业务流程重组中流程建模方法教材.docx

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业务流程重组中流程建模方法教材

业务流程重组中流程建模方法

摘要

随着我国加入WTO，国内企业面临的市场竞争将比以前更加激烈。

在这种条件下，企业迫切需要提高企业的综合竞争能力。

而业务流程重组是企业改善管理、提高效益的有效途径。

这一思想虽然已经出现了十余年，但迄今还未形成一套成熟的理论与方法体系，仍处于起步阶段。

对企业业务流程重组的理论进行研究，有助于企业全面改进自身的管理，提高企业的综合竞争力，使企业的效益产生飞跃式的提高。

目前企业业务流程重组存在的主要问题一方面在于缺乏对业务流程的定量分析手段，对于流程的简化与集成没有现实可行的方法与工具。

另一方面，对流程进行建模以及如何对已经建立的流程模型进行分析及应用的问题并没有很好的解决。

本文试图从业务流程建模的角度出发，首先对业务流程的分解方法进行了研究，给出了活动的表示方法。

并研究了活动的分类、活动之间的关系等内容。

然后通过对Meta-Model、UC矩阵、PERT图、GRAI、Petri网模型等建模技术的研究与比较，分析了各种建模方法的特点及适用范围。

由于这些建模方法都来自其它领域，并非专为业务流程所设计，所以本文以Petri网模型为例，对业务流程建模方法进行了改进研究。

在此基础上，通过仿真系统对业务流程模型进行仿真，在仿真过程中计算流程的各种参数，从而为流程的简化与集成提供依据。

最后，本文对仿真的运行管理和仿真的数据分析进行了研究。

为业务流程模型仿真在流程简化和集成过程中的应用提供了可借鉴的方法。

关键词　BPR；业务流程；业务流程重组；流程建模

Abstract

WithourcountryjoiningWTO,domesticenterprisesarefacingfurtherfiercermarketcompetitionthanbefore.Underthiskindofcondition,enterprisesneedurgentlytoimprovethecomprehensivecompetitiveness.Anditistheeffectivewaythatenterprisesimprovemanagement,increasethebenefitofthebusinessprocessreengineered.thisthought,Thoughhasalreadybeenpresentedmorethantenyears,isstillatthestartingstagesofar,andhavenotbeenformedaripetheoryandmethodsystemyet.TostudythetheoryofBusinessProcessReengineering,willhelpenterprisesimproveone'sownmanagementall-side.Improvesynthesizedcompetitivenessofenterprise,enablebenefitofenterprisestoimproveataleaptype.

AtPresent,themainproblemoftheenterprisebusinessprocessreengineering,ononehandlieinlackingquantitativeanalysismeansofbusinessprocess,havingnoavailablemethodstosimplifyandintegratetheprocess.Ontheotherhand,theproblemtomodeltheprocessandtoanalysesandusetheexistingmodelefficientlystillexisting.

Thispaperattempttoproceedfromangleofthebusinessprocessmodeling,firsttostudythemethodofresolvingbusinessprocess,presenttheexpressionmethodoftheactivity,andstudiedthecontentsoftheclassificationoftheactivities,therelationbetweenactivities,etc.Thenbystudyingandcomparingofmodelingtechnology,suchasMeta-Model,UCmatrix,PERTchart,GRAI,Petrinetworkmodel,etc,wecananalysethecharacteristicsofvariouskindsofmodelingmethodsandscopeofapplication.Becausethemodelingmethodsallcomefromotherfields,whicharenotdesignedforbusinessprocessspecially,thispapertakesPetrinetworkmodelasanexampletoimprovetheprocessmodelingmethodofthebusiness.Onthisbasis,wecarryonemulationtotheprocessmodelofthebusinesswiththeemulationsystem,calculatevariouskindsofparametersoftheprocedureinthecourseofemulation,thusofferbasisonwhichproceduresimplifiesandintegrates.Finally,thispaperhasstudiedoperationmanagementanddataanalysisofemulation.Theapplicationwhiletheprocessissimplifiedandintegratedofemulationofmodelofprocedureofthebusinesshasofferedthemethodthatcanbedrawnlessonsfrom.

Keywords　BPR;BusinessProcess;BusinessProcessReengineering;ProcessModeling

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目录

摘要I

AbstractII

第1章绪论1

1.1课题背景1

1.1.1时代的需要1

1.1.2基于传统分工体制的业务流程的缺点2

1.2业务流程重组理论产生的背景2

1.2.1历史背景3

1.2.2时代背景4

1.2.3技术背景5

1.3业务流程重组理论的国内外研究现状6

1.3.1国外研究现状6

1.3.2国内研究现状7

1.4业务流程重组的反思与发展8

1.5本文研究的主要内容9

第2章业务流程重组（BPR）的基本理论11

2.1业务流程的概念11

2.1.1业务流程的定义11

2.1.2业务流程的特点11

2.2业务流程重组的基本思想13

2.2.1业务流程重组的概念14

2.2.2业务流程重组的特征14

2.2.3业务流程重组的原则17

2.2.4业务流程重组的实质19

2.3实施业务流程重组的条件21

2.4现代信息技术与业务流程重组的关系22

2.5业务流程重组的方法23

2.5.1结果分析23

2.5.2技术分析（IT能力）23

2.5.3活动去除24

2.5.4代理基准法24

2.5.5流程简化24

2.6本章小结25

第3章业务流程建模方法研究26

3.1概述26

3.1.1对业务流程进行建模的目的26

3.1.2业务流程模型的特征27

3.1.3业务流程的建模方法概述27

3.2流程分解28

3.2.1流程的结构28

3.2.2活动的表示29

3.2.3活动的分类31

3.2.4活动之间的关系32

3.2.5业务流程图32

3.3业务流程的结构模型34

3.3.1业务流程的Meta模型34

3.3.2利用UC矩阵对流程的结构建模38

3.4业务流程的状态模型40

3.4.1PERT模型40

3.4.2GRAI模型41

3.4.3Petri网43

3.5业务流程中信息流的建模方法44

3.5.1数据流程图（DFD图）44

3.5.2IDEF0模型45

3.6本章小结46

第4章业务流程建模方法改进与模型仿真研究47

4.1各种建模方法的优缺点47

4.1.1业务流程的结构建模方法的优缺点47

4.1.2业务流程的状态建模方法的优缺点48

4.2流程建模方法的改进研究49

4.2.1扩展的Petri网模型49

4.2.2对流程进行建模51

4.3流程模型仿真研究52

4.3.1对业务流程模型的仿真52

4.3.2仿真运行管理55

4.3.3仿真数据分析55

4.4本章小结56

结论57

参考文献58

致谢61

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第1章绪论

1.1课题背景

业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）的含义是指从根本上对业务流程进行再设计，其目的是实现企业业务流程的最优化，使企业的业绩实现质的飞跃[1]。

在我国BPR有很多译法：

企业过程再工程、企业过程重构、业务流程重组等。

本文使用比较通用的业务流程重组这一译法。

BPR是一种全新的管理理念，是对“劳动分工论”和“科学管理思想”的挑战。

1.1.1时代的需要

随着我国加入WTO，国内企业所面临的市场竞争也将比以前更加激烈，在这样的情况下，如何谋求自身的生存和发展，是每一个企业所不得不思考的问题。

在我国，由于企业的发展远远落后于西方工业发达国家，普遍面临资金短缺、技术落后、人才匮乏的局面。

我国加入WTO以后，国内企业已经开始面临一个更加激烈的市场竞争环境，这种竞争不仅来自国内，更来自世界其它发达国家。

所以，如何提高企业的竞争力，成为国内企业尤其是作为国民经济支柱的国有企业必须解决的问题。

业务流程重组是90年代美国学者哈默首先提出的，目的在于使美国企业能够在经济不景气的情况下通过重新构造企业内部流程，使企业的经营业绩取得质的飞跃。

由于资源的总量是有限的，因此企业所能占有的资源也是有限度的，企业只有高效地利用它所占有的资源，充分发挥人的积极性与创造性，对瞬息万变的市场环境做出迅速的反应，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能使企业能够发展壮大。

而要做到这一点，企业就必须重新思考其业务流程。

企业业务流程重组包括企业流程本身的重组、企业流程的组织结构和管理思想的重组[2]。

其中，企业流程简化和集成是企业流程重组的必然途径，而流程的简化和集成目前还缺乏比较具体可操作的方法，尤其是在流程建模方面，无论是方法上还是理论上都还不成熟。

由于业务流程重组的思想和理论并不成熟，所以对如何分析研究企业现有的流程，如何对现有的流程进行合并和简化，国内外还没有形成一套系统的、成熟的方法，这也是实施业务流程再造项目失败概率很大的一个原因。

要实现对流程的简化和集成，就必须首先对业务流程进行建模。

本文试图在他人研究成果的基础上，对流程建模的方法和应用作进一步探讨，进一步完善和发展企业流程的建模方法。

1.1.2基于传统分工体制的业务流程的缺点

（1）分工过细一个流程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。

企业的经营活动处于低效的运作状态就直接导致它在快速多变的市场环境中处于被动。

例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展，导致索赔处理工作日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降[1]。

（2）缺乏整体意识，不能全心全意为顾客服务各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到本部门满意为准。

“顾客就是上帝”仅局限于营销人员，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能满足顾客的需求。

（3）组织机构臃肿，助长官僚作风为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员。

作为组织管理的信息存储器、协调器和监视器的管理部门，其人事负担已成为各大企业难以承受的重负。

此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，不可避免地存在本位主义和相互推诿的现象，这些都是不增值的环节，也是造成了企业经营运作成本高的主要原因。

（4）员工技能单一、适应性差精细的分工增加了员工工作单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差[1]，以至于严重阻碍了企业的生存与发展。

人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。

1.2业务流程重组理论产生的背景

面临竞争日益激烈的国内外市场，不少企业的管理者都希望通过精简机构与流程，以适应竞争日趋激烈性，使企业保持产品和服务在技术上领先，使员工具有创新精神以及为用户提供最好的产品和服务，更加灵活地适应多变的市场环境。

一方面，理想的管理目的是精简、敏捷、灵活、敏感、富有竞争性、创造性、高效率、重视顾客和盈利。

但另一方面有些企业却是臃肿、笨拙、刻板、迟钝、毫无竞争力和创造力、低效率以及轻视用户需求和放任亏损。

缩小理想与现实的差距关键要解决企业应该如何运作，为什么要这样做等问题。

面对先进技术的发展，国家间行将消失的市场界限以及消费者选择的多样化，要求企业对那些给他们带来过成功的经典目标、方法及基本的组织原则进行重新思考，摒弃那些过时的原则和做法。

企业在建立现代企业制度的同时，也应思考这一问题。

是否仅仅通过提出新的企业战略、推行新的管理方法或生产过程的自动化（计算机集成制造）就能够解决这些问题？

答案是否定的！

只强调战略可能导致对企业日常经营活动根本改变的忽视；推行管理方法往往成为权宜之计；自动化确能使一些工作的效率提高，但不能从根本上提高绩效，所以应该重新考察企业的工作方式。

在当今大多数企业中，没有一个人对企业全过程负责[3]。

企业的直线职能式结构建立在狭义的过程之上，在这一过程中人们的活动仅限于其内部及向上级汇报，很难与其外部客户建立联系。

过细的专业分工与流程分解，使得某一下属的新想法必须历经从其直接上级到公司最高层的漫游，而被扼杀只需一个“不”字！

今天的流程设计条件仅在狭小的、可预测的限度内变化。

今天的组织规模不经济不仅表现在直接人工方面，而且表现在由于企业将自然过程过细分工，导致用于协调与集成工作的管理成本大大增加。

如某一个企业成本高，它可以将其转嫁到消费者身上，而消费者不满意却别无他法。

现在到了以流程为导向来组织企业的时候了[2]。

BPR的理论正是基于以上的原因产生的。

1.2.1历史背景

流程重组的思想可以追溯到19世纪。

重组的目的是使企业的业务流程达到最优化。

在19世纪80年代，泰勒提出了管理者应该通过流程重组的方法发现最适合自己企业的流程，从而使产品生产活动最优化。

但是，在泰勒的时代，当时的技术不允许大公司去设计一种跨功能或跨职能的方式。

在管理学界一致认为亚当·斯密（AdamSmith）在《国富论》中所提出的分工论为第一个里程碑，现在的管理所采用的理论为本世纪二三十年代由HeneyFord所提出的用流水线的方法装配汽车的生产方式和AlferdSloan提出的实施管理阶层的专门科室与生产车间管理相结合的分工型的管理体制，即把分工论带到了生产领域。

这种管理体制的特点是组织结构的金字塔型，上层管理人员负责制定公司实施的战略，中层领导负责制定具体实施的步骤和方案。

传统的企业组织理论形成了企业等级结构，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。

然而在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。

当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就倾向于高耸式（反之则趋向扁平式），从而形成注重纵向分工，强调命令控制的高耸式等级体制。

1.2.2时代背景

在全球化市场中，三种因素，即顾客、变革和竞争，又称3C因素[1]，使企业面临的形势十分严峻。

首先是顾客（Customer）的多样性。

市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场转变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。

因此，怎样使顾客满意成为企业奋斗的目标和一切工作的归宿。

其次是变革（Change），指市场需求多变。

科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。

第三是竞争（Competition），以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式──T：

按合同及时交货或新产品上市时间、Q：

质量、C成本、S售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代。

谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。

市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的重要指标。

以上三种因素使美国企业家和管理学界的学者认识到，一个企业要想适应外界环境的迅速变化，在激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法。

企业应建立起便于对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构[4]。

而组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加信息传递的时间，并可能造成信息在传递过程中的失真，导致延误时机和决策失误。

同时，将人视作没有决策能力的“组织人”，评价工作的标准是办事准确与否，任何冒险与创新的行为都是不受欢迎的。

这些都极大地抑制了员工自我决策的积极性与创造性。

各下级单位往往会注重自己部门或单位的利益，使部门目标凌驾于整个组织的目标之上。

这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。

传统的管理模式，会给企业造成种种弊端，如：

劳动分工虽然提高了劳动生产率，却使管理费用日益增加；“金字塔”组织结构的不断扩大，使管理效率降低等等。

传统企业组织形态和管理模式是生产主导型而非顾客主导型，缺少创新意识。

现行的层次型管理制度，虽然分工很细，但增加了各机构间协调的复杂性。

特别是在信息技术高度发达的今天，许多环节已变得多余。

例如某些中间环节，几乎成了累赘；而企业最重要的面向顾客的许多工作，却常常被某些多余的环节阻塞，不能及时地令顾客得到满意的服务。

因此，BPR主张，要根据信息技术的新形势，重新设计流程，根据新的流程重新设置管理机构，其基本思路是使机构扁平化，即加强决策层和面向顾客的第一线，砍去多余的中间层次[5]。

现代社会的个人已由“经济人”转为“社会人”，个人实现自己目标的最好途径就是争取企业的成功。

这样，绝对权威制度显然无法适应这种观点的转变。

所有这些都要求在管理理论和方法上做出深刻的变革，使企业适应新的市场环境。

在这种形势下，业务流程成重组的理论便应运而生。

1.2.3技术背景

在企业生产经营过程中，管理者作决策需要信息，一线生产工人进行生产活动需要信息，企业内部的交流和沟通也需要信息，于是信息在企业生产经营和决策中的作用决定了信息技术在企业中应用和发展[5]。

早在企业规模小、结构简单且市场环境稳定的年代，管理者不需要多少信息便能容易地做出决策，因此信息对企业的生产经营和决策活动无足轻重。

随着企业规模的日益壮大，其组织结构日趋复杂，管理活动范围不断扩大，面临的市场环境也越来越复杂，这种情况下，企业的经营决策越来越需要大量准确、及时的信息。

与此同时，信息技术本身也已发展到有能力为经营决策提供信息。

信息和信息技术受到普遍重视并得到广泛应用，最终成为企业的一种重要资源，对企业战略的决策和企业战略目标的实现乃至企业的生存和发展都是举足轻重的[5]。

随着信息技术的飞速发展，整个世界迅速进入了信息社会。

伴随着这种变化，当今世界社会经济的传统发展秩序也发生了改变，使全球一体化的步伐大大加快。

在这种条件下，企业的经营环境也发生了深刻的变化。

变化了的市场环境和现代企业旧有管理模式的矛盾促使企业为摆脱困境、取得竞争优势而实施革新。

在这种背景下产生了BPR的思想与实践。

BPR产生的背景可用图1-1来表示。

理论基础

图1-1BPR产生的背景

1.3业务流程重组理论的国内外研究现状

自从上个世纪九十年代BPR的理论产生以来，经过学术界和企业界的不断研究和实践，BPR的思想有了很大发展，变革的范围从限于组织内到跨越组织边界，变革的程度由最初的业务流程重组发展到组织结构、企业文化和技术的重组乃至企业战略的转移[6]。

1.3.1国外研究现状

二十世纪初，HenriFayol首次提出了重组（Reengineering）的概念，以期指导企业以有限的的资源获得最优的业绩。

1990年，哈默先生首先提出了业务流程重组的概念。

后来，他又与H.J.Johanson等合写了《业务流程重组》一书，对该理论又予以发展。

该书指出了重组是及时地并从根本上对经营过程战略的再设计，这包括支持他们的系统、措施及组织结构，其目的是实现企业工作流程和企业生产行为的最优化，即BPR是面向流程的。

而且BPR极为强调企业的核心工作流程，并以此核心流程的重组来重新调整整个企业的生产与经营。

业务流程重组处理问题的基本点可概括为：

以市场为导向，面向工作流程的变革，着眼于系统总体的优化，依靠现代通讯网络及信息技术的支持和企业决策者的参与。

但是，哈默先生并没有提出业务流程重组的具体方法。

1993年，哈默先生和钱辟先生合作出版了《再造企业-工商管理革命宣言》一书，出版后很受欢迎，该书对流程重组进行了精辟的论述，称企业业务流程重组是管理史上的一次革命[2]。

两位作者把这次管理革命的矛头直接指向亚当.斯密的分工理论，并取分工理论的直接作用领域—业务流程作为革命的突破口，建议彻底改造业务流程。

1995年，哈默与斯坦顿联合推出了《再造革命》一书，1996年推出了《超越再造—以流程为中心，组织怎样改变我们的生活》一书，分析了企业流程重组对人们生活和工作可能带来的影响，以及人们如何做好思想准备。

两本书的出版是对再造理论的丰富和发展。

近几年，国外对BPR的研究文献日趋增多，许多学者通过研究，提出了一些有价值的理论和方法。

如AlfredThwaits、NeilAlderman等人提出的价值增值系统的概念，认为企业可以看作是一个社会财富增值系统的一部分，业务流程重组的范围不仅包括企业内部的业务流程，还包括价值增值系统内的业务流程，即与企业活动相关的原材料供应、行政