论知识经济条件下人力资源管理2.docx

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论知识经济条件下人力资源管理2

论知识经济条件下人力资源管理

作者：

lcliuqianqian

——民营企业人力资源管理实践

摘要：

本文阐述了知识经济条件下人力资源管理的内涵及发展趋势，并对知识经济条件下人力资源管理的特点进行了说明，对当今知识经济条件下人力资源发展趋势进行了剖析，进而着重阐述了民营企业在人力资源管理方面存在的五个问题，并就解决这些问题提出了六条建议及对策，对民营企业人力资源管理具有非常好的借鉴作用。

关键词：

民应企业人力资源问题对策

正文：

引言选题依据、研究价值、本文写作目的表述的不够清晰，应加工修琢。

21世纪是一个以智慧致胜的知识经济时代，如何“管理好知识”，成为企业发展甚至民族复兴的重要战略问题。

作为民营企业要想长远发展，也必须进行人力资源管理，故本文结合人力资源发展的趋势、特点，着重论述了民影企业当前人力资源管理存在的问题，并就如何解决这些问题提出了很好的对策及解决措施，对民营企业人力资源管理将具有非常好的借鉴意义。

一、知识经济条件下人力资源管理的内涵及发展趋势

我们知道，人力资源一般是指能够从事生产活动的体力和脑力劳动者，通俗地说就是人。

把“人”看作一种资源，是现代人事管理的一个创新。

人力资源是一种特殊的资源，是创造剩余价值的主体。

具有增值性、可开发性、战略性。

人力资源管理，就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配、激励，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，最终实现组织目标。

（一）知识经济条件下人力资源管理的内涵及人力资源管理的特点。

人力资源管理比传统的人事管理具有更丰富的内涵。

一是传统人事管理的特点是以“事”为中心，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其优点是简单、低成本和平均地解决了“事”，不太关注人、事以及产出之间的整体关联性；而现代人力资源管理以“人”为核心，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，利于一种动态的调节和开发，提高人的产出，使企业取得最佳的社会和经济效益。

二是传统人事管理延用工业革命时代的观念，把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。

而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，特别是知识经济条件下，人是知识的创造者、使用者和传承者，迫使我们更注重人的保护、引导、产出和开发。

三是传统人事管理是专门的人事部门单独的职能，现代人力资源管理认为，人力资源管理涉及到企业的每一个管理者。

企业中的各级经理和主管才是实施人力资源管理职能的主体，人力资源部门只是制度的制定者、实施辅导者和监控者。

知识经济以智力资源为第一经济要素，以知识产业为支柱产业，必然影响人力资源管理工作，人力资源管理要适应经济形势的转变，建立以智力资源为核心的选人、用人、考核体系，创造适宜的工作环境，积极开发社会成员的潜力，为其发展创造机会。

简而言之，知识经济条件下人力资源管理有以下几个特点：

一、对人的自身认识大大深化。

人力是一种重要资源。

随着社会经济的发展和科学与技术的进步，人类逐步认识到各项事业发展必须“以人为本”。

这主要基于人是主体、人是资源而且是第一资源和人是资本，这3个方面的依据和认识。

“以人为本”思想的确立，是对人类自身的真正解放。

二、科学技术手段运用于管理。

传统的人力资源管理是一种感性管理，只凭人们的感觉和主观意识进行。

随着信息化社会的到来和知识经济的发展，人力资源管理走向了现代化的理性管理。

目前对现代科学技术手段的运用主要包括：

以计算机技术为工具的人力资源预测、管理与开发的系统工程分析，职业能力与职业心理测试，业绩与招聘晋升考核评价；以医学方法为主的对人的智力与体能机理的研究与发掘等。

三、人力资源开发正成为管理的核心。

传统人力资源管理中存在着“重数量，轻质量；重培养，轻使用；重管理，轻配置”等现象，严重地影响了人力资源开发工作的力度。

人力资源管理的目的是服务经济建设，促进经济发展。

这就要求我们必须注重人才开发的质量和效益，这包括3层任务：

一是人现有能力的运用，二是未来能力的培养，三是潜在能力的挖掘。

这3层任务大大加重了人力资源管理的难度和深度。

四、竞争机制的深入人心。

在知识经济条件下，科学技术的发展一日千里。

社会经济的发展对高质量人力的要求越发显得突出，由于人们占有知识的不同及知识更新的加速，人们的相对知识含量下降，知识对个人来说总是稀缺的，对任何组织也是一样。

在新的形势下，个人和组织想要在迅速发展的社会中站稳脚跟，必须主动地去掌握更多的更新的知识，迎接各方面的挑战。

人力资源管理从80年代引入国内至今，已经经历了20多年的发展。

在21世纪的今天，知识经济对全球的影响越来越深重，把握人力资源和人力资源管理的发展趋势，是企业实现“管理好知识”的前提。

（二）知识经济条件下人力资源管理的发展趋势

人力资源管理从80年代确立至今，已经经历了20多年的发展。

在21世纪的今天，面对经济的全球化，新的管理理念与管理方法的出现与应用，计算机、网络等技术不断进步，外界环境的持续变化，企业必须接受知识经济所带来的巨大挑战，同时也面临着崭新的发展机会和空间。

企业必须尽快把握知识经济时代人力资源管理的发展趋势，实现管理理念的创新，调整战略决策机制，顺应变革大趋势，才能在未来更加激烈的竞争中，立于不败之地。

1、人力资源资本化

在知识经济时代，关键资源是知识、技术和信息，而人是创造知识和应用知识的主体，因此，知识经济时代的关键资源实质上是人力资本。

人力资本是企业员工所拥有的知识、技能、经验和劳动熟练程度等，其表现为人的能力和素质。

在市场经济飞速发展的今天，人力资本将发挥越来越重要的作用。

绝大多数跨国大企业产品的价值更多地是依靠知识、技术而获得。

华为公司在投资新项目的评审要素中有一条，中国乃至世界上做这件事最好的十个人是谁？

这十个人当中，我们是否已经请来或可以迅速“挖”来三个？

可以看出，哪个企业的员工拥有更多的知识，哪个企业就能在竞争激烈的市场上取胜。

人力资本已成为经济发展的重要资源，成为推动经济增长的主要动力。

2、价值取向多元化

随着社会环境的变迁和外部文化的进入，人才的价值取向将呈现多元化的趋势。

传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待遇，当然，这些的重要性毋庸置疑，但员工的需要更为复杂和具体，如注重职位、薪酬或待遇给予或支付的公平性，看重企业的分配是否体现了自身的价值、社会地位和身份。

他们在经济、安全等方面的需求得到一定满足后，越来越多地看重工作的自主性，希望受到别人尊重和承认，更多地实现自己的抱负，这就需要企业要更多地关注如何进行内部的激励，从而真正体现员工的个人价值。

3、开发与管理手段多样化、科学化

由于科学技术的飞速发展，人力资源开发与管理手段更加多样化，传统的学校教育只是其中的一种手段，知识经济时代还有在职培训、考察学习、网上大学、远距离教学、学术研讨、信息下载等多种手段。

人力资源管理也将由过去的被动式、经验式的人事管理，步入科学化、专业化、技术化的人力资源管理时代。

与其他专业一样，人力资源管理也有许多专门技术知识，如人才预测规划技术、员工培训与开发技术、员工考核技术、人事诊断技术、激励管理技术等等。

企业新的管理理念和方法还在不断地被灌输和应用起来，如质量小组（QC），全面质量管理（TQM），经营过程重组（BPR），ISO9000,6西格玛，集成产品开发管理等，这些新的概念与管理方法的出现，必然会给人力资源管理带来新挑战。

组织只有很好的利用这些先进的管理概念和管理方法，才能在竞争激烈的当今社会立于不败之地。

4、学习和培训终身化

知识经济时代，学习已经不是人生某个阶段的事情，在处于不断变化的新信息社会中，现在没有一种知识或技能可以终身受用。

无论是从知识的重要性还是从知识的创新速度来看，企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。

企业只有不断地加强对员工的培训，或员工自觉地学习，才能适应社会的发展要求，否则就要被淘汰。

因此，培训或学习将成为员工终身的需要。

要让员工理解,接受培训是他们的工作职责，学习是他们的工作组成部分。

5、培训工作日趋职业化

知识经济条件下，培训被作为实现各种发展目标和组织目的的强有力手段，企业内部的培训活动已广泛展开，培训的职能在组织中日益专门化，培训工作日趋职业化。

这主要表现为：

培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以高超的培训知识获取了权威；实施培训已得到社会的认同；职业化的组织已经建立；发展了培训的职业标准，并逐步形成了培训的职业文化。

6、职业发展个性化

经济全球化的发展，使得职业选择的机会增多，人才竞争范围的扩大，人才的自主权也得到提高。

同时在知识经济条件下当知识成为稀缺要素后，企业与员工长期保持雇佣关系的可能性降低了，员工对企业的忠诚正在逐渐被对职业的忠诚所替代，对企业成功的关注已经更多地转向对个人职业生涯发展的关注。

因为人力资本的价值在流通中会不断变化，只要员工认为在这个公司中他的个人价值没有得到体现，就很可能跳槽到另一家公司。

知识经济条件下，知识飞速发展，人才流动将会更加频繁，如何管理留住更多更好的人才将是非常重要的课题，因此人力资源管理将会起到举足轻重的作用。

二、民营企业企业人力资源管理存在问题分析

在知识经济环境中，激烈的市场竞争压力、新一代劳动力市场参与者的素质和价值观的变化、使大多数企业认识到了传统的人事管理已经越来越成为企业谋取竞争优势的一个障碍。

然而，从传统的人事管理转向现代人力资源管理绝非一蹴而就。

由于认识、价值观和投入等原因，我国绝大多数企业的人力资源管理还处在很初级的阶段，在每个企业都有各不相同的许多问题。

结合作者的工作，感触最深的是以下几方面：

（一）对人力资源管理的认识问题

观念不变，即使是名义上的体制变了，仍会“新瓶装老酒”。

经常看到国有企业将人事科（处）换个牌子叫人力资源部了，人、工具、管理制度还是老一套。

没有引入人力资源管理理念、系统框架和工具方法，名字换不换，最终还是只能解决人事职能。

对人力资源管理的理解还有可能有这样的偏差，一是对于人力资源管理的理解过于简单化和片面化，没有认识到人力资源管理是企业管理系统中的一个子系统；二是将人力资源管理纯粹看成是一种技术问题，认为能用一两种工具就能帮助企业解决相关问题；三是在企业人力资源管理中不注重对本企业具体问题的系统分析和诊断。

这都会影响人力资源管理的方法引入和落地实施。

1、家族化管理的弊端和影响

在中国有句俗话，上山亲兄弟、打虎父子兵。

在初期创业，工作条件极其艰难，并且也难以吸引人才，加上管理的粗放，家族化管理成为必然。

用三心来形容“同心、用心、放心”。

调查统计表明，私营企业和乡镇企业中大约80%--90%的中层以上员工是经营者的亲朋好友、同学同乡，与经营者有着千丝万缕的联系，企业员工不是一支能打仗的队伍，而是拼凑而成的游兵散将。

经营者多重视与核心员工的个人关系，而忽视了员工是一个利益主体，一个谋求自我发展的人这一事实。

许多私营企业的业主在苦心孤诣培养出来的人才跳槽后，就怨天尤人，骂人家不讲良心，不讲道德，却很少去检讨自己。

企业作为一种商业组织，不能将个人情感与商业关系混为一谈。

对员工的看重不能仅仅停留在口头上，而要通过利益机制表达出来。

2、不能有效利用组织平台进行激励

现在的私营企业已经意识到人才的作用的但是私营企业家“爱才”上出现了误区，公司在“招才”上舍得花成本，但在如何“用才”上，却不尽如人意。

老板们往往以为有个高工资就能激励员工，殊不知，组织中职位的职责范围、管理权限常常是激励员工的好办法。

私营企业的职能机构设置很简单，比如，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。

生产科长兼任主要生产车间主任，还兼管供应；财务、统计、文秘等均压缩在综合科；市场则由副总经理直管。

因此，职能科室成员往往是“一位多职”，如会计师同时还可能是文秘，又要作接待等等。

这本来体现了用人机制的灵活性和高效性。

但是，这种“一位多职”又不稳定，一项任务交给谁完成，十分随意，又因职责与分工不明确，最终也就无从考核。

于是多数科员为减轻自己的工作强度，纷纷降低工作效率，以免显得过于“空闲”而被额外“加码”。

3、注重短期激励，忽视中长期激励

民营企业对员工激励多是以年底发奖金或红包的形式，很少采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。

奖励的多少只与公司过去一年的经营状况相关，而与公司长期的发展无太多的关联。

这种注重短期激励的激励方式，使得员工与企业间的雇佣关系短期化，许多员工等到年底发完奖金，就离开企业，另谋高就。

而产权激励、期权激励等都是中长期激励的一种，而我国的私营企业大多采取一元化的产权结构，即使有一些注册为有限责任公司的私营企业，股东大多数是挂名的，拉上亲朋好友凑数，实际产权依然属于企业主个人，不能形成超越于个人的产权关系，没有形成合理的法人治理结构，更谈不上让员工给员工股份、期权、享受分红权等长期激励，让员工长期依存于企业。

而国外企业大多采用期权激励的方式对员工进行长期激励。

4、民营企业激励机制缺乏系统化和体系化

有些私营企业虽然也建立了激励约束制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励约束制度起不到应有的作用。

企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。

比如，激励约束制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励约束机制。

同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励约束制度不可能有好的效果。

并且，很多私营企业在激励过种中出现头痛医头，脚痛医脚，没有前瞻性、系统化和体系，经常是率性而为，没有连贯性和一致性。

（二）价值导向不清晰，绩效管理体系运作不良

现在跳槽是一个热门话题。

据调查，90年代员工的流动率不到5%，但现在已经超过了10%。

员工跳槽的很多原因跟企业的激励机制有关。

激励方式单一、片面，主要通过表扬，奖励等手段针对个体进行，而且更多的是采用物质激励的方式，忽略精神激励的价值。

激励机制不仅表现在薪酬，如直接的工资、奖金、福利还表现在对员工长期的激励上。

人的需要和追求是多方面、多层次的，更高、更深层次的需求大多体现在精神方面。

同时工资薪酬的激励作用也不明显，在官本位价值观念导向下，主要实行的是按行政级别或职称高低分配收入的传统作法。

只要企业有效益，每个员工无论干好还是干坏都能长工资，并且国有企业对职工提供的福利保障不是作为激励职工的手段，而是企业对职工的义务，这是与市场经济相悖的，不但影响了部分职工重要性的发挥，也易加重企业的负担。

对职工的业绩考评，也往往流于形式，没有建立相关考核制度，并且大多情高于法，没有激励作用。

员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，也无法激发员工的积极性。

（三）对核心人才的开发保护不够

微软公司的人力资源管理理念主要概括为三个字母“ADK”：

A－吸引最好的人。

D－发展最好的人。

K－保留最好的人。

“只要他真是我们需要的人，要什么给什么”。

由此可见，企业核心人才的重要性。

核心人才不仅要能力出众，还要在理念上与公司保持一致。

但在实践中，国有企业核心人才流失的问题显得非常突出，其原因一是国有企业与合资、外资企业核心人才的薪酬水平相差非常悬殊，人才的资本含量与回报不均衡，核心人才的个人价值得不到体现，依据亚当斯的公平理论，核心人才流失不足为奇；二是由于核心人才的发展无法与公司的事业发展相结合，企业没能提供核心人才所希望的自己能有更大的发展空间，企业没能做到尊重他们的发展需要，不断为他们提供更大的舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内部条件如职位、福利、待遇等。

（四）人力资源的开发不够

人力资本投资和教育培训有很大的关系。

中国企业很关注对企业人力资本投资，强调教育和培训对组织效率提升的作用。

但目前，中国企业进行人力资本教育和培训的问题不在于不重视培训，而在于如何重视培训。

据抽样调查，只有5％的国有企业在加强对职工的人力资本的投入；20％左右的国有企业教育培训经费人年均仅10－30元；30％的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资,而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大数已放弃或准备放弃对职工的岗后或中长期培训。

民营企业对员工的岗后培训相对重视，但确缺乏规划，基本是头痛医头，脚痛医脚的状态。

从发达国家成功企业的发展经验来看，培训很贵，不培训更贵！

要获得可持续发展，必须重视员工培训。

部分优秀企业已经在观念上重视培训但效果不明显。

主要是因为培训没有与企业的长期发展目标联系起来。

其次没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。

再之企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使培训带有很大的盲目性和随意性。

（五）营造适合员工成长的企业文化未纳入人力资源管理范畴

企业是一种以人为本的经济组织，最终决定企业命运的肯定是人这个生产力要素中最具活力的因素，而要调动人的活力，必须依靠企业的灵魂——企业文化。

企业文化无时无刻不在影响着每一位员工，只有拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。

在我国“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，存在较多缺陷与错误现象：

一是表面上有十分系统和严明的各种规章制度，但没有明确的文化理念和价值倡导，导致这些制度很难有效执行。

二是许多企业的企业文化抑制了人的个性，只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，难以形成企业的内聚力。

三是人事管理部门很少营造和推进企业文化的形成与发展工作，这项工作基本上是由企业的工会、团委、宣传等部门来实施，与人事部门未形成合力。

总之，由于未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化在一个企业中所具有的约束功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、辐射功能未能很好地挖掘出来，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。

三、改进民营企业人力资源管理的对策建议

知识经济下，中国企业面临的最大挑战是如何“管理好知识”，即如何用科学的人力资源管理确保人力资本增值的问题。

由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序、轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在国内企业中依然很普遍。

因此，国内企业在人力资源管理理念和操作方式上，还处于比较初级的层次。

对民营企业而言，要解决上述问题，使企业跨越人力资源管理的初级阶段，我的建议是迅速搭建现代人力资源管理的系统框架，并在系统框架的指导下，逐步叠加先进的工具方法，强调落地实施和不断优化。

（一）建立以“创造价值、肯定价值”为核心的激励机制

美国哈佛大学詹姆斯教授对人力资本的激励问题作过专题研究，其结论是：

如果没有激励，一个人的能力发挥仅为20－30％；如果施以激励，将使一个人的能力发挥出80－90％。

由此可见，激励是调动员工积极性的主要杠杆。

在知识经济时代，创新成为企业发展的主题。

创新意味着创造价值，而企业能不能建立以肯定价值为核心的形式多样的激励制度是员工能否发挥能动性的关键。

因此企业应建立以薪酬激励和创新激励相结合的双维激励机制。

对员工在本职岗位的贡献和绩效以薪酬的形式激励，对在本职岗位创造的新记录、创新性工作或对公司有价值的建议采用创新基金进行激励。

尤其是对企业在发展历程中倡导的软管理工程、需要保持竞争优势的专业领域，应作为创新激励的常规性激励范围，以引导员工在和公司战略保持一致的方向下潜心钻研、开拓创新。

近年来，山东东阿阿胶股份有限公司出台了一系列科学、有效的与绩效管理挂钩的激励制度，如《薪酬管理制度》、《管理、技术、销售人员股权激励办法》、《薪酬晋升管理办法》、《总经理特别奖》、《培训》等的奖励办法。

为了鼓励员工创造价值、解决员工价值肯定问题，东阿阿胶股份有限公司建立了以价值输出和价值肯定为核心的“导师制（师徒制）”和基于竞赛原理和自我管理的“新记录“管理机制。

导师制（师徒制）的意义在于从组织、管理的高度上肯定了老员工（尤其是技术人员）在传授经验、知识等方面的价值；同时解决新员工进入公司后如何让他们快速融入团队，成为公司“有用”的员工。

导师制（师徒制）的核心是解决管理者在培养队伍方面为公司创造的价值，对新入司的员工、试用期员工、绩效差的员工根据岗位不同确定一对一的帮扶机制，明确帮扶人和帮扶目标，并根据目标实现情况对帮扶人进行奖励；同时对不同级别的导师每年进行评比，达到一定资格可享受相应级别的福利待遇，并和薪酬晋级挂钩。

大大提高了管理者的积极性。

新记录机制建立的思考是：

体育界的管理机制是最能发挥人的潜能的管理机制。

它最能激发人最原始的争强好胜的内驱力。

现有的奖励只是激励了少数人，但无法对大多数人的积极性和价值进行肯定。

如何平衡大多数人的利益？

为此对普通员工利用新记录调动积极性。

即除了正常薪酬外，员工可基于往年目标每年提出在本职岗位可以实现的新记录，并做出承诺。

只要能够预期实现，均可获得公司的新记录奖励。

这种机制一是调动了广大员工挑战自我、自我加压的内驱力，也营造了人人比学赶帮超的良好竞赛氛围。

公司提供了现金奖励、培训基金、带薪休假、出国考察旅游、公司明星等各种形式，满足了员工精神和物质的双重需求，尤其是满足了员工的社会心理需求，使员工成就导向不断增强，从根本上提高了公司的核心竞争力。

（二）建立和完善人力资源管理的系统框架

要实现对人事管理的彻底超越，一定要建立一个人力资源管理的系统框架。

即人力资源管理是什么，解决什么问题，管理实施的组织，过程谁来监控。

民营企业就是在北京专业的管理咨询公司（北京楚星融智咨询有限公司）的帮助下，迅速搭建了人力资源的管理框架，并首先完成了员工任职资格体系的建设。

在市场激烈竞争的今天，有了调动员工积极性的激励机制，还需牵引员工不断提升职业能力满足企业发展需求。

正像帕卡德定律所说的那样，没有哪家公司能在收入增长持续超过能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力情况下，仍然能成为卓越公司。

所以人才的配备和成长速度是否和企业发展的速度相匹配至关重要，它是直接影响企业战略发展目标是否达成的关键。

而在人才梯队的建设过程中，任职资格的建立是基础。

任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力，它是从称职胜任角度出发的，建立的以结果导向的技能/行为标准。

它是人力资源管理中最繁琐也是难度最大的环节。

任职资格是企业选拔和培养人才的标准，更是一种牵引机制。

根据企业不同发展阶段的需求，首先应识别建立关键岗位的任职资格标准。

通过标准对标，确定当前员工队伍的优势及和企业中长期发展目标之间的能力差距，并结合员工的不同级别进行有效激励和针对性培训，以帮助员工提升职业能力，做到人与企业战略的高度匹配，保障战略目标的实现。

民营企业围绕公司的十一五发展战略和目标，根据聚焦营销的指导思想，通过前期诊断、系统设计、明确目标及分步实施等四个阶段大力推进任职资格体系建设。

建立了销售总监、办事处经理、推广经理、地区经理、产品经理、销售财务经理、绩效经理和推广代表等8大岗位的任职资格。

任职资格主要包括学历、年龄、专业、工作经验、信用等组、业务模型和应知应会知识库。

完成了以办事处经理、地区经理为核心的7个岗位276人的测评。

通过素质测评，结合员工往绩及日常行为表现，从工作能力、工作业绩和价值观三个维度将所有的员工分为A、B、C三类，对A类员工制订了专项培训和能力提升计划，对C类员工采取警告和淘汰。

素质测评不仅是对团队的思想观念和基本素质进行了一次最全面的评估，为自己的团队管理明确了改进的方向。

进一步激发了整个团队的活力，促进了为人力资源效能的最大化。

在任职资格体系建设高效完成后，还将陆续建设战略绩效管理、面向产出