标会是我们建立商业模式非常重要的动力。

那么，从我们转变商业模式，我觉得从一个大的地产商或者说你的目标是一个发展为一个大的地产商这样的公司，我们转变商业模式的根本，就是要根据客户置业安居这样的需求，在我们独有的资源和优势的基础上，从我们目前是提供房地产产品的这样一个供应商向提供置业安居的这样的一个全面的解决方案的服务商去转变，恐怕这是中国房地产业必须持续的未来的一个前景。

从单纯的一个制造者，我卖房子给你转变为我提供给你在这个城市置业安居的全面的解决方案，当然包括很好的产品。

那么这种转变，也是我们开始从客户关系管理，客户服务年，什么群众运动式的客户服务，群众运动式的这样的客户关系，解决一时问题的这样的客户关系，真正的从客户关系转变成一个生意的动力。

那么，我认为，在这个商业模式的转变当中，哪些企业做得越早、做得越好，那么一定会在这一轮的竞争当中去获胜。

这个也可以说是所谓的从产品年代进入服务年代的意思，那么服务年代不是说不要产品，全面解决方案不是说不要产品，产品是我们提供的全面解决方案里面非常重要的一部分。

但是，我们的理念已经完全从我们只是个盖房的人、建房的人，我们只是个建造者，转变为我们成为一个服务商。

那么IT行业这些公司，他们也转变了，他们不是说我只是一个做电脑的，我做什么电脑，我做完了就想办法卖出去，而是说我在考虑，我们的用户他们的综合的需求，然后提供给他什么样的产品、什么样的服务、什么样的解决方案。

所以，这个是我今天在这里我觉得讲的我认为最重要的一点。

当然，也是非常简单的一点东西。

但是，它里边包括了很多的东西在里边。

那么这种商业模式的转变，从一个制造商向一个服务商转变，我相信不是一个词汇的转变，而是我们项目发展的理念，构造一个企业的管理模式、企业运营的架构、整个房地产业运营的模式是一个非常重大的、完全的不同。

当然，我们会在提供全面解决方案的时候，根据不同的公司去建立不同的战略，当然包括什么提高产品开发的能力，我还是做一个笔记本电脑，结果毛病百出，本身这个产品不过关，那么我去给你讲我是给你提供全面解决方案，这个层次上差了一点，看来你还不到这个层次。

绝对不是说不做产品了，所以说我们就忽略了这个产品的问题，而是说我们在这个基础上应该有更好的发展。

第二个当然是整个物业管理方面的东西；第三个就是我们能够提供给客户更持续延伸的服务，包括买房什么的，什么二手房或者其他东西，我觉得在这个概念上，因为客户的需求是在持续的变化和发展的，我们总要去给他提供这样的产品解决方案，我们就是持续的发展。

在今天的房地产业之所以和金融服务业，包括你和以前的老头，以前你都得求他们的行业，现在都有很大的转变，对客户的从解决方案角度考虑的内容非常之多，当然像这种新的行业IT行业、家电行业，都在做重大的转变，只有房地产业可能每天谈的问题是房价涨了没有、跌了没有？

谈的是这些问题。

所以说，在这种情况下，客户这么来用群众运动的方法逼迫这个行业去改变，是完全可以理解的。

那么我们的发展商到处可能一讲话就牛，说我这个楼盖得好，我就是怎么欧式的，那绝对是棒，结果包括让大腕用戏剧化的方法把它夸张，我觉得这个非常现实，说明这个行业的转变完全是不够的，完全是滞后的，相对于客户的需求、相对于市场、相对于产业的发展完全是滞后的，完全只是说我搞一块地，我认为这样一定是最好的，把它出来，你肯定买，完全是这个。

那么，仅仅从产品上不是不是搞一些石头，现在有一个项目是什么，反正每个门把手怎么回事，都弄，我觉得这个当然很好了，我觉得也应该从客户的角度考虑这些问题。

但是，说明这个行业、这个产业根本就滞后于整个其他产业的发展。

可能利润率高一点或者怎么样，或者说竞争性毕竟和其他产业不同，竞争性毕竟是差一点。

那么，这样就有这种冲突，这种充分等等，那么这种方式促使的是整个行业的转变，虽然他是个偶然的因素。

但是，必然的这件事情迟早是要来的，观念是某一个偶然因素让他来而已。

我们听过很多购房者代表的发言，很多东西，当然他们有很多其他意见，包括对政府管理的意见等等，都有。

但是，我感觉到，我们作为在这个行业里从业的人员，感到这个行业的前途。

当然我们也发现这个行业的机会，这使我们感到兴奋，因为这个行业不成熟，所以说才有发展的机会，我才可以比别人做得好，如果非常成熟了，我进到这个行业，我很难比别人做得好。

我相信在今天，从我们来经历这个冬天，然后从整个市场的竞争，到客户关系，再到整个商业模式的转变，是这个行业走到今天确实应该解决的问题了。

这个问题不是说我们大家认识到了，我们去解决，不用的，根本不需要，市场规律就一定要让我们来解决。

那么，我相信这个解决我们从客户关系管理到客户服务年，到更深入层次的一个思考，包括对这个产业的思考，我相信这些思考，我觉得因为我讲的东西都是非常概念的东西，我从来不在这种讲座里去讲那些什么具体问题，因为大家都是这个行业里边你们有非常丰富经验，有非常独到见解的人，这又不是什么设计培训班，这个不是马上吃了就舒服点，不是这样的，只是从另外一个角度给大家提供一个信息，我觉得我讲的这个信息可能还是别人比较少讲的。

那么，谢谢各位。

华润在构架上的演变过程？

待会儿这一位提这个问题的，对华润历史、对华润开发项目感兴趣的这位同事，我就说同事好了，待会儿你给我留一个东西，我可以让他们寄一些资料给你，你一看就行了。

地产公司是销售部好，还是销售代理公司好？

如果请销售代理公司风险怎么样来做？

我觉得这个恐怕要根据不同的项目和不同的公司来看，那么销售部这种项目，我觉得可能是更独特的产品，更独特的产品的时候，反而你用销售代理公司并不见得可以做好的。

那么我们这个公司有销售代理公司，但是我曾经就跟他们讲过，我们可能会有不着项目是要放给其他公司做的，这个就有它的不同的考虑。

那么请销售代理公司风险的问题，我相信这个一点问题都没有，这只是一个技术问题，是一个商业方案的问题，因为中介行业的存在，不是今天才有的，它存在了很长时间，不是我们今天一个新问题。

所以说，你这个盘请了销售代理公司，你怕有风险，我觉得就说明你对这个事不专业，他有很多专业的方法来可以解决这个问题的，完全是可以解决这个问题的，这一点我相信是没有问题的，来请销售代理公司来做，而且这个我相信是今后一个负责重要的发展方向。

这个问题是我所理解的北京的重点区域无楼可卖是哪些区域？

比方说中关村这个区域，比方说在今天的奥运村区域里边的某些类型的产品，可能比较高档的产品，比如说在今天国贸商圈，在这个区域，至少现在在这三个区域基本上都是无楼可卖。

房地产开发企业需要具备哪些资源和条件，才能实现您所说的这个商业模式的转变？

我觉得这个商业模式的转变是整个行业的问题，那么房地产企业必然要转变，只是说你这个转变之后的形态有多大而已，那么只是说我们的运作模式和我们整个的营销体系、整个的服务体系转变的问题，那么你那个楼可能还是那个楼，还是那个地，那么你可能从整个的运作方式上有转变，那么我觉得这是整个行业所有的企业都面临这个问题，有的可能需要去调整很大，有些可能是需要作一些稍微的调整，它是个运作模式，我相信这种转变不是说因为我没有什么资源，没事，我就弄这一个项目的时候，我不用转变，我觉得还不是个问题。

提问：

郭总您好，今天很高兴能听到您在这儿给我们讲课。

我信您是从2000年的4月份进入华远，那么到现在基本上是两年的时间，我也对华远一直比较关注，特别对郭总您也比较关注，所以我想您能不能在这时候给我们谈谈您在进入华远两年多，您目前对这两年的感受，简单说一下？

谢谢。

回答：

因为这两年我觉得从这件事本身，从去做一个事本身，我觉得是挺有意思的。

那么，从个人的发展来讲，我并不认为是非常成功，从这件事上我是把它做成了。

因为在两年前的时候，我上任的时候就有人来问，说你为什么来干这个差事？

我当时说了，我当时说的好象有点轻描淡写，别人听了也不信。

我说这个是一个挑战，我希望能找一件事，它能够让我集中精力去做，因为人，我从26岁做总经理，做了这么多年，对这件事有点疲了，每天都是这点事，没什么意思，觉得有点疲。

需要一个新的事情来使我很集中精力，觉得是一种挑战，那么去专注的做这件事，那么在做这件事的本身就是一个快乐，不然的话你每天很无聊，那更没劲。

那么比如说这个公司我做了很长的时间，每天也不用准时上班，他们都可以去做了，他们可以把这个体系运作得不错，他们可以把这个事做好，做好以后，然后就你们过来，发号施令一下，然后就觉得这件事本身不够刺激、不够挑战。

那么这两年里面，因为毕竟给了我很多新的问题，这个公司它有相当长的历史，它有好的基础、也有非常沉重的问题。

那么，我们像解一个数学题一样，像考一个试一样，来一个一个解决这些问题。

能够在两年当中，使这个公司得到了迅速的转变，有很大的发展，而且抓住了市场的机会，能够在2000年、2001年这两年卖了五十多亿的房子，这是抓住了机会。

从这点讲我觉得我是成功的。

但是，你会觉得这两年时间，每天又是回复到那样一个状态，每天还是在弄具体的事，而且这些事其实本质上和我几年前弄的那些事没什么太大区别，换汤不换药，形式上变了，本质上还是这一套，同这一点你会觉得，这好象有点打麻将，开始打第一圈的时候觉得挺紧张，挺有意思，再打，打到后半夜了，那种兴奋感没有了，好象就是为了做这件事而做这件事，所以我觉得从这一点上，倒是觉得值得去反思的。

因为，这个行业这样的一个公司，在这样一个市场里边，能够做到今天，我们是费了很大劲了，那么坦率说也确实是有非常好的效果，建立了一个非常清晰的业务运作的体系，非常高效的业务运作体系，建立了非常清晰的市场战略，就是我到底要做什么，我是靠什么来赢取市场的，非常清楚，建立了一个非常清晰的产品战略，我都有哪些产品，我这些产品是怎样让它进入市场，而且被消费者接受，包括我们建立的服务体系，我觉得在这一点上，我们都是非常清晰的。

这样使这个公司从一个过去的传统的企业转变到一个新式的完全可以和国际化的企业去对话、去交流，虽然我们干的是房地产这个差事，某些方面有点土，但是我们完全可以和他们去交流、去对话，而且用同样的思维来处理这个问题。

我觉得这是非常有意思的一件事，当然，我相信从我个人来讲，我觉得这样做事的方法恐怕今后也要有所转变，应该更多的具体的事物、具体的操作让底下那些更年轻的人来承担，也让消费者不要点着名、挂着标语贴到那儿，说你郭钧来对话，怎么样强烈要求，也不要倾向于这样。

而是这个体系更有效，这个公司发展得更好，大概是这么个想法吧。