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王雅兴论文
目录
第一章项目背景1
1.1人人乐简介与企业文化1
1.2天津人人乐配送中心的简介1
1.3人人乐配送中心仓储作业的概述2
第二章人人乐仓储配送主要问题分析2
2.1仓库空间布局及设施设备现状说明2
2.2仓储作业流程分析3
2.3配送中心各项仓储作业现状分析4
2.4配送中心设施设备管理和库存管理中存在的问题:
6
2.5配送中心整体配送作业流程分析8
第三章人人乐仓储配送问题解决方案10
3.1合理的仓库空间布局方案10
3.2仓储作业流程的改进10
3.3配送中心各项仓储作业优化方案11
3.4配送中心设施设备管理和库存管理的优化12
3.5配送中心的配送流程优化方法14
第四章结论与展望15
内容摘要
近年来我国出现了很多连锁超市、大卖场,其中有国内的公司,上市公司,也有国外的连锁业巨头;很多公司都在国内建造了配送中心,配送中心的建造和设计成了这些公司物流发展中的重要一环。
人人乐连锁商业集团股份有限公司是一家大型的连锁商业企业集团,本文主要以天津人人乐配送中心为研究对象,对配送中心仓储管理,配送作业流程进行深入调查与分析,具体包括:
人人乐简介与企业文化、天津人人乐配送中心的简介、天津人人乐配送中心各项仓储管理现状分析、配送中心整体配送作业流程分析、人人乐配送中心配送作业和仓库储位以及人员调配中存在的问题、人人乐配送中心仓库储位优化、人员调配以及配送作业的优化等。
根据合理的配送方式,合理的储存管理方法,对货物配送、存储布局提出了合理建议,从而提升配送作业及仓储作业效率。
关键词:
配送中心仓储管理现状配送中心作业流程储位优化人员调配
Abstract
Inrecentyears,ourcountryhasmanychainsupermarkets,hypermarkets,includingdomesticcompanies,listingCorporation,aswellasforeignchaingiant;manycompanieshavebuiltdistributioncenterinChina,theconstructionanddesignofdistributioncenterbecamethecompany'slogisticsdevelopmentinanimportantpartof.GRGbankingLimitedbyShareLtdisalargechainbusinessgroups,thispapermainlyinTianjinmusicdistributioncenterastheresearchobject,thedistributioncenterwarehousemanagement,deliveryprocessofin-depthinvestigationandanalysis,including:
everybodyintroductionandtheenterpriseculture,Tianjinmusicdistributioncenterintroduction,analysisofthepresentstatusofstoragemanagement,Tianjinallmusicdistributioncenter,distributioncenterofthewholedeliveryprocessdeploymentdistributionoperationsthereandwarehousestorageanddistributioncenter,everybodyprobleminhumanmusicdistributioncenterwarehouselocationoptimization,personneldeploymentanddistributionoperationsoptimization.Accordingtothedistributionmodereasonable,storagemanagementmethodisreasonable,thereasonablesuggestionsforthedistributionofgoods,storagelayoutisproposed,soastoenhancethedeliveryoperationsandwarehouseoperationefficiency.
Keyword:
DistributionCentrePresentstatusofstoragemanagementTheworkflowindistributioncenterStorageoptimizationPersonneldeploymentSummary
第一章项目背景
1.1人人乐简介与企业文化
人人乐连锁商业集团股份有限公司是一家大型的连锁商业企业集团,在全国范围内拥有员工17000人以上。
前身为深圳市人人乐连锁商业有限公司,成立于1996年4月。
公司主营业务为大卖场、综合超市和百货的连锁经营。
截止时间2013年6月30日,人人乐已在全国开设门店124家,网点遍布广东、陕西、四川、天津、重庆、广西、福建、湖南、江西等省区的数十个大中城市,总营业面积超过180万平方米,目前人人乐在华南、西北、西南、华北等区域拥有大型购物广场数十家,并正以快速的发展和稳定增长的业绩履行着自己的社会责任,向远大的理想和目标进击。
人人乐在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第四百五十。
2012年营业收入超过129亿元,位居中国连锁百强企业第40位(2012年)、中国零售百强企业第38位(2012年)和中国企业500强第321位(2013年)。
企业文化:
人人乐秉承“立足深圳、扎根广东、面向全国”的发展战略,以“关爱生活,服务社区”为经营理念,以“拼搏、敬业、团队、创新”为企业精神,努力践行着“为顾客提供整洁的环境、优质的商品、实惠的价格、快捷的服务——我们始终如一”的价值理念,致力于创建企业、员工、供应商和谐共赢的合作伙伴关系,并成长为全国优秀的大型现代零售企业集团和民族商业龙头企业。
1.2天津人人乐配送中心的简介
天津人人乐配送中心位于天津市北辰区汾河北道3号,占地约500平米,员工50多人。
人人乐配送中心是为人人乐连锁超市各个门店提供货物供应的地方。
可以方便各门店的货物的供应需求,满足市场的供货需求。
作为一个大型的货物储备仓库,人人乐更加需要合理的管理方法,所以良好的仓库的管理显得尤为的重要。
作为大型的仓库,首先要具备的肯定是结实、方便、耐用的货架。
它可以将不同的货物清晰的分开,是仓库管理的基础。
接下来就必须需要工作人员,一切的方案的实施都是以人为基础的,只有工作人员的合理的安排,才会有优秀的储备方案和合理的仓库的管理。
在我的这次实习当中的观察,人人乐配送中心主要是由许多的大型的货架占据,另外还有数辆的搬运货物叉车、地牛,以便于货物之间的传送,调整等等。
除此之外50多名的工作人员都是经过专业的培训,对仓库的管理方面起着很关键的作用。
工作人员当中由经理负责全体的仓库的管理工作。
剩下的人员又被分成各个部门,各个部门有一位主管分管下面的其他的工作人员。
经理主要是管理各个主管的相关工作,以便于更好的对仓库的其他的工作人员的管理。
形成良好的仓库的管理的,以方便更好的开展工作。
1.3人人乐配送中心仓储管理的概述
天津人人乐配送中心的仓储管理方式是由供应商送货至配送中心防损部门签字验收员收货再由仓库管理员入库上架,把货物分类调整货位对货物进行保管,仓库管理员须严格遵守仓库管理规则,保证管理人员安全,商品数量货位准确、质量完好使得仓库内部操作安全、快捷、高效。
第二章人人乐仓储配送主要问题分析
2.1仓库空间布局及设施设备现状说明
人人乐配送中心仓库占地约500平米,内部设施主要有十九排大型货架,二十多个地牛,七辆叉车。
仓库内分食品部、洗化部和配送部,每个部门有一名主管管理仓管员的工作,仓管员的工作内容为商品入库:
用地牛、叉车将货物运往仓库内审核区,由审核人员审核上架调整货位,商品出库:
按照标签上对应商品货位找到货物核对商品品类及条码用地牛、叉车将货物运往审核区由审核人员进行复核检验后运往配送区,调整货位清洁仓库卫生。
配送中心的仓库布局:
配送中心目前仓库内部主要划分为食品部和洗化部两大区域,食品部由粮油区、食用盐、酒水区、卡夫类组成,根据各类商品属性及它的进出量确定其存货位置。
食品部占整个仓库面积一半,共有十九排货架,每排货架最高四层,前三排均存放食用油,四五六排存放食用盐,七至十为酒水类,十一至十七排存放卡夫类,最后两排为其他品类。
食品区共有操作人员十名。
具体仓库布局如下图2-1、图2-2:
(食品部布局)
卡
夫
酒
水
盐
油
图2-1食品区布局图
洗化
食品
面粉堆放区
大米堆放区
食品审核区
洗化审核区
一号门
二号门
图2-2仓库整体布局
2.2仓储作业流程分析
仓储的主要环节包括:
物流配送——收货组织——入仓管理——出库管理——返配
储位管理是指根据仓储的功能和货物的特性将仓库的储位合理安排,以便快捷的移动货物,从而实现仓库货物移动时间的最优化和提高仓库容积利用率。
下面是人人乐配送中心大致的管理措施。
进货——入库——拣货——出货——配送装车——退货整理
(1)仓库内商品的数量保管、质量检查、分类管理由内库部门按照商品的特性、出入库频率、商品价格等实际问题自行管理,包括商品分类,仓储货位位置分配;(各部门有一主管,下有若干员工)
(2)验收部将货物从收货区用地牛或叉车运到仓库后找内仓仓管员交接找内库主管签字后,收货责任即终止,再由内库部门入库管理对商品进行数量、质量检查核对无误后,分类整理调整货位进行上架作业;
(3)商品的出库必须按电脑部送来的拣货单将准确数量的货物从仓库中取出,审核作业完成后用地牛或叉车将货物运往配送区,至此仓库管理员责任完成。
(4)仓库的日常维护、卫生清洁和损坏商品登记、销毁由内库部门负责。
(5)损坏商品的退换货作业由仓库管理员向退货部门登记申请并提供必要文件主管签字、防损部门签字后由退货部门负责处理。
具体仓库管理流程如下图2-3所示:
图2-3仓库管理流程图
2.3配送中心各项仓储作业现状分析
一、配送中心成本管理与控制的现状
配送中心成本的构成:
天津人人乐配送中心是仓储型的配送中心,因此配送中心的成本就包括了各项仓储活动以及配送中心所有的配送活动,所需要的资本和劳动力的投入,大体上这些资本和劳动力的投入就基本形成了配送中心的主要成本。
仓储活动的成本主要来源于保管费、仓库管理人员的工资和福利、设施设备的折旧费、修理费、管理费用、分拣费用、仓储损失;配送活动的成本主要是由配送运输费用、装卸搬运费、配装费用等环节发生的费用构成。
具体来说配送中心成本包括:
所有员工工资福利、仓储、配送设施设备保养费、商务交易费用、自有车辆设备运行费用、行政办公费用、保险费和残损风险、工具及损耗材料费、分拣装卸搬运费、车辆租赁费等。
以上各项成本可以分为固定成本和可变成本两大类。
凡是开展配送经营,就必须支出的成本,且不发生经济量变化的成本就是固定成本。
虽然固定成本与配送经营量没有直接的关系,但是配送量增大时,分配到每单位配送量的成本降低。
在没有配送经营时,没有可变成本支出。
根据以上分析可得出:
总成本=固定成本+可变成本。
成本对配送中心的影响:
毫无疑问如果把配送中心的各个环节都能减少成本,就会使其上游企业和下游企业在供应链中获得更大的利益。
当然配送运输、分拣、配装和流通加工这些对于一个配送中心来说都是最普遍的,仓储配送成本上升,配送中心成本增加,各个环节的成本都会上升同时也会发生产品滞销、销量降低品牌效益减少。
二、仓储管理信息系统分析
配送中心仓储管理信息系统需采用实时处理系统,规范管理操作人员完成作业,从收货到发货全过程控制配送中心仓储作业的各个环节,这对改善配送中心服务质量,增强配送中心在市场竞争中的主动性具有非常重要的意义。
具体来说,其作用主要有以下几点四:
(1)有利于实现仓储作业信息的透明化,使配送中心可以及时准确地掌握库内的货物存放情况,因此可以及时调配仓储资源,提高仓库利用率。
(2)有利于保证配送中心与客户间的即时互动,便于管理更新。
利用系统强大的查询和报表输出功能,能很快地为客户提供货物在库“进、出、存”的实时情况及报表统计,确保市场信息的及时性和准确性。
(3)有力于提高配送中心仓储的仓储服务水平和工作效率,特别是拣货作业的效擎,以相对较小的资金投入,实现仓储管理的优化,合理调配了配送中心仓储资源,提高库房和工具的使用率,减少了大量票据的传送,规范了工作流程;堵塞了管理漏洞,管理信息系统的运用使配送中心仓储管理更轻松,同时能达到减员增效的目的,有利于降低仓储成本。
3、仓库人员配置及管理现状
仓储管理过程环节多而且复杂,信息量大,对从业人员的技术要求较高,而人人乐配送中心多数仓储工作人员对信息化的认识不足,大部分员工不具备基本的信息操作能力,除去我们这些实习大学生有许多员工文化程度较低,使企业只能使用较传统的管理信息系统,费时费力且容易出错,使得货品仓储环节效率低下。
人员素质跟不上,人人乐配送中心的仓储管理中人才紧缺问题较为严重,这一问题已经对企业发展战略的实施以及正常运转造成了影响。
人才紧缺问题主要表现在两个方面:
一是基层管理人才匮乏,使得基层难以发挥较强团队作用,员工平时出现散漫、粗心大意等现象。
二是在一线操作的技能型人才严重不足。
不注重机械操作人员和维修人员的培训,操作维修人员缺乏,使现有装备发挥不出应有的作用,限制着设备的使用、自动化水平的提高。
人员流动性快,在人人乐配送中心,我们看见几乎每天都有员工辞职和招聘新的员工。
而这些员工往往是那些拣货工人和文员。
拣货工人通常是埋怨工作强度大,工作环境差;而那些文员则不满意公司总是加班,而工资太底。
在人人乐配送中心这种自动化程度不高,很多工作环节都是依靠人工操作来完成的配送中心来讲,工作效率的高低往往取决于员工的熟练程度。
而人员流动频繁造成的后果是公司要经常招新人,重新培训员工,降低了工作效率和进度。
配送中心的人员配置及管理也存在着或多或少的问题。
仓库的搬运工总计13人,地牛20辆,叉车7辆,而仓库管理员却有24人之多。
在每月海报期间所有仓管员均调配搬卸工作,2013年九月份我校有二十人与人人乐签订实习协议,分至各部门工作正式工作。
2013年九月二十七号由于是海报期当日出货量较大,仓库管理员将货运往审核区,当日出库货物品类繁多审核区域小,出库货物存放凌乱导致审核人员工作难度加大,配送区货物更是凌乱,导致扫货出现漏扫延误装车整体配送效率下降,当日工作不能按时完成员工抱怨增多。
一个好的团队,不仅有好的精神面貌而且还拥有团结一致、与时俱进、共创美好未来的雄心壮志。
什么叫团结一致?
公司上下员工同心协力、相互帮助;领导不仅要有领导魄力,还要有关心员工,体恤下属的美好心灵。
领导作为公司的领头羊,公司员工之间的关系好坏也与其领导能力、管理水平有关。
配送中心主要有两类工作:
一是在配送中心办公室工作,工作人员主要负责审单、制单、定单执行和车辆管理、调遣等工作;二是在仓库工作,主要负责收发货物等日常工作。
两类工作人员实质没有上下级和优先地位可言。
可在实际工作中,由于领导的管理疏忽和工作环境等因素的影响,致使中心工作人员有一种比仓库管理员的优越感,并且时常对仓库管理人员表示出不友好的态度。
既然同为配送中心,那就要做到事事公平对待。
无论工作和生活中都要一视同仁,不能让员工心理产生不平衡。
但人人乐配送中心就人为的加剧了中心人员和仓库管理人员的关系恶化。
由于工作环境的优越,中心人员不自觉的会认为自己高于仓库管理员。
四、收货、存货、取货、配货各环节工作现状
1.收货环节,供应商车辆有指定卸货场地,配备了托盘搬地牛和叉车用于完成卸车作业。
利用设备或者人工操作将卸下的货物搬运到货物暂存处由验收人员进行验收检查。
收货人员配有RF终端机用来输人收货信息,并打印出标签或条码贴在货物或托盘上,以便在随后的储运过程中进行识别和跟踪。
2.存货环节,在立体仓库内建起了高层货架,存货作业通常由叉车、或者人工操作完成。
仓库管理员也配有RF机负责存货商品货位调整工作,在存储阶段要对货物进行周期盘点,有需要时要进行适当的调整。
3.取货环节,一般是根据客户的订单,由电脑部打印出货单以及出货标签,拣货员根据出货单进行拣货、配货。
取货大体上分为整件取货和零星取货两种。
,整件取货一般都由叉车或堆垛机到指定的库位取货。
零星拣货一般都由人工完成。
拣货员在仓库内走动,或随着叉车移动,按拣货单到指定货位取货。
拣完货后,经过工人拣货和配货后,需要补货叉车司机会到出货组取补货单,然后根据补货单据,利用叉车设备把上层存货位的货品输送到货架下层的拣货位。
4.配货环节,配送中心不止向一家门店配货,天津区共有十七家门店,每家门店有一部分货由供应商直接送货一部分由配送中心配货发往各个门店。
一般来说,门店需要多品种货物,因此在发货之前需要配货。
一般都是由配送人员根据门店的定单需求,把每个门店的货品送到相应发货区。
配货完成,需要经过防损部门检查,确保所发给各个店铺货物数量、种类准确。
2.4配送中心设施设备管理和库存管理中存在的问题:
一、设施设备利用及维护中存在的问题:
先进设备利用率不高,很多操作都是靠人工完成人人乐配送中心的仓库虽然是立体仓库,拥有高层货架,各种叉车及托盘和地牛,但是自动化水平却不高。
从入库到出库所有环节里,大部分都是靠人工操作完成的。
大部分货物由人工用地牛入库、上架、人工拣货,用地牛拉配好货物出库。
这种方式劳动强度大,而效率底下。
只有少量货物用叉车完成入库的。
也只有高层货架上的货物利用叉车上架、取货。
同时依靠人工按出货单拣货配货花费时间长,过程中的不确定性无法实现正确的处理。
拣货正确率底,在多品种的分拣作业中,由于人工的条件的局限,无法达到系统期望的高效率的工作要求,同时整个操作过程由人工完成很大程度上依靠员工的熟练程度,而员工的流动性大,这也大大降低了效率。
当配错货的情况出现,如果扫货人员检查也没有发现就直接发给门店了,那样会出现退货,导致成本提高,门店缺货。
设备设施的维护不当,在人人乐配送中心仓库中有些设备没有得到合理的维护。
在立体货架上我们往往会看到有些区位货架出现断裂,弯曲的情况。
这可能是货物太重压着的,或者是工人不够小心,摆放货物时用力过度,也有可能是其他重货碰着的。
这些却没有得到合理的维护。
有时候还看到一些货物乱放在仓库通道上,出现损坏,包装变形的情况。
这应该是员工下班了,就直接把货物扔在地上弄坏的,也可能是乱放在地上被叉车、地牛压坏的。
这些设备设施的损坏很大程度上是由于管理不周和维护不当造成的。
一些托盘也没有得到好好保管,在露天场上日晒雨淋,寿命周期明显缩短。
各种叉车设备用完后就直接放回存放处,没有做必要的维护和保养措施。
这些情况会导安全隐患,成本增大的问题。
二、库存管理中存在的问题
人人乐配送中心的货位存放方式是一种利用信息系统事先将货架进行分类、编码,并贴付货架代码,各货架内装置的物品事先加于确定的固定货位存货方式,而这些货位的划分往往是均衡的。
在固定型管理方式下,各货架内装载的物品长期是一致的,货物入库时,货物的存放地址是采取人干预的方式进行分配,货物的信息和货位号是一一对应的,该模式的优点是便于自动作业和人工作业,灵活性强信息系统的建立也较为方便。
在库存发出以后,利用信息系统能够很方便地掌握帐目以及实际的剩余在库量,即使补充库存。
但是它在采用这种方式的时候没有注意到每一货位的容量都应该大于在该货位存放的物品的最大在库存量,有时候会出现现货位不足,物品不能即使入库的情况。
而有些货物货位留有货位容量过大,往往都是留空货架,造成浪费。
同时这种方法缺点是操作较麻烦,工作效率差。
拣货环节存在的问题:
人人乐配送中心采用的是人工分拣模式,货物在货架上不动,由工人拉着地牛,按拣货单所列货物,在货架上取货放到地牛上来到配货点。
这种拣货配货工作烦琐,劳动强度大。
在货多的时候员工往往疲于奔命,加班加点工作,保证完成任务。
配送中心同时向多家门店发货,所发货品品种多数量少,单靠人工操作往往出现配错货的现象,准确率低下而且工作效率底。
装卸搬运环节繁多;在人人乐配送中心装卸搬运工作大部分都是靠人工操作,而且装卸搬运次数多,很多都是无效作业。
同时手续烦琐,搬运作业路线长。
在货物堆码时没有考虑搬运作业的方便性,只把卸下来的货物散放在仓库收货地,验收后又装上手推车搬运到货架再卸下来。
在经营管理上存在的问题:
各部门之间的沟通不够充分,在团队工作中有效的沟通是很重要的,因为一项工作的完成需要各部门的共同协作,而成功协作的前提是有效的沟通。
人人乐仓库内部各部门的沟通显然不够充分,拣货部、配送部门和出货部门之间缺乏沟通,往往会发错货,造成逆物流的发生。
规范制度存在的问题:
仓储过程有些环节没有具体的规范制度物流中心的仓储系统一般包括收货、存货、取货、配货、发货等环节。
仓储作业效率的高低取决于各个环节的配合,及各环节的优化。
而仓储各环节的优化,必须要制定出具体的规范制度,使工人操作、设备使用维护规范化,标准化。
在人人乐配送中心仓库有些作业流程和具体操作没有作出具体的规范制度,缺乏作业统一标准化,很多只是按照员工的习惯,经验去做。
例如没有规范化的各种设备使用制度,员工岗位守则,安全消防制度都是做一个笼统的概述,没有具体的规范制度存在。
存在的一些规范制度不够完善,在人人乐配送中心仓库存在一些规范制度,但是有些不够完善。
仓库内的各种设施设备都必须要按规范化使用和维护,否则的话就会出现设备使用不规范,导致安全隐患。
各种设施设备没有得到很好的维护的话,也会缩短它们的使用寿命,造成提前报废。
在人人乐配送中心仓库里,员工对各种设备的使用规范化意识不够强,这也与公司没有明确规定和给予高度重视有着很大的关系。
很多员工都是按自己的方便使用设备,对设备使用的细节问题往往忽略掉。
例如叉车司机对叉车的限速问题,安全规范问题往往忽略,有时会后退的时候会压着货物,甚至碰到货架。
使用完设备后也没有对它的维护问题给予重视。
2.5配送中心整体配送作业流程分析
人人乐配送中心部门结构图:
图2-4配送中心部门结构图
1.备货
配送的准备工作和基础工作。
备货工作包括筹集货源、订货、采购、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。
配送的优势之一,就是可以集中若干用户的需求进行一定规模的备货。
备货是决定配送成败的初期工作,如果备货成本太高,会大大降低配送的效益。
2.储存
配送中的储存有储备及暂存两种形态。
1.储备配送储备是按一定时期的配送经营要求,形成的对配送的资源保证。
这种类型的储备数量较大,储备结构也较完善,视货源及到货情况,可以
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