白俄项目计划管理推行方案.docx
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白俄项目计划管理推行方案
白俄项目计划管理推行方案
2010年9月9日
目录
一、国际项目计划新解1
二、国际工程计划管理经验总结1
1、对计划的认知方面1
2、P3推广方面1
3、计划编制方面3
4、计划执行方面4
三、白俄项目计划管理难易点、不足及改进4
1、软件方面4
2、培训方面5
3、完善计划管理内容5
4、应用日工统计5
四、国内项目计划管理反思5
1、进度的奖与罚5
2、计划的责与权5
3、P3推广方面5
4、计划编制方面6
5、计划执行方面6
五、针对公司计划管理模式的改进建议6
1、计划控制方面6
2、会议效率方面6
附:
白俄计划管理操作实务6
第一部分管理组7
第二部分管理内容及职责7
第三部分计划管理编码11
本文以国际明斯克项目计划管理的实际操作为据,以务实为本,重点讨论欠发达地区国际项目计划管理和P3推广的经验得失,同时对国内项目计划管理的一些问题进行反思。
一、国际项目计划新解
项目管理的实质即“综合协调各种资源,以解决项目履约中已发生的或将要发生的各类问题,使项目履约按照既定计划顺利推进”。
计划管理作为项目的首要工作和重要手段之一,主要体现在“把项目目标分解、量化到可操作的具体事件”,然后逐一实施,逐步完成目标。
计划管理中“宏观调控与深度执行”两要素是完成各种计划的基础和保证,否则计划管理就是一席空谈。
国际工程因外界环境的生疏性,失去了国内“现用现买”的方便要素,使各种资源的协调更加扑朔迷离、错综复杂,已成为制约项目发展的重要因素。
特别是像明斯克项目等处于经济落后的国度,市场基本还属于卖方市场,当地无论材料采购还是机械租赁均是项目进度顺利推进的难题,更不用提其他资源管理的深度协调。
国际明斯克项目凸现了在欠发达地区的国际项目管理必须首先做好计划管理,必须使计划管理的内容涉及到整个项目期,提前考虑和调研各种资源,进行综合平衡,辅之以高强度的执行力,从上到下严格按照计划的节点执行,方能掌握项目管理的第一把利剑,系统的解决各类问题,从深度上避免小的问题像滚雪球一样变成大问题,从而滞缓项目进度。
二、国际工程计划管理经验总结
1、对计划的认知方面
无论是在建设行业还是其他行业,计划是有利于项目顺利进展的手段之一。
第一认知,计划是上下、水平沟通的良好方法,只有将个人或集体思维以计划的形式表达出来,个人才能与同事、领导之间相互了解对方工作如何安排、重点在哪里,同时又如何相互配合,包括项目部与业主方之间、项目部与总部之间亦是如此。
第二认知,计划是对项目部职能部门的约束。
将项目目标分解成各种计划,各职能部门之间减少内耗、各负其责保障项目人材机调度合理化、正常化,才能促使各种计划完成,最终将项目目标完成,这类似于项目成本的分解与回归。
2、P3推广方面
2.1领导宣贯
项目领导一直强调计划的重要性,在实际操作中也是如此,结合公司领导的计划管理思路,对各种计划的编制、执行情况提出具体要求,并曾以‘项目管理’为题对项目全员进行培训IPMP,其中计划管理的讲解非常详细。
2.2成立管理组
为推动P3的普及推广,成立两个管理组:
项目管理组和进度控制组。
项目管理组成员由各职能部门负责人及副总、领导成员组成,项目经理为组长,主要负责宏观调控三级计划,并确定近期的工作重点;进度控制组由工程部各专业人员及现场经理及总工组成,现场经理为组长,主要负责依据项目管理组确定的工作重点编制、执行四五级计划。
2.3培训
针对两个项目管理组确定不同的培训内容与方法。
项目管理组的培训以查看为主,进度控制组的培训以计划编制、资源加载为主。
下面以三个培训为案例讲解培训的要点及目的。
⏹案例1:
(此次培训目的是让大家加深对P3的初步认识。
很多新进场的人员只参加过P3培训,或许只是听说过P3。
讲解过程以组装自行车为例讲解项目管理的九大知识体系,从而延伸到工程项目管理,讲解P3如何满足九大知识体系的管理,最终将P3定位在企业级项目管理软件。
)
案例2:
(此次培训参加人员以进度控制组为主,重点是计划编制,目的是让工程部人员达到计划编制、加载资源并进行资源平衡,同时对分组排序、过滤器等操作进行重点讲解。
通过两天时间的培训及联系,基本达到培训目的。
)
⏹案例3:
(此次培训人员以项目管理组人员为主,重点是计划查看、调整,目的是让项目管理组成员掌握如何对员工编制的计划进行整体调整、视图编辑以及简单的计划编制。
)
3、计划编制方面
3.1计划级别概念的重新认知
一级计划:
合同里程碑
二级计划:
是工程开工前在合同约定的里程碑的基础上进行编制的总控制计划,可以不参考预规或验评的系统划分,但是在项目开工后必须按项目质量部确定的项目划分进行调整二级计划内容的划分。
三级计划:
是由单项P3计划组成。
将二级计划按项目划分表重新调整组合、完善后,会形成数十个工程点,这类似于单位工程,以这些点为基础编制单项P3计划,然后将所有的单项P3计划组合成三级计划。
单项P3计划:
可以在工程开工前将施工方案的确切思路体现出来,并同时体现资源的安排调度情况,以避免某项资源对进度造成重大影响;如果图纸、设备或其他资源对工期产生影响,必须马上调整单项P3计划。
四级计划:
即月计划
五级计划:
即周计划
项目建立‘单项P3计划’概念,工程部全员通过编制单项P3计划熟悉P3的使用,加载主要资源并对其各个资源进行资源平衡,
3.2计划编制思路的改变
国际工程不能只考虑眼前的进度需求,还要从资源的连贯性上宏观组织施工。
资源的连贯性一方面是指人力,国际工程人力资源的调配不如国内方便、灵活,设备、图纸等资源的到场情况和国家相关签证手续都会对人员的进场造成影响,另一方面是指材料、机械的连贯性,在计划经济下的白俄采购材料和租赁机械对施工造成了相当大的困难。
案例:
国内在出零米和基座施工上,会将锅炉基础与主厂房基础同时施工,并且避开冬季施工,这样就会缩短很多工期,也避免冬季施工成本的投入。
白俄现场前期的土建施工以‘余热锅炉基础—>主厂房基础-->燃汽机基座’为主要顺序,并且锅炉基础与厂房基础受白俄电建打桩影响延期到冬季施工,如果按照国内惯例,肯定是大批量安排人员进场抢节点工期,之后再退场,可种方这在白俄根本不适用,因为我们要考虑管理成本的支出,更要避免出现窝工情况。
3.3计划编制深度的延伸
资源平衡是从P3上提出来的计划优化方法之一,其实软件的思维何尝不是从现实中提炼出来的呢,只是我们不知不觉得在计划盘点中、在施工过程中的资源调配中已经做了资源平衡,但那是靠经验,而且不能做长期系统的资源平衡。
在编制计划时依据资源直方图查看资源负荷情况,手动调整施工计划或依靠平衡规则自动资源平衡使资源负荷处于一个稳定的曲线并浮动在最大限量20%左右(P3默认25%)。
4、计划执行方面
计划执行的好与坏与以下两方面有很大关系,一是计划编制的合理性,二是非正常资源的影响,非正常资源是指暂时不能满足施工需求的资源。
第一方面已在前边分析此处不再重述。
第二方面非正常资源的解决方法是将公司计划控制制度里的非正常资源需求计划加以丰富、完善,使之成为现场更为实用的工具,让各职能部门各负其责组织所有资源满足现场需求。
案例:
燃汽机基础底板属于大体积砼结构施工,当时只有16个钢筋工,其中还有从另一个分包商中调配过来的,不只是钢筋工,按项目领导部署,全员皆兵,因为白俄有很多我们无法控制的不确定因素,停电、停砼(白俄电建供应)、泵车供应随时可能出现问题,当时已经准备好了所有应对措施、调动了现场所有资源,例如所有翻译回到现场保证全场对外联系畅通方便,履带吊车开到厂房旁边做好吊灰斗准备,准备好钢筋应对停电无法振捣的准备,一切的非正常资源协调,一切的非正常应对措施,最终保证了6月15日底板浇筑完成。
三、白俄项目计划管理难易点、不足及改进
1、软件方面
由于软件是单机版,很多功能无法体现出来,包括每天实际消耗的资源数量等等。
网络版中的PA及TEAMSHEET控件可以将每天的资源情况进行统计,最后形成一套真实的资源投入情况,对以后新开工的国际工程项目极为有利。
2、培训方面
项目前期培训必不可少。
白俄项目工程部已具备P6编制施工计划、加载主要资源以及资源平衡等能力,虽然为下个项目做好铺垫,但新项目初期及过程中仍然需要进行P6培训,一方面原因是软件应用不是很熟悉,另一方面是对P6项目管理思维领悟不是很彻底,再者就是考虑公司员工流失及新人补给的情况。
3、完善计划管理内容
白俄项目二三级计划整体框架未按预规或验评进行划分,与合同报价内容大不相同,导致费用方面无法加载。
下个项目的计划必须与合同报价框架相符(至单位工程),既规范计划内容划分又可以延伸P3功能做到挣值管理,进而更合理、深层次的分析进度偏差。
4、应用日工统计
公司MIS中定制的日工统计十分科学,对总结实际经验或形成企业人工定额都有很大帮助,只是由于白俄国家的原因致使项目开工一年都无法与公司MIS联网,这一方面的确是遗憾,希望下个工程从开工就用MIS中的日工统计,总结人力投入的真实数据,以后编制网络计划时加载人力资源将更为科学、合理。
四、国内项目计划管理反思
1、进度的奖与罚
奖与罚是项目计划管理的最后一道屏障,‘大奖大罚’是对项目组织工作的否定,是项目管理失误的体现。
国内工程当管理出现问题无法保障正常进度时通常会采用‘大奖大罚’,这从各个项目的计划管理制度中就可以体现出来。
国际工程与国内工程相比,分包商资源固定,但资源少,所以要求分包商资质、施工能力要强于国内工程,以保障天津电建在白俄建立良好的施工信誉,减少不必要的管理麻烦和管理费的支出,白俄工程开工一年未采用‘大奖大罚’也是因于此。
2、计划的责与权
工程计划的编制是属于工程部每个员工岗位职责内的,国内工程在制度里一直这么要求,但实际与制度相违背将计划视为虚职,由经营管理部兼任,即使近年来有些项目在工程部已经单独设立进度专业,但只是复制粘贴的角色,起不到真实作用。
个人认为,真正的计划工程师必须掌握现场资源情况、熟知各专业施工技术,在组织各个专业的施工过程中起着统筹安排的作用,否则就是虚职,浪费项目人员名额。
3、P3推广方面
做项目管理的都知道P3是一个庞大的、专业的企业级项目管理软件,类似于神机妙算、CAD、e-mis在其专业中的作用,但大多项目未曾真正接受P3,未曾将软件的项目管理思维体现出来。
为什么神机妙算、CAD、e-mis可以作为管理水平提升过程中划时代的产物,而P3却不能呢,原因有三,一是领导过多的重视经验,二是项目领导懒于变革,三是初入蓝巢的人员‘师带徒’中不含P3,从根本上没有认可P3。
4、计划编制方面
国内计划编制时一般是各专业编制好后传与进度管理人员进行汇总,专业之间的横向沟通非常少,计划会中对一些专业交叉的问题有时一带而过,但盘点计划进展时各种问题便显现出来,专业之间、分包商之间相互推诿。
计划编制的方法与态度导致计划失去指导施工的意义。
5、计划执行方面
计划编制的态度决定了计划执行的深度,每到计划盘点之时,总会有很多无法完成,各职能部门拿出无数理由搪塞没有完成的计划,其原因有三,其一,计划编制的不合理,无法指导施工,其二,各职能部门之间的内耗导致资源组织降效,其三,业主、甲方造成的设备、图纸影响。
只要我们正视计划,拿出保证计划、补救计划的措施,相信任何问题都会有解决的方法,计划执行不再是难题。
五、针对公司计划管理模式的改进建议
1、计划控制方面
建议季月周计划只考虑整个工程关键路径上的计划内容,非关键路径上的计划只确定N个最终完成时间点(或称之为二级、三级里程碑),关键路径的完成与否影响整个工期,所以我们集中力量保证关键路径的计划百分百的完成率。
其他二级里程碑的进度管理不要占用项目过多的资源组织时间和精力,完成情况对项目部分管领导、项目部职能部门、分包商逐层考核,这种考核一要加大力度,二要真实、彻底的考核,不要一边考核同时又找借口补偿的那种表面工作。
2、会议效率方面
会议的作用无非两种,项目决策的传达、项目管理人员上下或水平沟通。
在国内时曾经开过三四个小时的计划会,试问,领导有那么多决策去传达吗?
我们有那么多事情非要等开会才沟通吗?
国内的传统的是会前没有看材料,会上再逐条分析材料,临时安排工作,这种情况可以说十分糟糕,建议改进:
1、材料在会前一天提前发放,参会人员仔细研究会议材料,2、会上只提对会议材料有异议的内容,材料中的其他内容作为会议决定事项的一部分。
3、精简会议时间以提高效率。
总之,无论国内国外,计划管理模式不是一成不变的,只有根据现实情况灵活制定一套适合自己的模式,再不断的分析、改进,讲求务实,放弃太多的花架子,才能将计划管理工作做真、做实。
附:
白俄计划管理操作实务
白俄计划管理操作实务
第一部分管理组
项目管理组:
负责宏观调控项目整体计划;监督、促进项目管理工作。
●成员
组长:
李旭东
副组长:
闫云国张悦周波郑丽红
组员:
穆利国杨钢李迁赵军贾国永王保安
(随工程进展情况更新成员名单)
●专业活动
(1)、每月21日召开一次管理组例会,交流P3计划管理经验、讨论现存问题,确定月工作重点以及三个月工作重点。
(2)、每季度末21日在召开管理组例会的同时对二级计划盘点并及时纠偏。
(3)、监控各部门管理工作。
进度控制组:
依据项目管理组指定的重点编制三个月滚动计划及月、周计划,并严格按计划执行。
●成员
组长:
闫云国
副组长:
张悦周波
组员:
杨钢王振林志虎王彦军张宪楠王进增
郑金良卫萍张利国杨飞张军
(随工程进展情况调整成员名单)
●专业活动
(1)、每月23日召开一次进度控制组例会,交流P3应用经验、讨论现存问题;依据项目管理组确定的月工作重点、三个月工作重点编制月计划和三个月滚动计划,每周对月计划进行盘点、纠偏。
(2)、每周四晚上盘点月计划并制定周工作计划。
第二部分管理内容及职责
一、三级计划
1、具体管理内容
(1)、三级计划管理
三级计划WBS参考承包合同范围分为主体建筑、主体安装、BOP附属建筑、BOP附属安装、分步试运及调试,计划时间依据承包合同中约定的里程碑;计划更新频次按每季度一次进行,每季度末的月计划盘点会一同更新之后报公司工程处。
(2)50点单项P3计划
各专业编制单项P3计划,要求在本制度发文时间起3天内编制‘单项P3计划’的编制计划;单项计划必须参考三级计划的时间按相对工期进行编制,并按资源库内容加载资源,在经过人工、材料等资源平衡后由计划进度人员合并至三级计划里(要求平衡人力后超出限量20%);单项P3计划的编制情况每周周计划上进行汇报。
2、职责划分
进度控制组编制,项目管理组宏观调控,项目经理审批。
3、相关会议
每季末与月计划一起盘点,参与人员为项目管理组;依据现场实际情况调整关键路线以及合同里程碑之外的施工计划。
4、生成文件
三级进度计划,传阅全员并报公司工程处。
二、月计划
1、具体管理内容
(1)、三个月工作重点
依据三级进度计划确定三个月工作重点,并盘点主要资源情况;主要分为施工的重点、部门的工作重点。
(2)、月施工计划
Ø施工计划
由各专业施工计划组成,并加载主要资源。
Ø人力直方图
分为总人工的直方图、主要工种的直方图。
Ø资源分配情况
主要为钢筋、模板、砼、钢结构、管道等等主要工程量的统计、分配情况,由每条作业加载的资源自动汇总。
(3)、部门工作计划
要求各部门按具体专业进行工作量化,具备指导部门工作的条件。
2、职责划分
进度控制组编制,现场经理审核。
3、相关会议
(1)、每月22日盘点月计划及人材机等资源情况(若会议时间遇到节假日,届时调整,另行通知)
Ø分析未完成计划的原因,确定解决问题的措施。
Ø用记事本记录,每月统计一次加载到三级计划中。
Ø盘点资源,所有影响人材机的工作安排必须采用三定原则(定人、定事、定时间),包括确定‘事’的分管领导,以提高工作完成率。
人员需求计划
专业
需求
责任人
分管领导
人员缺口
到位日期
需求提出人
解决时间
责任人
建筑
……
……
材料需求计划(不作为采购依据)
专业
需求
责任人
分管领导
下月所需材料
预算提出日期
预计预算提出日期
要求到货日期
预算编制人
解决时间
责任人
建筑
……
……
机械需求计划
专业
需求
责任人
分管领导
需要机械
要求到位日期
需求提出人
解决时间
责任人
建筑
……
……
(2)、每月25日召开月计划会(若会议时间遇到节假日,届时调整,另行通知)
Ø会议发言内容分为两种,一种是原则性的,一种是具体性的。
原则性的安排是针对事件提出通用原则,当以后面对此类工作时不需要管理层再去重复、强调,按会议要求执行即可,具体性的安排需要定人、定事、定时间,无论工作难度,各负其责,再次召开会议时由分管领导解释其分管内容未完成的工作。
月计划会议程
1、参与人员
领导班子、各部门长、工程部专业负责人、各专业公司负责人、分包商负责人
2、会议流程及分工
(1)进度主管:
盘点月计划会纪要里要求各部门工作的完成情况;汇报本月项目计划完成情况,发布*月项目计划。
(2)各部门长:
汇报本月部门工作完成情况、下月部门工作计划。
(3)各专业公司负责人、分包商负责人:
提出需项目部配合解决的问题,由项目部相关负责人提出方案协调解决。
(4)项目领导:
对项目计划及现场施工提出总结性方案。
(5)进度主管:
控制整个会议过程,做记录,记录会议纪要。
4、生成文件
(1)、进度分析报告
2010年**月份进度报告
一、完成情况分析
1、横道图对比
2、未完项目原因分析、解决措施及计划调整
二、项目部下月计划
1、月计划横道图
2、人力直方图
3、主要材料分配情况
三、月计划资源需求
1、人员需求计划
2、材料需求表
3、机械需求计划
(2)、会议纪要
会议时间:
……
会议地点:
……
参会人员:
……
主持人:
……
会议内容要点:
一、本月主要施工情况分析
二、下月主要施工内容及要求
会议决定事项如下:
一、工程管理方面
……
二、物资采购管理
……
三、经营管理方面
……
四、安全管理方面
……
五、质量管理方面
……
六、综合管理方面
……
三、周计划
1、具体管理内容
周施工计划
2、职责划分
进度控制组编制,现场经理审核。
3、相关会议
(1)、每周四晚上召开周计划盘点会
Ø盘点月计划完成情况
Ø盘点周计划未完情况
Ø盘点下周施工计划
Ø月资源需求更新
(2)、每周五下午调度会前召开周计划会
Ø汇报月计划完成情况
Ø汇报周计划未完情况
Ø发布下周计划
Ø资源需求
4、生成文件
(1)、周施工计划及完成情况
第三部分计划管理编码
一、WBS编码规定
工程项目分解结构(WBS)主要反映白俄工程项目管理的层次与工作内容的划分,便于按不同的层次组织汇总工程信息,也为了便于各种资源、费用的汇总管理。
WBS编码第四层共50条,里程碑共19条,第五层共195条,在工程控制过程中将出现50个单项P3计划,计划内容会在第五层基础上延伸。
本工程的的WBS编码结构如下(层次间以圆点作为分隔符)。
所有WBS编码详见附表:
WBS代码
WBS名称
MSK5
白俄罗斯明斯克5号热电站一期改建工程
MSK5.0
里程碑
MSK5.1
主体建筑工程
MSK5.1.1
热力系统
MSK5.1.1.01
主厂房本体
MSK5.1.1.01.00
施工准备
MSK5.1.1.01.00.01
图纸会审
MSK5.1.1.01.00.02
单项P3计划
MSK5.1.1.01.00.03
材料、设备预算
MSK5.1.1.01.00.04
开工报告
MSK5.1.1.01.00.05
作业指导书编制交底
MSK5.1.1.01.01
主厂房本体基础结构
MSK5.1.1.01.02
主厂房本体框架结构
MSK5.1.1.01.03
主厂房运转层平台
MSK5.1.1.01.04
主厂房地下设施
MSK5.1.1.01.05
主厂房屋面结构
MSK5.1.1.01.06
主厂房围护及装饰工程
MSK5.1.1.01.07
主厂房建筑小专业
MSK5.1.1.02
余热锅炉房本体
……
……
……
……
……
……
二、‘施工准备’规定
在第四层每个单位工程所属P3单项计划第一部分均为‘施工准备’,主要内容为:
图纸会审、P3单项计划、材料、设备预算、作业指导书编制交底、开工报告。
其表现形式如下图:
三、作业代码规定
作业代码采用字母和数字的组合的方式,中间没有空格或符号,不同字母对应含义如下表所示:
例如:
主厂房基础开挖---作业代码为,JZZCF010001
汽包吊装---作业代码为,AZGLB040001
工程简码说明,见附表:
WBS代码
WBS名称
工程名称简写
MSK5
白俄罗斯明斯克5号热电站一期改建工程
MSK5.0
里程碑
MSK5.1
主体建筑工程
MSK5.1.1
热力系统
MSK5.1.1.01
主厂房本体
ZCF
MSK5.1.1.02
余热锅炉房本体
GLF
MSK5.1.1.03
汽机及附属设备基础
QJ
MSK5.1.1.04
集控楼
QKL
MSK5.1.1.05
余热锅炉及附属设备基础
GL
MSK5.1.1.06
烟道基础
YD
MSK5.1.2
电气系统
MSK5.1.2.01
汽机房A列外构筑物
BYQ
MSK5.2
主体安装工程
MSK5.2.1
燃-汽轮发电机组及管道
MSK5.2.1.01
燃气轮机本体
RJB
MSK5.2.1.02
燃机辅助设备及附属机械安装
RJF
MSK5.2.1.03
汽轮发电机本体
QJB
MSK5.2.1.04
汽轮机辅助设备安装
QJF
……
……
……
……
……
……
四、作业分类码规定
代码
长度
说明
JHCC
码值:
3
4
5
1
计划层次
三级计划
月计划
周计划
LCB
码值:
1
2
1
里程碑
一级里程碑
二级里程碑
ZRDW
码值:
湖南株州
河南新蒲
……
8
责任单位
湖南株洲嘉宇建设工程有限责任公司
新蒲建设集团有限公司
……
ZY
码值:
土建
锅炉
汽机
电气
热控
保温
……
4
专业
ZRZG
码值:
姓名1
姓名2
……
6
责任专工
五、资源代码规定(根据现场资源变化随时更新)
本项目P3计划加载资源暂时分为
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- 关 键 词:
- 项目 计划 管理 推行 方案