胜任员工胜任能力模型手册.docx

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胜任员工胜任能力模型手册

胜任员工胜任能力模型手册

　　在当今充满猛烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳固的资金来源成为企业进入市场角逐的前提条件。

许多公司发觉，要想获得竞争优势，关键就在于它们的职员能够实现这些优势的最大化。

简单地说，只有当公司职员有能力运用公司的技术时，其技术本身才有价值；一件产品的可见价值有多大，部分地取决于该产品的好处有没有被有效地表达出来（麦克兰根（McLagan），1989）。

　　然而公司或许会发觉，要（确信）职员是否具备对公司的成功专门重要的能力，那么不是一件容易的情况。

什么样的行为能够导致优良的业绩，关于不同的公司或者同一公司的不同职位来说都会有不同的答案。

因此，许多家公司差不多开始使用胜任能力模型来关心他们识别，要在一个职位上实现良好的业绩所必须需要具备的哪些技巧、知识以及个性，同时使用胜任能力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。

　　为了更好地明白得以能力为基础的人力资源治理体系（HRM）所能带来的好处，请想象这一情形：

你能够雇佣到有庞大成功潜质的职员，能够保证他们得到培训与开发来发挥出他们的潜力，同时能够提供一个评估体系，以使他们获得必要的反馈和指导来实现良好的业绩。

想象你能够把工作重点放在职员所需要的技能、知识以及特性上面，同时能够确保他们了解职位升迁或变动对他们的会有什么要求是什么。

最后我们再设想，你所确定以及开发的行为模式及技巧确实是成功之道能。

如何样才能做到这些？

通过确定怎么说是哪些特点使公司最杰出的职员取得了成功就能够实现这一点。

　　让我们来看一下一家公司是如何使用胜任能力模型来满足它的商业需求的。

一家抵押银行成功地实现了无纸化抵押（其特色确实是申请抵押几乎或者全然不需要纸质文件）而面临对手的庞大竞争压力。

为了应对竞争，该公司意识到它需要壮大自己的销售力量。

它需要迅速增加实地销售人员，但由于该公司产品专门，同时该领域中对优秀销售人员的竞争也比较猛烈，因此该公司也面临相当大的挑战。

与此同时，该公司还需要处理各销售平台的高离职率，以及各销售平台之间销售成效存在的庞大差异。

认真看来公司发觉，负责日常职员聘请以及销售人员治理的区域经理，关于工作的具体要求没有一个清晰的概念。

通常情形下，用于雇佣决策的标准——经理直觉认为一名应聘者的原有体会符合职位需要——并不能代表岗位要求。

公司的解决方案确实是要建立一个销售胜任能力模型（表1.1），来清晰界定胜任工作所需要的个性特点。

　　胜任能力模型有两种应用方式。

第一，将胜任能力模型融会到公司的甄选体系中，以此保证参与聘请决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩紧密相关的。

其次，将胜任能力模型融会到业绩治理体系当中，以此保证销售人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。

结果是，新雇佣的销售人员能够更快地实现最大生产力，同时离职率也会相应降低。

　　表1.1一家抵押贷款企业的销售助理的销售胜任能力模型

　　能力

　　思维灵敏

　　具有处理多个问题和细节的能力；细心观看；学习能力；

　　定量推理

　　具有依照数字进行推理、分析、得出结论的能力；能镇定地处理定量的数据资料；

　　发散思维

　　具有透过事物表面来深入摸索问题从而得出新颖的解决方案的能力；

　　品质

　　强大的情感承担能力

　　面对压力和不利的情境，能够集中注意力并保持工作效力；

　　果敢

　　在面对面的情形下能够掌控局势，并表现出机智和恰当的外交手段；

　　自主

　　在相当长的工作时刻里，在具有少量支持情形下，能够保持工作的动力并能独立自主地工作；

　　社交能力

　　期望与人交流；有热情；交际范畴宽敞；

　　竞争性

　　期望胜利，期望实现并能超越目标；面对困难，能持之以恒；

　　旺盛的精力

　　能够进入并保持快节奏

　　技能

　　差不多的销售技能

　　建立和睦关系、确定顾客需求、将产品的特色同产品能给客户带来的好处联系起来、处理目标和完成任务；

　　解决问题的技能

　　预见问题；征询别人的看法；区别现象与本质；修改提案，并实施解决方案；

　　表达能力

　　和不管大小的群体都能有效沟通；建立和这些人的亲善关系；向他们清晰地表达思想；捕捉人们的意见；明察秋毫；操纵局面；

　　辅导/培训技能

　　衡量学习需求，填补知识漏洞；简化信息；确保明白得；强化理想行为并鼓舞学习者；

　　知识

　　财务分析

　　明白得决策关于顾客、顾客的顾客及公司的财务方面有何阻碍；

　　明白电脑

　　能利用差不多的电脑技能来做销售打算，其中包括预定目标、顾客联系方式以及相关的经济数据；

　　产品知识

　　熟悉企业的产品、服务以及其他其他一些业务方面的重要知识；

　　竞争的环境

明白竞争的压力，以及企业如何与竞争对手及他们的产品进行竞争；

进一步明白得胜任能力模型

　　«美国词源»大辞典对胜任能力的定义是〝具有或者完全具有某种资格的状态或者品质〞。

这是一个专门好的一样定义，然而它并没有清晰地说明现在热衷于评估职员胜任能力的企业要测量和评判的是什么。

　　在企业中，一个广泛被人力资源专家同意的定义那么更加贴切，即〝一个人能够有效地或者杰出地完成工作，他所具有的内在的差不多特点〞（克莱姆普（Klemp），1980，p.21）。

还有一个更详细的定义，那么是依照参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任能力会议的几百位人力资源开发专家的建议得来的，即〝阻碍一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛同意的标准对它们进行测量，而且能够通过培训与进展加以改善和提高〞（帕里（Parry），1996，p.50）

　　胜任能力模型描述的是在组织中有效地扮好一个角色所需的知识、技能和性格特点的专门结合。

它被用作一种人力资源工具，来解决关于职员甄选、培训和进展培训与开发、评估和继任打算方面的问题。

尽管这看起来专门简单，然而关于要想鉴别和衡量这些胜任能力都需要做哪些情况，当我们考虑得越多，就会更加觉它的复杂性。

例如，技能能够是专门具体的能力，比方说操作一台机器或者写一句话来清晰地表达思想；技能也能够是相当抽象的能力，例如战略性地摸索问题或者阻碍他人。

显而易见，任何工作都需要专门多技能，这些技能依据它们的具体化程度或多或少能够进行衡量。

例如，要想设计一个测试来检测一个人打字的速度和准确性，以此来决定他是否能成为一个合适的文字处理人员，是相对容易的一件事。

而要确定一个人是否善于战略性地摸索问题以及是否具有阻碍他人的能力，从而能有效地胜任经理的职位，却不是一件那么容易的情况。

　　同样，知识既能够是可感知、可测量的东西：

你明白产品生产混合时期的合理压力是多少吗？

知识也能够是更复杂的东西：

你明白得巴西金融市场的运作吗？

全球金融市场的进展对它会有如何样的阻碍？

　　但在胜任能力的所有组成成分中，一个人的性格特点可能是最复杂，也最不行测量的。

一个人的性格特点能够是聪慧才智，内在天赋，也能够是性格倾向，这种性格特点暗示了一种猎取或使用某种特定技能或知识的潜力。

例如，数学方面的才智说明了能够获得会计技能的潜力。

其他其他的例子如机械操作能力、逻辑天赋以及天生做细致工作的爱好。

人的性格特点也描述一种个性特点，这种个性特点说明一个人与外界环境联系的专门方式。

如自信心、自主能力和情绪稳固性等品质特点，说明一个人能够应对某种情形、扮演某种角色和发挥一定的作用。

例如，自主能力这种品质暗示一个人在没有他人监督的情形下也能够圆满地完成工作。

　　明显，在一定程度上，个人的聪慧才智和差不多个性特点是天生的。

你不能像教某一种死记硬背的技能那样来教人具备机械方面的才智。

因此，一个具有机械方面才智的人更容易去把握机械工序，就如一个具有语言天赋的人能够更快地把握葡萄牙语。

即使是如此，仍旧有着越来越多的人认为那些看起来是天生的特点同样〝能够被改造和开发〞（齐姆克·克拉姆林格（ZemkeandKramlinger），1982，p.29），就如同前面第二个胜任能力的定义所说明的那样。

而且，那些即使看起来不能够量化的个性特点——比方说领导气质——当被转化成行为术语时，也能够被测量以及评估。

　　在我们的顾问公司Manus（一家治理顾问企业），我们认为胜任能力模型应该包括天生的能力及后天获得的能力。

这种胜任能力模型差不多上形成了一个金字塔（如表1.2所示），那个金字塔以天赋为基础，上面是通过后天学习、努力以及亲躯体验所获得的各种技能与知识。

而位于在金字塔顶端的那么是一些具体的行为表现，它们是前面讲到的所有内在以及后天获得的能力的外在表达。

　　表1.2胜任能力金字塔

　　用行为术语来表示这些能力是专门重要的，这有两方面的缘故。

第一，胜任能力模型要成为人力资源的有用工具，它不仅要定义良好的绩效所必需的胜任能力，而且还要提供范例来说明在工作中所表现出来的某一特定的胜任能力。

例如，在上面提到的那家抵押银行的胜任能力模型中，对解决问题技巧的定义（预见问题、征询别人的看法、区分现象和本质、修改提案并实施解决方案）给地区经理提供了具体的标准，来评估一个销售助理的绩效。

第二，尽管一个人内在性格特点在专门大程度上是固定不变的，然而他的行为却能够被改变和指导。

换句话说，让一个缺乏同情心的人变得去体谅别人是专门难的一件事（一些人可能说不可能）。

然而，与同情心相关的行为，例如倾听顾客的需要或者去解除他们的顾虑，那么能够通过培训和进展培训与开发来培养。

　　因此，在为建立胜任能力模型搜集信息的过程中——这其中包括访谈、问卷调查、专家小组焦点团体访谈或以上方式的结合——我们将重点放在了那些能够通过培训、辅导以及其它其他开发手段来指导或者改变的具体的特定的行为上面。

类似地，那个模型本身也用行为术语来表示。

这种方法也有助于胜任能力模型研究中测量因素的确定。

在假如可行的情形下，我们鼓舞通过观看优秀职员来证实：

模型中所描述的行为准确地反映了这些人的工作方法。

　　依照他们不同的目标，我们的客户依据他们的目标用不同的方法定义了胜任能力模型的范畴。

一些模型被用来确定与组织中所有成员相关且必须具备的核心胜任能力，不论这些职员出于处于何种级别或者担任何种角色。

请注意〝核心胜任能力〞那个术语用在那个地点指的是所有级别的职员表现出来的行为，而不是有时候我们明白得的那种业务上的特有优势。

例如，用心客户的核心胜任能力反映了专门的商业目的，它既是具有入门水平的客户服务代表（响三声后接、使用礼貌用语以及诸如此类的情况）也是地区经理所必须具有的能力（通过和谐组织间的资源来为客户解决问题、通过分析购买模式来确保产品的有效配置以及诸如此类的情况）。

其他的模型是用来准确描述，为了保证特定的单位、工作类型（例如经理或者顾问人员）、职务（例如分公司经理或者市场分析员）的效率所必需的都需要具备哪些胜任能力。

在最复杂的层次上，这些胜任能力模型还要考虑到职员所处的内外部环境的专门性、要打交道的客户或者顾客类型，以及阻碍某一项工作的具体因素。

这些因素都需要专门的胜任能力才能有效地完成工作。

　　假如你在考虑开发胜任能力模型，请记住以下几点。

尽管有些胜任能力模型，如用心于顾客或者解决问题的技能，在许多企业中是共同的，然而跟这些胜任能力相关的行为表现在不同企业之间却有专门大的差别，同样这些行为表现在同一企业的不同职位、不同工作及不同层级上，也是千差万别。

例如，成功的汽车销售行为就和药品销售行为有专门大的差别（尽管能力和个性特点可能是一样的）。

在一同一家组织内，有两份治理类的工作可能会面临不同的挑战，因此也就需要不同的技能。

为了使胜任能力模型尽可能有效，在开发它的时候，脑海中就要明确地明白它所针对的具体职位。

由于那个缘故，假如能够基于高质量的研究，然后依照实际情形进行改造，即使不是专门定制的〝一样性〞胜任能力模型，也会专门有效。

谁发明了胜任能力模型

　　在二十世纪七十年代早期，美国新闻总署的一名高级官员参加了由哈佛大学教授戴维·C·麦克莱伦（DavidC.McClelland）主持的一个研讨会。

戴维·C·麦克莱伦（DavidC.McClelland）是一位闻名的心理学家，他对动机和成就专门感爱好。

他研究出了一系列个性测试，来确定取得伟大成就的人所共同具有和展现的态度和与适应。

　　这位新闻总署的官员想到，麦克莱伦（McClelland）的这种方法可能有助于解决新闻总署在选拔程序中遇到的一个顽固问题：

尽管经常有黑人和其他少数人种经常申请美国新闻总署图书馆和的工作以及海外的文化事务，新闻总署最初的审查程序却几乎总是在选拔的初始时期就把他们给剔除掉了。

另外，这些剔除测试和美国新闻总署的官员在工作中的表现并没有多大的关系。

接下来这位官员就走上前来，给麦克莱伦（McClelland）教授提出了一项挑战：

他能否确定一位杰出的美国新闻总署官员的态度和适应，以便新闻总署能够依据比剔除测试更合适的标准来选拔雇员？

　　麦克莱伦（McClelland）的回答是确信的。

接下来他开始向美国新闻总署的人事总监和一些高层经理寻求他们手中最杰出优秀的雇员的名单。

他也要了另外一些人的名单，这些人工作稳固，然而却一点都不出众。

为找出这两种人之间的差别，麦克莱伦（McClelland）和他的同事查里斯·戴雷（CharlesDailey）第一对名单上的每一个人进行了集中的采访。

他们询问了五十个人，让他们描述三个表现杰出的事例和另外三个他们觉得自己做得一团糟的事例。

麦克莱伦（McClelland）和戴雷（Dailey）问了许多细节的问题，为的是能清晰地了解他们说了哪些话、做了哪些事、情况是什么时刻在什么地点发生的、还有什么人参与等等诸如此类的问题。

这些详细的描述使他们在分析这些案例的时候，能够发觉一个模式：

有哪些能力是优秀职员表现出来而其他职员所不具有的。

　　有些优秀的能力远不是我们所能想象到的那些简单的治理技能。

麦克莱伦（McClelland）对«纽约时报»的科学记者丹尼尔·格雷曼（DanielGoleman）说明说：

　　其中的一种能力是社会敏锐性。

负责文化事务的官员在国外遇到的一个典型问题是：

例如，华盛顿下命令说你必须上映如此或那样的一部电影。

假如这些官员身处北非，他们清晰地明白假如他们放映这部电影，翌日他们住的地点就会被付之一炬。

华盛顿的政客觉得这部电影专门棒，但当地人民会觉得这部电影是一种挑战。

这些官员要解决的确实是以何种方式来放映这部电影，既能告诉华盛顿的官员说他们确实执行了命令，同时也没有触犯当地的人民。

　　优秀的官员会想到在没有其他人在场的情形下先放映电影，并作适当的删节。

换句话说，他们具有社会敏锐性，因此他们明白当地的人民会如何反应，也明白他们提早应该如何样处理这种问题。

　　那个例子也表达了我们所发觉的另外一种胜任能力：

政治判定力。

它是在政府部门工作时需要具有的一种政治聪慧。

你必须能够在一系列的政策和命令中能够镇定地驾驭，在本国机构的具体要求和当地的现实所承诺的范畴之间找到平稳点。

你必须要了解能够做什么以及做不了什么。

（格雷曼（Goleman），1981，p.36）

　　有味的是，专家组所确定的许多对工作绩效专门重要的技能，跟麦克莱伦（McClelland）和戴雷（Dailey）采访的职员的日常职责是没有任何关系的。

　　为了证明他的有关哪些胜任能力必须具备的结论，麦克莱伦（McClelland）用这些胜任能力来测试另外一组被认为表现出众的官员和一组表现一样的官员。

利用专门测试个人的社会敏锐性的心理测试，以及用于测量其他其他一些关键能力的测试，他和戴雷（Dailey）发觉，表现出众的那些官员在这些测试中表现得相当好。

然而，那些被认为表现一样的官员在测试中的表现相当差。

因此，这专门清晰说明他们所确定的社会敏锐性和其他其他一些关键的胜任能力，与工作的绩效确实有关联。

　　在1973年，麦克莱伦（McClelland）写了一些关于公共服务工作中雇佣职员实践方面的文章。

他指出，将诸如智商测试或明尼苏达多项个性检查表等标准化心理和智力测试用于某些特定工作是不合适的。

他问道：

〝让一名准警察能找出单词‘辞典’的定义到底有多大必要？

有没有人相信，假如具备找出单词间相似之处的天赋，就会使得一个人成为一名优秀的消防员？

然而考取公共服务职位的典型测试就包含这些内容。

麦克莱伦（McClelland）提出要用胜任能力测试来取代标准化测试。

就像他所说的：

〝假如你想测试谁是一名好警察，那就去看看警察到底做什么。

跟着他，列出他所做的事儿，然后用这些情况作为样板来选择应聘者。

〞（麦克莱伦（McClelland），1973，pp.1-14）。

　　因此，这同一条建议，也可被应用于企业采纳的标准化测试。

这些测试推测的是职员学习情形，而不是工作绩效。

实际上，麦克莱伦（McClelland）组织了一个社科研究委员会研讨小组，该小组发觉学业不太好的职员不一定在生活中的表现就差。

　　跟大多好的方法一样，麦克莱伦（McClelland）的建议并不是什么全新的概念。

追溯到十九世纪二十年代，被誉为科学治理之父的弗莱德里克·泰勒（FrederickTaylor），提出治理界科学家的任务确实是要把主题分为几个组成部分，换句话说，也确实是分为几项胜任能力（雷林，柯立芝，1973，pp1-14）。

在第二次世界大战期间，心理学家约翰·弗拉那根（JohnFlanagan）研究出一种被他称之为〝关键事件〞的访谈方法。

这种方法通过收集关于行为表现的数据以及对人们在面临特定工作事件、危机、关键问题等等情形时的观看，来确定成功的绩效所需的重要特点和技能。

（弗拉那根（Flanagan））

然而，跟麦克莱伦（McClelland）的方法不一样的是，关键事件技巧没有注意到被访问者的思维模式和情感。

它要紧局限于观看到的被访问者的行为，以及其他其他一些被认为专门重要的内容。

然而，麦克莱伦（McClelland）用于美国新闻总署项目上的行为方法，后来成为开发胜任能力模型过程中的关键一步。

它扩展了研究的焦点，把个人经历和对事件进行的观看都包含在内。

小结

　　为了确定胜任能力模型对你的组织实现目标是否有关心，请问自己以下几个问题：

你是在聘请和雇佣具有你们企业现在和今后所需技能的职员吗？

当你雇佣到了你所能找到的最优秀的、最合适的应聘者，他们真地能够完成派给他们的工作吗？

你们有没有开发打算来关心他们发挥最大的潜能？

假如职员的行为有助于商业目标的实现，他们会可不能获得赞扬和奖励？

假如组织的文化或者战略在发生变化，职员是否明白他们需要如何样来支持这些变革？

在确保组织的成功所需的行为方面，职员是否有共同的看法？

假如要利用360度反馈流程，职员是否清晰他们在工作中应该表现出什么样的行为才能有效地工作，是否清晰他们需要哪方面行为的反馈信息？

他们是否专门了解这些行为跟商业目标的实现之间有什么关系？

　　假如对其中的任何一个问题你的回答是否定的，这也是专门常见的情形。

几乎没有一家组织对以后有充分的预备，或者目前拥有所有的体系来对职员甄选、进展、培训和继任打算方面作出做出最正确决策。

　　在下一章，我们会看一些企业的例子，它们采纳了胜任能力模型来取得它们的商业战略目标。

我们也会看一下胜任能力模型用于人力资源系统的一些具体方式。

胜任能力模型如何加强改善人力资源系统

作为人力资源治理系统的基础，胜任能力模型越来越多地被广泛运用（麦克兰根（McLagan），1997）。

在上一章里，我们了解了胜任能力模型能够解决满足的一些商业需要。

现在，我们来看一看它们如何被应用到职员甄选、培训与开发、评估和继任打算方面来支持这些商业目标。

本章第二部分所给出的一些案例，展现了许多家企业如何采纳胜任能力模型来实现各种各样的战略目标。

　　胜任能力模型在人力资源系统的每一个流程中都起着至关重要的作用（布里斯科（Briscoe），1996）。

通过确定有效完成工作所需的胜任能力，组织可把职员甄选、培训与进展、绩效评估和继任打算系统的焦点放在那些与高绩效最相关的行为上面。

尽管胜任能力模型带给人力资源治理系统的连续性就能够使组织获益，然而许多组织依旧选择了以渐进的方式把胜任能力模型引入到他们的系统中去。

跟试图把胜任能力模型应用到评估和继任打算方面相比，依据胜任能力模型研究的成果来增强、改进职员甄选或者培训和开发培训与开发系统会更容易地获得治理层的支持。

有一些因素，像组织文化、正在解决的商业需求以及关键决策者的支持，都有助于你确定从人力资源治理系统的哪一部分开始使用胜任能力模型。

　　在了解了胜任能力模型对各种不同的人力资源治理系统的价值以后，会有助于你判定如何样更好地把它应用到你的组织中去。

这也会关心你决定你的项目的范畴以及关键股东利害关系人，他们的支持对胜任能力模型有效地发挥作用是必需的。

表2.1概括了运用胜任能力模型给每一种人力资源治理系统所带来的益处。

第六章将把重点放在各种不同的人力资源系统中实施胜任能力模型的具体步骤。

　　表2.1人力资源系统中胜任能力模型的益处

　　人力资源系统益处

　　职员甄选给出全面的工作要求

　　更有可能雇佣到具有成功潜力的职员

　　尽可能减少在不能满足达不到企业期望的职员身上的（时刻和资金）投资

　　保证更系统化的面试过程

　　关心把可培训的胜任能力和那些难以开发的胜任能力区别开来

　　培训和进展培训与开发使人们能够把重点放在对效率有最大阻碍的技能、知识和个性特点方面

　　确保培训和进展培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩

　　最有效地利用用于培训和进展培训与开发的时刻和资金

　　为连续辅导和反馈信息提供了一个框架

　　评估让人们对监测以及衡量内容有一个共识

　　调整并促进了关于绩效评估的讨论

　　使有关职员在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢

　　继任打算清晰地说明某个角色或者某项工作所需的技能、知识和个性特点

　　提供了一种方法，来评估一个候选人是否差不多具备条件同意某个角色

　　使培训和进展培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任能力方面

　　承诺组织来测量〝中坚力量〞（具有专门大潜力职员）的数量

采纳基于胜任能力的绩效评估系统的益处

　　三十年来，许多经理、人力资源专业人士、顾问和专业学者一直在努力改善绩效评估系统。

尽管在一个局外人看来，绩效评估体系差不多取得了专门大的进步，然而，那个过程两方面所涉及的人中，专门多会说这其中还有专门大的改善余地。

依据我们的体会和来自客户的信息，我们确定了以下几个关键的问题：

?

绩效标准缺乏一致性?

在评估取得的成绩和取得成绩的方法之间缺乏平稳?

专门难收集相关的充足的数据?

监督者缺少机会去观看行为表现?

不能够处理关于一个人的大量的数据?

在讨论绩效方面的不足时，不够明确具体

　　我们并不把基于胜任能力的绩效评估系统看成是万灵药，然而我们相信把胜任能力模型纳入那个系统会带来以下几个优点，能够解决许多问题。

　　让人们对监测以及衡量内容有一个共识

　　在这种情形下，把胜任能力模型纳入评估系统能够有针对性地解决上表中我们所列出的前两个问题。

把胜任能力模型纳入评估模式，确保了在完成情况和如何样去完成之间的平稳。

胜任能力模型说明，一个组织关怀的不仅是结果，而且还有取得这些结果的行为表现以及方式。

如我们在其他人力资源系统中看到的那样，胜任能力模型使得老总和他或她的直截了当下属能够共同了解：

什么与高绩效相关同时是专门重要的。

那个模型同直截了当下属的具体商业目标一起，明确地列举了用来衡量该下属工作成功与否的绩效标准。

那个标准是用来测量衡量那个职务中的效率和成功的。

因此，在评估中，雇员关于组织对他们的期望，就会有更少的主观臆测和误解。

　　有重点地进行以及促进绩效评估讨论

　　我们还没见到哪一位老总会期望绩效评估讨论（也许直截了当下属也是如此）。

因此，只有在有好消息的时候例外，然而