项目管理项目干系人构成情况.docx

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项目管理项目干系人构成情况

项目干系人构成情况

1、项目的发起人

项目发起人是项目的执行组织（如一个企业）内部或外部的个人机体，他们以现金或实物为项目提供资金、资源，是对项目的获利负有责任的人。

项目发起人有时指首先实际命令执行项目的人，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。

一般来说，项目发起人负责保证项目得到合适的预算款项，其计划可以接受以及项目组织具有达到要求的结果所需要的资源。

发起人这个角色担负着相当大的责任，必须向所有关心项目成功与否的人证明项目的优势。

2、项目／程序管理小组

这个小组由高级管理人员组成，往往包含项目发起人。

小组成员定期会面，对现行项目的状况进行审查。

他们选择并提议新的项目，解决主要的问题，并决定组织中哪些项目行动应优先安排。

该小组对于跨越职务界限的项目非常重要，可保证大家协调努力，作出决策，并有效地加以实施。

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3、项目经理

项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人，他从项目开始到结束都要管理日常的项目实施工作。

在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些过程。

4、项目小组

项目经理圈子

项目小组成员负责按时完成所有计划的工作。

任何一位小组成员，当被项目经理委任为掌权者，如子项目小组的领导人时，也必须负责一项子工作。

小组成员有两种：

一种是核心小组成员，一般是以全职身份，或投入大部分精力，在项目实施全过程中始终是项目小组一员的人；另一种是扩展小组成员，他们在需要他的技能与知识时才为项目小组所用，通常在核心小组的严密指导下工作。

需要强调的是，每个小组成员必须清楚应该向谁汇报工作。

5、客户

客户是项目交付成果的使用者。

项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。

为了定义客户需求，项目小组必须准确理解客户的业务，区分不同客户的需求，并在不同需求之间求得平衡与折中，这是一项艰难的工作，但必须做好，因为实际上，项目的成功和失败就是用是否满足客户需求来定义的。

项目经理有责任把自己与客户的关系转变成为一种契约的形式，这将明确双方应各自履行的任务和职责。

通常，这不是一个由各方签署的正式的契约，而是一个非正式的协议。

6、其他的与项目有利益关系的组织或个人

一些关键的利益共享者，可能会对项目施加非常大的影响。

项目或项目中的某些活动影响到这些人的利益时，他们会采取积极、中立或消极的态度来对待项目。

项目管理者应列出在项目实施中对项目的目标、工作内容或进展有影响的、除了项目小组成员之外的所有人，分析和了解他们的立场，并对他们加以管理。

找对项目干系人,项目才能顺利成功

从2005年初考取PMI的PMP国际项目管理师）后，在辅导单位内负责项目的同仁时，已能以PMI较有结构性的思维模式去分析及解说现有项目的进展或停滞的主要原因,由于能引经据典（PMBO中的教材）,同仁们对于被指正的地方也较能理解及吸收,对单位中项目工作的推展确实帮助不小。

在这一年多来所接触项目中的体验,发现一般项目经理较常发生的问题是找的项目对象不对,造成

1.访谈对象不具代表性,无法承诺也无法负责.

2.访谈得到的需求不明确,无从开始

3.对需求方的现状、特性或期望无法掌握,

4.召集的项目开发人员不称职,无法进入状况.

5.不能了解客户的客户的需求,招致抱怨

6.客户需求一再改变,疲于奔命,项目延误而无法结案

综观上述现象，就是因为没有正确的找到PMI中提到的项目干系人

（Stakeholder）,造成事倍功半,犹有甚者则是徒劳无功

这也兴起我写这篇文章的动机,因为我认为:

项目经理博客

“找对项目干系人,项目才能顺利成功!

”。

什么叫做项目干系人?

转自项目管理者联盟

在PMI的教科书中项目干系人的英文名称是Stakeholder,它的定义是指「积极参与项目或受项目影响的个人或组织,他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响,他们也可能会对项目及项目结果施加影响。

项目经理圈子在PMBO教科书的正式定义说明外，我打算以下面几种方式来尝试导引大家认识什么叫”项目干系人”,又为什么“找对项目干系人,项目才能顺利成功!

”。

一、项目干系人是项目团队的一员吗?

项目干系人可分为直接型的项目干系人与间接型的项目干系人,一般而言项目团队的成员即是直接型的项目干系人,也可说项目真正负责及执行的成员必然是项目干系人,而且也是直接型的项目干系人;但是不属于直接型的项目干系人,而又能够对项目的执行产生影响,那么,这些人可称为间接型项目干系人。

转自项目管理者联盟

虽然PMBO中并没有做这样的区分，我个人认为尝试着把它区分成直接型和间接型应有助于大家对项目干系人的理解。

从项目启动前的项目构思成员,项目启动后的项目责任主管（Sponsor）,项目委员会成员、项目需求方的所有有关成员、项目经理、项目各功能组的成员及执行人员,这些都是最基本的项目干系人成员;如果项目牵涉到所在地方的政府单位、地方环保团体、当地居民,那么该政府单位、环保团体或当地居民就也会成为项目干系人的成员;另外,项目团队成员的家人、朋友或顾问团队如果在项目过程中因为某些特定或不特定因素,而直接或间接的影响到项目的决策,或影响到项目的进行,不论是正面的（加快了项目的执行及效率）或负面的（躭误项目的执行或导致项目停滞或停止）,此时,这些项目团队成员的家人、朋友或顾问团队也可称之为项目干系人。

、项目干系人在项目中扮演的角色由上述的说明中,我们可以理解到在项目团队组织中的每一个角色都是项目干系人;另外,只要会对于项目产生影响（不论是正面或负面）的非项目团队组织中的成员也可以是项目干系人。

整体而言,项目干系人指的是人,其它诸如天候、环境、文化、法律、风俗习惯等,虽也可能因为特殊的原因（台风、豪雨、大雪、水灾、旱灾、宗教因素、所在地政策的变化,..）对项目产生影响,但是这一些只能列为风险管理因素而不能称之为项目干系人。

项目经理圈子

做为项目经理,你应当知道每位项目干系人在项目中的作用,这也进入了本文中以下开始的主题。

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三、项目干系人参与项目的时机项目经理圈子

项目的推动执行在不同的阶段（从启动、计划、执行、控制到收尾五大管理过程）会有不同阶段的项目干系人参与其中,而项目经理努力找到并促成适当的项目干系人在适当时机的参与,也较能保障项目的顺利推动和执行。

四、五大管理过程中对照参与的项目成员及类别

PMI将项目管理分为五大管理过程

五大管理过程虽按顺序由启动、计划编制、实施执行、控制到收尾,但在控制过程中也可能因为资源变化、期望改变、结果不同于预期等等其它因素导致计划变更而回到计划编制过程或回到实施执行过程,此时项目经理就必须注意哪些项目干系人必须再被要求参与了!

项目干系人主要可分为以下几类:

1.业主（Owner）:

创造了对该项目的需要的人转自项目管理者联盟

2.项目发起人（Sponsor）:

执行组织内部的个人或团体,他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源?

项目发起人通常制定项目章程（ProjectCharter）,由此发起项目?

发起人可能是一个内部客户,也可能是外部机构

3.项目经理、项目成员、执行组织、高级管理层、功能部门经理、工会

4.顾客:

使用项目产品的个人或组织

5.承包商（Contractors）、供货商（Suppliers）和卖主（Vendors）

6.项目成员的家人或朋友项目管理论坛

7.其它（通常是外部的）---例如管理部门、媒体、游说活动团体、特殊利益团体（SIG）

现在依项目的五个管理过程和项目成员类别的对应,我们整理一张表（附表二）做为参考:

（项目过程:

各过程中应参与的项目成员及类别）

1.启动过程:

业主（Owner）,项目发起人,主办者

2.计划编制过程:

项目经理、项目委员会成员、执行组织（需求单位负责人或指派之代表、项目规划团队）、高级管理层、功能部门经理,必要的内部顾问团队或外部解决方案供货商

3.实施,执行过程:

项目经理、项目委员会成员、执行组织（需求单位负责人或指派之代表、项目规划团队，设计、开发、施工、测试、质量保证••等单位成员）、高级管理层、功能部门经理,必要的内部顾问团队或外部解决方案供货商项目管理者联盟

4.控制过程:

项目经理、项目委员会成员、需求单位指派之代表、项目执行团队指派之代表,质量控制单位代表,成本控制单位代表

5.收尾过程:

项目经理、项目发起人或主办者、项目委员会成员、需求单位负责人或指派之收尾代表、文檔建置及归档管理人员项目经理博客

项目管理论坛

五、找对项目干系人是项目成功的关键要素

从项目的检视角度而言,必须由上而下（Top-Down）才能综揽全局，不致挂一漏万;对项目的执行面而言,则必须由下而上（Bottom-Up）,依五大管理过程及九大知识领域结构性的思惟模式,确保按部就班开展工作,避免眼高手低,无法落实而流为空谈。

事实上在找对项目干系人之前,项目经理先得确认项目的发起人或主要赞助人（Sponsor）,接着将项目范围厘清,试着去找出与项目有关的所有职能或功能单位,知道了在哪里可以找到项目干系人,才能从项目的检视角度及执行角度去找对项目干系人。

转自项目管理者联盟项目经理在项目的不同过程中找对项目干系人这一段即是本文要强调的重点。

例如在项目需求初期,找到能正确提供项目的目标或明确的项目需求规格的人,就可以避免走弯路,确保项目朝向正确的方向进展,可节省非常大的成本和时间;相反的,因为初期没有找到对的「项目干系人」,很可能造成方向错误、目标模糊、时间延误,到了项目的中、后期才来修正调整,此时项目修正的代价（时间、人力、金钱等成本）相对较高,项目的时程可能会延误,而对项目人员士气影响的无形成本更难以估计。

在项目组织中,愈高阶的项目干系人对全案的影响愈大,甚至可定夺项目的存续与否;而每一个功能或业务面核心关键的项目干系人则对项目成败及执行时程起着关键的作用。

一开始找对项目干系人代表着你有一个好的开始,而在项目展开后的每一个阶段找对项目干系人,不仅可确保项目正确展开、正确执行,也代表着项目经理人对整个项目范畴、项目计划及组织掌握精准,确实及专业经验丰富。

项目干系人分析的“四步法”（上）

摘要：

通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：

首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。

关键词：

项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图项目管理者联盟

0导入案例

某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：

自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。

局里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。

但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。

财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全局。

局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作。

这位副局长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进工作。

然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰巨的项目。

假如你就是这个项目的乙方项目经理，你将如何开展工作？

项目管理培训

1无遗漏地识别出项目干系人

很多人如果有机会做这个项目的乙方项目经理，很可能接手这个项目后，马上就会着手开展一系列工作：

项目启动、编制计划，然后按照项目计划执行，中间做些项目控制工作，最后就等着项目收尾和收款了。

其实，中国的项目一般都特别复杂，每个项目都会涉及很多的项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程度利害影响。

因此，必须从只关心做事转移到非常关注项目干系人。

项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其角色！

项目一开始绝对不是忙着启动和编制计划，一切项目管理活动首先着眼于干系人！

只有从项目干系人识别开始分析，才有可能将项目做成功。

作为项目干系人分析的第一步，需要先仔细识别出本项目的全部干系人。

项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都需要系统全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚。

项目经理圈子

项目经理圈子

在项目干系人识别中，对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在本文中将重点集中在对甲方干系人做重点分析。

通过对上面案例分析，可以画出一张甲方项目干系人结构图，如图一所示。

图一：

甲方项目干系人结构图

在识别出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，如果不做这进一步的分析，会在项目过程中遇到不小的麻烦。

比如在上述案例中，信息中心主任就是局长三年前提拔起来的，而且和局长的关系非常不错，只是业务能力有些不足而矣。

信息中心主任很担心这个整合项目一旦由信息中心副主任做成功了，对自己今后会有很大的影响，从心理上就希望项目做不好，从行动上也倚仗局长处处对项目设置障碍。

有几个部门领导对系统整合也不太支持，认为不仅剥夺了自己本部门系统的建设权，而且以后业务运作都处在领导监控之下，自然就不怎么好好配合项目了。

项目经理圈子

通过以上对干系人的识别和初步分析，我们可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。

项目干系人结构图为项目经理描绘了甲方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下了一个很好的基础。

2按重要性对干系人进行分析

在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。

按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：

出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。

作为项目干系人分析的第二步，就是需要分析出本项目干系人的重要程度。

在上面提到的案例中，只要细加分析，不难理出项目干系人的重要程度，具体分析结果可以参看图二所示。

不同的人可能会得出不同的顺序，最后管理的重点也就不同了，这就更说明这一步分析的重要性。

图二：

甲方项目干系人重要性排序图

通过上面的分析，我们可以看到甲方项目干系人在本项目中的不同重要程度。

对比较重要的干系人，我们要对他们的全部需求做比较详细的分析，以便能更好地获得他们的支持。

比如本案例中最重要的局长，说出来的需求是将信息系统整合好；没说出来的需求是最好不要否定他三年前提拔的信息中心主任，否则有领导决策错误之嫌；另外就是局长也有一些无意识的需求，如果我们能分析出来，并能以可接受的代价替局长考虑更周全，那就会让局长感动，项目也就好做多了。

副局长和信息中心副主任说出来的需求也是将信息系统整合成功，但他们未说出来的需求就有些不同了。

副局长未说出来的需求是希望很快能出政绩，为自己排名靠前争取更大的机会，为以后接任局长提供更大的胜算。

信息中心副主任由于刚刚提拔上来，未说出来的需求自然是新官上任的第一把火要做好，这为在信息中心站稳非常重要，他自己也会全力协助推进项目的，他的“不怕死”的性格特点将会起到很大的作用。

而其他人员如各部门人员和信息中心技术人员就不必花同样的力气去分析了，因为项目经理的时间和精力毕竟有限，需要重点处理好与重要干系人的关系，让他们满意甚至感动，这对项目成功将增加很多几率。

项目管理论坛

此外，还需要注意的就是有些干系人虽然不那么重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。

他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也同样严重。

所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。

项目管理者联盟文章项目干系人分析的“四步法”（中）

摘要：

通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：

首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。

关键词：

项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图

3按支持度对干系人进行分析

项目干系人除了重要性不同之外，在中国现实的项目管理环境下分析，各干系人对项目的立场也有显著的不同。

实际上，经验丰富的项目经理，在拿到项目的时候，都会主动与销售人员进行详细沟通，一定要先搞清楚项目干系人对本项目的支持情况。

通过上面重要性的分析，我们能分辨出很重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将决定他们对项目产生积极或消极的影响，这说明我们还需要对干系人的支持度进行分析。

作为项目干系人分析的第三步，就是需要分析出本项目干系人对项目的不同立场。

不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上不同。

就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有：

首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。

按照项目的前进方向，可以得出如图三所示的项目干系人支持度分析图。

转自项目管理者联盟

项目经理圈子

图三：

甲方项目干系人支持度分析图

以上面的案例为例来分析，完全支持项目的就有三位，分别是作为首倡者的局长和作为内部支持者的副局长和信息中心副主任。

与项目目标不一致的主要是信息中心主任，不积极的人就是有些部门的领导，因为他们在信息系统整合的过程中会受到一定程度的影响，他们不会积极参与项目中来。

其他一些干系人大多是中间力量，是可以争取获得支持的对象。

在项目管理实战中，需要我们能够建立项目管理的统一战线，即为了实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。

比较现实的做法是充分借助你的首倡者和内部支持者、积极寻求中间力量的支持、让不支持者至少不要反对！

当然，这还需要“不怕死”的信息中心副主任来大力协助推动才有可能真正做到。

另外要非常重视的一点就是，干系人的支持度并不是一成不变的！

有时候项目的内部支持者可能会因为各种原因在项目进行中逐渐演变成项目的反对者，也有些项目关系人前期是反对者，到后面却逐渐对项目进行支持。

随着项目的推移，情况在不断变化，各干系人的支持度也必将发生变化。

因此，项目经理需要动态调整项目干系人支持度分析图，及时分析并修正各干系人的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化。

项目干系人分析的“四步法”（下）

摘要：

通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：

首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。

关键词：

项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图

4项目干系人分析坐标格

在上述项目干系人分析的前三个步骤里，依次做到了无遗漏地识别出全部项目干系人、对干系人的重要性进行分析和对干系人的支持度进行分析。

这些分析都是从一个维度对干系人进行了分析，对我们提高项目管理水平非常有价值，为成功地进行项目管理打下了很好的基础。

但前三步的分析结果往往不是孤立的，一般都交织在一起，所以还有必要在前三步的基础上对项目关系人进行整合分析，形成对干系人的完整分析。

作为项目干系人分析的第四步，就是需要将全部项目干系人放到项目干系人分析坐标格里的合适位置。

项目干系人分析坐标格是作者根据项目管理实战体会总结出的一个项目管理干系人综合分析的简单实用分析工具，具体如图四所示。

项目干系人分析坐标格的纵轴是项目干系人对项目的重要性，分为高、中、低三个等级，具体分析思路在第二步里有详细说明。

项目干系人分析坐标格的横轴是项目干系人对项目的支持度，分为支持、中间立场、不支持三个等级，具体分析思路在第三步里有详细说明。

由这两个维度就组成了如图四所示的九个分区：

A1、A2、A3、B1、B2、B3、C1、C2、C3c项目管理者联盟

图四：

项目干系人分析坐标格

相信读者到这里，已经可以自己将本案例里在第一步里分析出的每个干系人放到项目干系人分析坐标格里的对应位置，在这里就不详细说明了，请读者自己完成。

下面以本案例的验收和收款为例，来说明一下项目干系人分析坐标格的应用方法。

按惯例，验收和收款的审批步骤是：

信息中心副主任（位于坐标格A2,提

出报告）一-信息中心主任（位于坐标格C1，第一次审批）一-副局长（位于坐标格A1,第二次审批）一-局长（位于坐标格B1,最后审批并同意付款）一->副局长（位于坐标格A1，第二次签批付款）一-信息中心主任（位于坐标格C1,第三次签批付款）一-信息中心副主任（位于坐标格A2,办理付款）。

通过项

目干系人分析坐标格的提示，本案例显然曲折地经过了长达一年多的项目实施，但按正常的流程，虽有信息中心副主任和副局长的支持，但乙方很难顺利验收和收款。

原因就是信息中心主任的验收报告审批和签批付款两个环节过不了，项目干系人分析坐标格显示信息中心主任位于坐标格C1,立场是不支持的，事实也证明惯例流程确实行不通！

项目干系人分析坐标格的好处就在于可以提醒我们哪些环节会有问题，哪些环节会对我们有利。

本案例最后顺利验收和收款的可行步骤是去掉了惯例中的前两个环节，设法绕过了第二步这个障碍和克服了第六步障碍，步骤变为有非常重要的副局长直接发起，即副局长（位于坐标格A1，直接审批）一-局长（位于坐标格B1,最后审批并同意付款）一-副局长（位于坐标格A1,第二次签批付款）信息中心主